1、張忠謀本日講課內容 1998/09/30 - 2
經營管理是一門活的學問，不像物理或工程，你學會了這些理論就可以解決問題。經營管理沒有一套完整的東西傳授給你應用，因為這些模式常常在變，舉例來說，二十世紀初的經營管理，指的是時序研究﹝Time Study﹞，例如洛克斐勒就在研究工人階層在執行某個動作時，要花多少時間。到了一九四○年代，通用汽車執行長史隆又提出管理學上新的想法，他認為公司一方面要中央集權﹝Centralize﹞，某一方面又要地方分權﹝Decentralize﹞。到了一九七○年代大家又開始崇尚日本的管理制度，而日本是強調團隊的力量，但是實際上每一個組織都是不同的模式，
2、不管是地方分權、中央集權、或是團隊力量，都不是絕對可行的模式。
企管大師杜拉克也曾表示，以往讓大家參與決策制定的過程被認為是很好的制度，但是要是一艘船要沉了，船長還要透過開會的方式來尋求解決辦法嗎？他最好是直接下命令準備應變。我的意思是，經營管理不是一套辦法在各種情況下都能使用，也不是在同一公司內都可使用。
我所謂的知識，不是像父母拿著湯匙，一瓢一瓢的餵你們吃飯，我希望藉由這堂課，養成你們觀察、學習、思考、嘗試的習慣，而這也是經營管理者終生所追求的事情。如果我在這堂課一百個學生中，能有十個、十五個學生養成這些習慣，我就很高興了。
我很希望大家能養成思考的
3、習慣，想，想，想，ＩＢＭ喊出THINK的口號是很對的。我上次講了一些題目，例如葛洛夫建議我們要做終端消費需求的提供者，講到韓國的過度投資，還有柯林頓的緋聞事件。這些經營管理的人都要有所瞭解，例如柯林頓的新聞，其實是人類價值觀改變的里程碑，無論事件未來如何演變，這個里程碑的重要性已經確立。
你們或許會覺得我講課有點海闊天空、天馬行空，好像與經營管理沒有關係，其實我從事經營管理三十多年，我的興趣包括政治、文化、經濟等，這些都是經營管理之學。在我求學階段中，大部份的課程都是理工科目，但是我印象最深刻的教授，卻是大一在哈佛大學的人文學﹝Humanity﹞老師，我修這門課非常辛苦，一個剛
4、從香港到美國念書的學生，就要念荷馬的「伊里亞德」史詩，這個作品好比中國的詩經，你想想一個外國人懂一些中文，就要去念詩經是多麼困難。我在伊里亞德之後，還要念羅馬詩、密爾頓的「失樂園」等書，這些都是西洋文化變遷中不同時代的代表作，這位教授的樣貌現在還深深在我眼前，很瀟灑、很天馬行空，可是他對西洋文化的變遷俯拾皆是，毫不費力如探囊取物，但是我早已忘了教我牛頓三大定律的教授。
這個人文學的教授就是活學的人，而經營管理也是一門活學，我希望這門課最重要就是能啟發同學的智慧生活。我所謂的思考的步驟，就是觀察、閱讀、學習及思考，其中工作上的觀察約佔三分之二，工作以外觀察佔三分之一，而工作上的閱
5、讀佔五分之一，公餘之暇的閱讀佔五分之四。學習則是觀察加上閱讀的結果，至於最重要的思考，有關工作上的思考只佔我生活的一小部份，我的大部份思考都是工作以外的事情。我所謂一個世界級的企業，就是一直在學習思考的企業。
談到企業文化，在台積電有很多主管從國外大公司回來，我曾經在台積講課時，問他們以前在這些大公司內有哪些企業文化的特點，他們的看法是：ＩＢＭ尊重個人、追求卓越、深思後再行動，惠普則是尊重個人、人性導向、興業家精神，英特爾為結果導向、建設性的矛盾﹝Constructive Confrontation﹞、追求卓越，及一視平等、紀律，其中建設性矛盾是英特爾有名的文化。德州儀器則是誠
6、信及實際成效導向。
我所謂的企業文化，要當成公司行為的典範，而不是隨公司成長自然形成，要由創辦人或執行長制定出來，當成主動出擊的準則，這也是領導者的責任。在員工升遷的時後，不只要看他過去的工作記錄，更要看他是否認同公司的經營理念。企業文化好比公司的「軔性」，當公司遇到挫折可以藉此而得以克服。一個公司的成員應該要志同道合，所謂的「志」就是願景，而「道」就是企業文化，但是道不同則不相為謀。
接著我要講到組織。一般的企業組織不可避免的會形成金字塔式的結構，但是這種模式的缺點，在下情上達時要經過數個層級，當最高層聽到時不僅為時已晚，訊息也被「過濾」的只剩十分之一。現在有
7、了電子郵件系統，訊息傳達的效果或許會改善一點。金字塔式組織還有一個缺點，就是減少各級主管的價值，在台灣常看到三個人就有一個人管，這個附加價值很低，一個企業的層級越多，主管的附加價值也就越低。
我這二十年來所喜歡採用的模式，是革新性的扁平化組織，層級少，每個人管理的事情多，常常是十幾個人向一個人報告。還有一種「流體型組織」，就是同層級的人可以管別人的事。這種互相參與的管理，可以建立開放的「建設性矛盾」環境，互動機會多了，很多問題都可以在同一層級之間解決，總經理最好不要管太多事，而將大部份的時間用在思考未來上。如果事事都要報告老板才能獲得解決，無異庸人自擾。而公司董事長要花七五％的時間思考未來，總經理也要有五○％的時間在這方面，同層級主管的工作可以互相替代﹝Mutual Replaceable﹞。這個不是理論，這個已經有成功的案例，例如我過去在德儀的時後，大家同仇敵慨很合作，我相信有五年的時間是這樣的氣氛，如果能夠實
行成功的話，效果會很好。
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