许志锋整理-综合练习及例题分析思路.doc

各章的综合练习和例题分析
战略管理是一门实战性比较强的学科，结合案例来学习能锻炼大家用战略的思想来看待问题，因此，综合练习中会给出一些相关的案例，并通过一些例题分析给出思路，大家要积极思考！
第一讲 战略管理概述
1. 小案例讨论
课程中提到战略是一种思考，有时需要直觉和灵感的“艺术”，需要一种巧妙计划的思维，下面的小案例设定一种情景，想象这种情境下你有什么灵感？
你开车去观看一个大型比赛，假设f1方程式英国大奖赛，人潮涌涌，由于晚点了，你停好车还没有记住停车的位置就冲进了赛场。回来的时候，从一个像是离开时走出来的出口走进了停车场，但显然走错了方向，再也找不到你的车了。停车场是一个平面的车场，你就像是置身在一个汽车的海洋中，在一个错误的地方寻找自己的汽车，而你的汽车又是比较大众型的。你有什么办法找你的车？从战略角度去评价各个方案，可以讨论出一个最佳方案。

思路要点：
※ 发展一个战略时，需要创造性和变革性思维而非仅仅分析
※ 为了获得竞争优势需要创造性挑战资源的约束，获取和配置资源
※ 在战略选择时，在各种选择中权衡、交换是必要的
※ 理解那些 或许没有外在自我表现出来的潜在机会的重要性
※ 事实上，最佳的战略往往是由简单要素组成的
参考答案：
② 拿着你的钥匙，到处找类似的汽车按，看是否有反应(但是区域很大的时候很会耗费精力和时间，没有考虑到资源的善加利用)
③ 从大赛主办方那里借一个很大的梯子，在上面寻找你的汽车
④ 在没有损坏它的前提下，爬上广场中间那辆车的车顶（可能会被车主发现，受到外部因素的制约）
⑤ 租一辆直升飞机来搜索(费用高昂，受成本制约)
⑥ 用全球定位系统来寻找，请求相关资源设备协助（你的汽车要安装相关设备，受内部环境制约）
⑦ 一直等到所有汽车都开走（似乎不是很巧妙的方法）
⑧ 找到停车场服务员，给他一点好处，让他召集其他服务员帮助寻找到汽车（善用资源，调动人员，目前暂时比较好的方法）

2. 小案例讨论
三个人在同一个建筑工地工作，他们做的是同样的工作，当被问到他们在做什么的时候，三个人的回答炯然不同。第一个人回答：“我在敲石头”，第二个人回答：“我在挣钱糊口”，第三个人回答：“我在建一座伟大的教堂”，除了心态的问题以外，换一个角度思考，在不同目标下，他们的行为会有什么差异？
结合企业的目标陈述和人物陈述的学习内容，回过来思考这个问题，可不可以描述出他们各自的任务陈述？

思路要点：
某程度上，目标和任务陈述相当于对企业“存在理由”的回答。目标陈述是回答了“企业要成为什么”的问题，任务陈述回答了“企业的业务是什么”，即为了成为目标陈述那样的企业，需要做些什么来实现。
一个明确的目标为制定详细的目标陈述奠定了基础，应当尽可能简短，最好只有一句话，只展示一个态度和发展方向，而不是具体细节的阐述；制定明确的任务陈述对于有效树立目标和制定战略至关重要，揭示了企业要想成为什么样的组织和服务于什么样的用户这些远景内容。 对任务陈述的撰写不存在一个最佳的答案，只是通过对其他的陈述做出对比才会提高，要结合书上案例来学习。

