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ＣＦＯ实战：全部推进精益管理工作
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位居全球前10位的杜邦先锋、孟山都、先正达等跨国种业集团已经全部进入中国，凭借资金和技术上的优势迅速占领了市场。以杜邦先锋为例，其占据全球 种子市场份额的20%与北美市场的40%，其目前主打的“先玉335”玉米杂交种在中国东北适应区域的占有率约75％，而在吉林省整体的市场占有率竟高达 85%。这意味着，单就玉米这个品种来讲，剩余数千家持种子经营许可证的中国企业，在这一区域分得的市场份额不足1/4。
除了国际巨头们强势挤压之外，国内种业的内生空间也不容乐观从2006年至2011年全国种子供需走势不难看出，中国种业基本上长期处于供大于 求的状态；行业周期性波动明显，在行业低谷期，部分种子企业难以为继，纷纷转行或倒闭；随着自然天气灾害频发，种子的质量风险、适应性风险加大；种子企业产业链条较长，管理难度较大。” 中国种子集团公司（简称“中种公司”）财务总监王鹤飞对当下种业面临的困境和盘托出。
在外忧内困的形势之下，面对国际巨头雄厚的资金实力、强大的创新能力、灵活的营销模式、完整的产业链等竞争优势，王鹤飞强调中国种业别无他法，只有奋起直追。
与挤压共舞
以农业大国着称的中国目前有约8700家种子企业，处于散、乱、弱、小的局面之下。随着美系品种进入国内，玉米的种植和销售模式发生了改变，中国种 业面临着更为严峻的挑战：一是新品种研发周期长，投资风险较大，因此很多种子企业不愿意投入资金从事育种和研发活动；二是企业大多通过租赁农民土地进行制 种生产，靠天吃饭，同时相对于粮食生产，制种技术和工艺复杂，农民制种积极性不高，育种基地不稳定。
为了缩短与跨国公司的差距，同时振兴本土种业的发展，国家近年来不断投入专项资金，引导中国种业健康、持续的发展，随着各级政府对种子产业的重视， 企业也面临产业升级的关键时期和发展的黄金机遇期。“另外国外种业的发展也给我们提供了宝贵的经验，相信用不了多长时间，中国种业会有所改变。随着部分大 中型种子企业，特别是国有种子企业核心竞争能力的提高，他们将成为国家安全供种体系的中坚力量。”虽然目前的形势很严峻，王鹤飞还是对挑战之下的机遇充满 信心。
中国种业自1978年第一家种子公司成立，已经走过了30多年的产业发展历程，期间完成了从行政化向市场化转变的过程。目前中国种子市场价值居于世 界第二位，但与之对应的是中国还没有一家种子企业进入全球10强。“主要原因在于，一是种子产业集中度较低。国内大多种子企业比较重视区域化经营，但规模 普遍较小，研发投入不足，缺乏核心竞争能力；第二是国内种业产、学、研分割，产业集成度较弱；第三是品种的同质化比较严重，产业效率较低。”
作为一家最早设立并专业化经营农作物种子的中央企业，中种公司将缩短与国际种业巨头间的差距、保障国家粮食安全作为战略首选。“中种公司作为这几年 通过实施‘并购联合、管理升级、作物布局、区域领先’的战略举措，在育种研发、生产加工、营销服务等方面取得了一定的发展和进步，但与国际种业巨头相比， 中种公司还有很多方面需要迎头赶上，希望未来通过国家提倡的走出去、引进来战略，能够抓住难得的历史发展机遇，尽快缩短与国际领先的种业企业的差距。”王 鹤飞表示。
中种公司是1978年经国务院批准在原农业部种子局基础上成立的种子公司，经过30余年的发展，已成为集研发、生产、加工、营销、技术服务于一体、 产业链完整、多作物经营的大型种业集团，是国家八部委联合认定的农业产业化龙头企业，连续两次被评为中国种业50强之首。2007年中种公司并入中化集团 后，制定了符合自身发展特点的战略规划，并通过战略实施，逐步在研发、生产、加工、营销和技术服务领域形成领先于其他企业的核心竞争优势。公司立项投资 50.6亿元设立中国种子生命科学技术中心，在中国种子企业开创工厂化、流水线式的商业化育种平台建设先例，目前武汉分中心一期建设已经接近尾声，前期孵 化楼已经投入使用，北京、三亚分中心的建设也在加紧进行。此外公司还在全国设立了22个营销技术服务中心，开展“一村一点，一点一科技带头人”的示范项 目，帮助农民增产增收；公司坚持双轮驱动，即内涵式发展与外部扩张并举，进一步提升企业的市场地位。
目前甘肃张掖是全国最大的玉米制种基地，中种公司是第一家在张掖从事育种研究和规模化生产的公司，并引领了河西走廊制种产业的发展。通过常年的实践 与积累，现在已经形成“公司+基层政府+农民合作组织+农户”的生产经营模式，与当地千家万户的农民形成了稳定的合作关系。当下公司正在针对制种、生产加 工、销售环节新的竞争趋势，投入资金改善生产加工工艺，规避生产加工风险，精益求精，最大限度满足农户的用种需求。

立足精益
配合“硬”推进，中种公司在企业文化、人才引进、薪酬激励、风险管理、资本运作等“软性”方面也不断推陈出新，以服务于公司整体战略的实施。
