华润公司商业地产运营模式研究报告页.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,华润公司,商业地产模式研究报告,1,.,目录,华润公司历史,1,2,运营模式,财务测算,3,4,5,6,人力支持,品牌推广,商业定位与商业规划,华润公司简介,华润置地,截至,2009,年底，华润置地总资产超过,960,亿港元，净资产超过,390,亿港元，土地储备面积超过,2210,万平方米。,截至,2010,年,8,月，华润置地已进入中国内地,26,个城市，正在发展项目超过,50,个。,品牌理念：,华润万家旗下品牌,品质给城市更多改变,华润置地业务类别,高端住宅系列,万象城都市综合体系,住宅,+,区域商业中心（五彩城）,住宅,+,欢乐颂,商业地产,橡树湾学府系列,橡树湾英伦系列,凤凰城精品都市系列,杭州 万象城,北京 五彩城,深圳 万象城,典型商业项目,万象城,总投资,总建筑,面积,（）,商业,面积,（）,开工,时间,开业,时间,深圳,40,亿港币,55,万,18.8,万,00,年,04.12,杭州,50,万港币,80,万,20,万,06.12,10.04,沈阳,40,万港币,60,万,20,万,07.06,预计,11,年春,大连,20,亿港币,19.3,万,10.5,万,08,年,预计,11,年,成都,25,亿元,(,万象城,),32,万（不包括住宅）,24.4,万,10.03,预计,12,年,南宁,80,亿港币,29,万,12,万,09.09,预计,12,年,郑州,50,万港币,40,万,10.02,预计,13,年,合肥,10,亿元,90,万,18,万,10.09,预计,14,年,济南,10,亿美元,青岛,150,亿元,100,万,深圳 万象城,大连 万象城,沈阳 万象城,目录,华润公司历史,1,2,运营模式,财务测算,3,4,5,6,人力支持,品牌推广,商业定位与商业规划,选址,城市,1.,选择周边区域性经济中心的城市,2.,这个城市要具有较强的消费能力,商圈,1.,选择城市新城区的核心地段,2.“,第一商圈”（,15,分钟步行范围内）聚集相当数量的中高收入人群,3.,交通便利，停车方便,4.,考虑政府的城市规划,定位与档次,真正服务的对象是城市的中产阶级，以家庭为主的消费者,客户,规模,万象城的市场定位确定为“中档偏高”,完整及协同的体验，包括购物、休闲、餐饮及娱乐,超大规模型购物中心，面积在,12-24,万平方米之间，根据城市的经济实力等情况,做调整,档次,商业规划,业态规划,楼层分布与动线图,主出入口,主出入口,的士上落站,一层地下、地上车库出入口,深圳万象城一楼,整个购物中心只有一条主动线，所有店面都分布在动线两边,规划设计特色,单独建筑，购物中心上方无常见的住宅塔楼或写字楼。同时可缩短商业的开发周期，利于招商。,深圳万象城,外立面,深圳万象城,内装设计,目录,华润公司历史,1,2,运营模式,财务测算,3,4,5,6,人力支持,品牌推广,商业定位与商业规划,战略合作模式,主力店,溜冰场,冰纷万象溜冰场,影院,嘉禾深圳影院,百老汇,韩国美嘉欢乐影城,百货,REEL,百货,泰国尚泰百货,超市,Ol,超级市场,CityValue,（华润万家）,运营策略,华润在运作时，零售物业的规划是按照零售业的需求来做的，用整个租金的成长系数来测算零售商场这部分。,商业需要与住宅相互配合，定位要一致，才能达到双赢。,住宅开发,+,持有物业,+,增值服务,用商业的方式运营地产,运营周期,万象城项目,施工时间,一期（开业）,36,个月 购物中心、写字楼,二期（完工）,50,个月 住宅、酒店,招商时间,一年 完成,4,家主力店的招商工作,两年 完成,80%,的商业面积的招商工作,租售策略,具体策略：,1.,全部持有的物业,：,一线城市、核心地段、较为成熟且出租率和租金收益达到一定水平的物业,；,2.,部分持有：,一些具有潜力但不太成熟的物业,。