参考答案：第一个人的任务陈述是“我要敲最多的石头”或使得“敲石头的效率最高”，可能会采取购买重型机械，不顾成本的完成目标；第二个人的任务陈述应该是“我要挣更多的钱”，可以考虑的是否能通过廉价购买第一个人敲的石头，高价销售给这个工地，赚取最大的利润；第三个人的目标是“完成最伟大的教堂”，任务陈述是“这个教堂尽可能宏伟美观”，在敲石头的过程可能更多考虑石头的材料、种类和大小的问题，而不考虑成本。这个故事中选择没有优劣之分，只是在表现出在不同的目标导向下将做出不一样的举动和战略选择。对于企业而言，一个明确的目标陈述能让企业明白自己的目标是什么，从而做出战略决策。
第二讲 战略制定之环境分析
思路要点
1.竞争环境可以考虑用五力模型来整理思路，五力模型在分析一个行业时尤其有用，具体的行业对于关键因素的影响各不相同，像这里的案例，其实涉及到两个市场，微波炉和空凋。

微波炉市场主要是涉及行业内竞争、潜在进入者的威胁、购买者的影响这三个关键因素
（1）行业内竞争者：日本的松下、夏普、日立、三洋和三菱，韩国的三星和ＬＧ，美国的惠而浦、法国的万能等纷纷在华投资设厂，打造自己的微波炉品牌
（2）潜在进入者：美的集团宣布全面进军微波炉产业，并宣称总投资额超过一亿元，市场定位在中高档品质微波炉，与格兰仕一向低价微波炉市场不正面冲突，侧面攻击强占市场空白。
（3）购买者：首先，微波炉市场正处于成长发育期，消费需求潜力巨大，微波炉市场仍大有可为；其次，微波炉市场行业利润已比较微薄，微波炉进入了微利时代；第三，消费者需求多样化，要求高品质，个性化的产品
总的来说，微波炉市场已逐渐步入成熟期，大规模生产以获得的竞争优势已有所下降，需要顾客导向的思路来调整战略导向

空凋市场：
（1）行业内竞争者：市场形成了完全多头竞争格局，海尔相对而言是一“寡头”，而其它几大品牌之间差距不大，竞争特别激烈。
（2）潜在进入者：空凋市场技术、资金门槛双低，使竞争更加激烈，不仅是国内各家电巨头，国外品牌伊莱克斯、西门子、飞歌均参与到这个竞争当中。
（3）购买者：空调目前在我国的普及率仅为８％，变频空调不到３％，国内空调的市场占有率还不到３０％。以中国空调业２０％的成长速度计算，中国空调业正要进入高成长期，仍存在巨大的市场潜力。
总的说来，相比起微波炉市场的成熟，空调市场正处于“群雄争霸”的竞争淘汰期，竞争环境要比微波炉市场激烈

2．正如梁总提到的与其什么都做，但由于资源有限，什么都做不精，做不好，不如集中资源做精、做好一个产品，做出绝对的比较竞争优势。……格兰仕从跨入微波炉行业起，就确定了专业化与规模化的发展方向。
首先，格兰仕的竞争优势无法完全转换到空凋行业，在渠道和人才资源或许可以共享，但其核心优势在于微波炉大规模生产带来的低成本优势，这种优势无法转移到空凋行业。
其次，格兰仕在空调生产中，没有核心技术，也很难通过复制微波炉的模式来实现竞争优势
第三，空凋行业竞争激烈，门槛低，潜在竞争者容易进入市场，难以形成持久有效的竞争优势

3.美的之所以进入微波炉市场，是因为看到中高端市场的空白，这说明微波炉市场并不是没有利润，只是在低端市场的利润开始微薄，通过开发新产品，渗透市场，开发高端市场，格兰仕可以找到新的利润增长点，而专业化可以更好的利用其本身的竞争优势，品牌资产。