作为企业CFO，王鹤飞点燃了上任后的三把火：建立适合企业自身特点的绩效评价体系、内部控制体系和财务集中管理体系。经过五年的持续改善，中种集 团自2008年至2011年，销售收入复合增长率达到21%，利润复合增长率达到50%，应收账款占收入比从51.5%下降到0.4%，存货周转率提高了 2.79倍，总资产规模增加了2.6倍，净资产规模增加了5.8倍，资产负债率由70%下降为44%，这些变化的数字背后与企业的战略决策和管理改善息息 相关。
方向正确等于成功了一半，企业的成本控制也是如此。根据企业战略目标确定企业的成本控制目标，制定成本控制战略非常必要。“企业在制定目标成本时首 先要结合企业的盈利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，企业的成本控制 战略是公司战略的重要组成部分，它不是一个人或一个部门的事情，必须在公司的决策层、管理层引起足够重视，并率先推动；企业成本控制战略也不是单纯的量化 数字，它包含了全产业链的过程规划和管理，要有周密的组织和实施方案；企业成本控制战略也是基于外部竞争的战略，通过对竞争对手成本构成要素的分析和比 较，找出自身的差距，并加以改进。因此要把目标成本层层分解到每个部门甚至到每个员工。”王鹤飞强调全员成本控制的重点在于执行到位。
相对于日本企业一直推行的精益管理策略，中国企业长期以来的粗放管理正是导致成本控制不能有效形成企业核心竞争能力的软肋。如何实施精益管理，一直 是王鹤飞在“充电”时对中种公司的最多思考，相对于优秀的企业而言，中国种业在生产效率、产能转换、管理成本等很多方面存在着浪费。“很多企业认为未来人 力成本提升的压力、原材料价格提升的压力以及研发的成本压力很大，但是这些成本其实都可以消化，只要企业持续地改善生产力，杜绝一切浪费，这些价值就会被 释放出来，关键是企业内部成本控制的机制是否有效。”
中种公司目前在全系统范围内推进精益管理工作，目标就是“提高工作效率，杜绝和避免浪费，降低企业运营成本，提高经济效益”。从公司的管理层，到每 一个普通员工，都会围绕自身工作，查找不足和确定需要改善的问题，并根据问题的难易程度，逐级向上汇报并制定改善方案，从而确定公司级、部门级或员工级精 益项目，每周、每月和每季度都会根据项目的完成情况，进行“精益之星”的评比和奖励活动。经过连续三年的活动实施，公司内部组织效率提高了50%，无效劳 动减少了80%，通过工艺改进生产损耗降低了60%，2011年企业经营利润较2010年增长了近60%。
从2007年到2012年短短五年，中种公司经历了止血、造血和发展三个阶段。2008年初公司开始实施以财务管理为核心的管理改善工程，推进前、 中、后台分离制衡的内控机制体系建设，剥离了非核心业务和相应机构、人员、资产等，使企业轻装上阵，公司当年即实现扭亏为盈，极大激发了员工的工作热情。 此外公司坚持矩阵化管理架构，推行绩效评价体系实施，并通过实施信息化建设，提高决策效率，降低经营风险，“应该说公司这几年的利润，全部是有经营活动现 金流作保障的，资金盘活了，企业就有了旺盛的生命力，持续发展就不再是一句空话。”王鹤飞感到十分欣慰。
财务集中管理使公司原本分散的资金资源得到了有效利用，中种公司各下属企业都在集团的财务公司开设有集中账户，超过100万元的对外付款还需要获得 总部的批准，财务公司统一负责各下属企业的对外结算工作，增加了企业与银行间的谈判筹码，结算费率下调，融资成本降低，资金的使用效率提高，财务费用随着 企业经营规模的增长不增反降。2007年王鹤飞接手中种公司时，每年的财务费用高达1000多万元，经过五年的资金集中管理，公司的财务费用下降到了不足 300万元。对应收账款的管理，集团规定不能超过税前利润的3%，中种公司通过对客户实行授信评级，防范客户风险，有效降低了应收账款规模；此外中种公司 还建立了内部绩效评价体系，通过实施平衡计分卡，使公司的当期经营指标和长期发展目标紧密结合，促进了公司的良性经营和可持续发展。
在王鹤飞看来，制约企业健康发展的瓶颈在于企业自身存在的短板。中种公司在每个季度都会召开业绩评价分析专题会议，即充分肯定各经营单元取得的成绩 和亮点，又深刻剖析存在的问题和差距，并确定企业亟需改善的最薄弱环节，从而把坏事变成好事，这样坚持下去，企业内部就会形成一种追求卓越的企业文化，员 工也会从被动地接受管理到主动的推动管理，企业的管理也就不再是一件很难的事情了。“就像台塑集团创始人王永庆先生所提倡的‘止于至善’，在企业生产经营 中的各个环节节点反复检讨、反思、改善，唯有如此，中国种业才能在世界农业舞台上走得更远。”作为企业内部管理变革的主要推动者之一，王鹤飞期待的是未来 能让自己的眼界更宽些，至少在认识上能够真正缩短和跨国公司的差距。
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