第三讲 战略制定之战略分类
思路要点：
1.伊莱克斯的战略转型中出现的最大问题在于没有确定明确的战略方向，以致在竞争中不断凋整，最终面目全非：
（1）战略不确定，转型过快。多元化速度太快，缺乏整盘考虑，在中国市场定位的频繁转换和一系列市场行为使其与企业理念“全球信赖 备受人爱”，在消费者心智中原本清晰的形象模糊起来。
（2）定位没有相应的产品或者服务来支撑，侧重于炒作。原本的定位高端的品牌形象被低价格战略拖累，缺乏相应优秀的产品来支撑品牌的高定位，服务也流于表面，使得只能以价格战来冲击销量。这是明显的缺乏战略考虑的短期行为。
（3）渠道滞后，缺乏联盟的支持。对于家电行业，渠道决定一切。伊莱克斯在渠道中关系淡薄，它是以营销公司买断各生产基地产品的经营方式而存在的，为了参与价格竞争，通过压低产品的买入价来实现。这就使得生产厂家受利益驱动，又压低下游供应商的价格，这样整个渠道链条都处于利润微薄状态，相互斗争“分蛋糕”，而非“做大蛋糕”。对家电连锁这一新兴渠道，它也没有认识到重要性，两者摩擦不断。基本伊莱克斯的渠道关系只是利益的驱动，没有信任联盟关系可言。
（4）传播上缺乏以致的形象，其VI标识也非常混乱，与其品牌内涵不符。品牌理念没有贯彻，这与战略实施上有很大关系。

2. 首先，恢复品牌定位甚至比重新塑造一个新品牌要困难的多。伊莱克斯已经沦落成一个中、低端的品牌形象，难以改变消费者观念
其次，现在中国市场竞争之难度，相对于90年代国内品牌尚显稚嫩，其他外资品牌尚没有发力的时候，已经远远生于当初。如果缺乏核心优势支持难以实现品牌化。
这就涉及到第三点，目前家电业位居高端定位的品牌中，伊莱克斯并没有明显优势。
在这样的环境下，伊莱克斯一方面可以考虑撤退策略，紧缩或者转向，选择一个市场好好的经营，或者直接放弃，重新打造一个新的品牌；如果要坚持这个品牌，则一定要考虑竞争优势的所在，考虑长远的发展，低成本、差异化、或者是集中化，本土化品牌立足还是延续国外品牌的形象，选择好战略后要有意识的延续用产品和服务加以支撑自身的定位。

第三讲 战略制定之战略分析和选择
思路要点：
低成本的优势首先在于成本很低，无论是生产成本还是宣传成本，通过生产单一的产品来实现规模化，以降低固定成本的分摊；其次，造成了行业壁垒，使得新进入者需要达到一定生产规模，达到一定的成本控制才能进入；第三，更容易实现品牌，因为便宜，受到大众的欢迎，从而品牌也更容易为人所推广，形成一种风气。
低成本劣势在于技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销，比如出现更新的生产汽车的技术，则原有的设备成为负担；顾客的价格需求弹性降低，转向品牌，即顾客不再特别关注价格而转向个性化需求时无法满足；为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性较差。
在当时的环境下使用低成本战略存在这么特殊的几点：
（1）这也是最重要的，顾客需求单一，价格弹性大。但是产品不丰富，品种单一，顾客只要有产品就足够，对价格很敏感。大众对于定制的车辆无法负担，贵族毕竟是小众人群。这里始终强调的是顾客导向，在现在的汽车市场上，生产单一的产品无疑是找死，这是由顾客决定的
（2）当时的工艺不发达，通过改组简化工序，增加流水线作业，大大提高了工艺加工技能，能有效大幅度的减低成本。
（3）结构分明的组织和责任制，以满足严格定量目标为基础的激励，能实现严格的成本控制和监督工人完成共做的积极性。
第四讲 战略实施之企业战略与组织结构

思路要点：
企业生存的内部环境环境和外部环境都在时刻发生变化，企业要保基业长青则必须与时俱进，根据企业生存环境的变化制定出相适应的发展战略，而企业发展战略的变化又往往需要企业组织结构的调整与之相配合，通用电器从60年代到90年代的发展历程，是企业通过组织结构调整实现战略计划变革的范例。
（1）60年代的通用电器采用了四层的利润中心结构，“小到一个人足以管理的程度”反映出通用电器将分权式企业组织的思路贯彻得非常充分，整个企业结构可以看成一个多分部结构，这个结构保证了企业各分部都有足够的自主权去为企业创造最多的利润。当时的通用电器处于业务高速扩张时期，分权式的组织结构对企业发展非常有利。
（2）然而60年代的通用电器追求的更像是企业的短期利益，进入70年代的通用电器认识到了这种短视战略的弊端，重复成本和盲目投资的出现使通用电器感觉到了制定企业更长远的发展战略的必要性。此时企业需要借助长远战略解决的两个关键问题，一是资源的统筹，二是投资的规划。为了解决这两个问题，通用电器成立了独立于生产部门之外的战略制订部门，以便能站在更高的视角上对各部门的生产运营进行总体规划。
（3）90年代的企业生存环境对通用电器的发展战略提出了更高的要求，一方面市场竞争进一步加剧，另一方面，通用电器的业务进一步复杂，两方面的因素综合作用，通用电器意识到在原有的组织架构下，各部门制定的战略难以充分的考虑到企业不同管理层之间以及企业不同业务单元之间的联系，因此，新的部门——大部就在此时应运而生，通用电器的战略从而更加多元化，为相互联系的几个部门甚至整个公司制定的战略也都成为可能。

第四讲 战略实施之企业重组和流程再造
新惠普
参考思路
1． 惠普的企业文化特色？

首先，惠普的企业文化经过企业发展的长期积累而变得博大精深，与康柏合并之前的惠普已经是一个企业文化内涵极其深厚的巨型公司，“客户第一，重视个人，争取利润”的企业文化以“惠普之道”之名为人熟知。
其次，惠普的企业文化建立在巨型企业多年的企业运营基础之上，以稳重严谨以及注重计划为主要特色，且惠普之道完整地构成了惠普发展的动力系统，可见企业文化具有良好的战略繁衍能力，给人根深叶茂之感。
再次，惠普的企业文化具有良好的包容性和可再塑性，惠普与康柏作为全球前三的计算机设备制造商能够成功合并，并且惠普还要在合并之后成为合并企业的主导品牌，这些都成为了对惠普企业文化包容性的试金石。两个大型企业文化的融合，不是简单的合并，惠普在企业合并之后成功的保留了原有文化中的稳重严谨的优点，同时吸收了康柏文化中灵活迅速反应的特点，证明惠普文化具有良好的可再塑性。

2． 惠普的企业文化在合并康柏的过程中，在组织调整上起了哪些作用？

在企业文化融合方面，新惠普组织的上的调整需要形成新的与之相适应的企业文化，在与康柏合并后，惠普依靠“惠普之道”，为康柏这家年轻而富开拓精神的公司，重塑了更为高效的管理体系和更为坚实的文化基石。惠普吸收了康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，建立了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。新惠普文化秉承了惠普之道的核心价值观，再发扬康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。
在人员调整方面，惠普坚持了原有企业文化中“重视个人”的精髓，在任命新惠普经理人员以及决定员工去留的过程中都以选人不分出处为原则，在新组织形成的过程中最大程度上保持了人心的稳定；而在人员组织稳定之后，惠普发扬其注重计划的企业文化特点，系统的重新调整了每个员工的分工，起到了稳定组织的作用。
在战略调整方面，惠普发挥其开放的企业文化特点，在确立惠普为新组织唯一公司品牌的同时，保留了康柏在相关产品中的品牌，做到惠普与康柏产品品牌的和谐共处，稳定了新组织的品牌战略。

参考文献：
其实与战略，品牌发展的相关资料有很多，平时可以多上网或者找一些资料参考，以下只列举一部分：

《21世纪经济报道》
《蓝海战略》

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