,远景：,商业部分,完全持有,住宅：完全出售,酒店、写字楼、商业：部分出售部分持有,招商策略,策略：,先确定主力店，再全面招商,具体措施：,45,个人负责商铺招商,2-3,个人负责写字楼招商,写字楼招商由专业的招商代理公司,商铺招商由公司自己招商团队完成,国际知名品牌多,30%,的品牌是首次进入该城市,大部分租户租期长,纷纷把万象城作为旗舰店所在地,有意与华润一起进行全国拓展,租户品牌特点：,物业管理,成立专门的物业公司管理华润中心项目，包括住宅、购物中心、写字楼及酒店式公寓。,已成立的有：,华润物业管理（深圳）有限公司,华润新鸿基物业管理（杭州）有限公司,华润置地（北京）物业管理有限责任公司,华润（上海）有限公司,目录,华润公司历史,1,2,运营模式,财务测算,3,4,5,6,人力支持,品牌推广,商业定位与商业规划,资本模型,资金支持,孵化战略,即充分利用集团公司的资金实力优势，让一些土地先期由集团来购买和持有，等到项目比较成熟时再按市场价格注入公司，以支持旗下相应公司的发展。,2004,年至今，华润集团对华润置地进行了,6,次资产注入，注入的资产金额高达,234,亿港元，而华润置地为此支付对价的现金部分不到,60,亿港元，其余部分主要通过向集团配股完成。,6,次资产注入使华润置地增加了,1445,万平方米的土地储备。,盈利模型,资本运作的核心：,有效降低账面风险,提升财务指标,扩大股权融资空间,借助资本市场做大做强,成为综合性的房地产企业,深圳万象城前,2,年是亏损的，第,3,年开始盈利，目前盈利状况非常好。,深圳万象城,2008,年度营业额约,30,亿人民币，占罗湖区,GDP,的,6%,，是迄今为止中国内地投资回报率最高的购物中心。,深圳万象城：年度零售营业额,年份,社会消费品零售总额,备注,2005,15,亿元,2005,年上半年华润万象城每月销售,4000,多万左右，下半年每月销售额就达到,7000,多万，,2005,年底是,1,亿多，到第三季度每月销售额是,1.3,亿左右，,2005,年销售额就达到,15,亿元，每平方米销售额少于,1,亿元，而深圳成熟百货销售额能够达到,3,亿元。,2007,15.6,亿元,销售额过亿元的商家有,3,个，排名前,10,位商家的营业收入占总收入的,46.8,。值得一提的是，外资（包括港澳台资）商家异军突起，实现营业收入,9.3,亿元，超过全部进驻商家营业收入的一半。,目录,华润公司历史,1,2,运营模式,财务测算,3,4,5,6,人力支持,品牌推广,商业定位与商业规划,公司管理架构,专业合作单位,主建筑设计师：美国,RTKL,国际设计有限公司洛杉矶分公,司，世界排名前三（深圳和沈阳）,美国,Callison,凯里森建筑事务所（杭州）,国内建筑设计院：中建国际（深圳）设计顾问有限公司,（,CCDI,）,机电顾问：香港迈进机电工程咨询有限公司,（,MeinHardt,），世界排名前三,结构顾问：广州容柏生建筑工程设计事务所（,RBS,）,交通顾问：香港弘达交通顾问有限公司（,MVA,）,造价顾问：威宁谢咨询（深圳）有限公司（,DLS,），香港排,名前三,景观顾问：香港雅博奥顿国际设计有限公司（,ADI,）,灯光顾问：美国碧谱照明设计有限公司（,BPI,）,节能顾问：北京唯绿节能设计顾问公司,幕墙顾问：艾勒泰建筑工程咨询（上海）有限公司,人才来源渠道,来源：,从大学里招聘管理培训生，作为人才储备。,进行,2-3,个月的封闭式培训，然后下放部门实践培养。,从成熟运营的项目组中抽调人才发展下一个万象城项目。,构成：,学历：,95,达到本科学历，超过,40,的员工是硕士；,从业经验：有策划、管理过香港太古广场、又一城的领军人物，,也有在零售、娱乐等行业拥有二十多年管理经验的专家；,国际化程度：有来自美国、英国及香港等发达国家和地区的员工，,同时公司也鼓励并提供机会给员工出国考察和学习。,目录,华润公司历史,1,2,运营模式,财务测算,3,4,5,6,人力支持,品牌推广,商业定位与商业规划,品牌策略,购物中心品牌多样性,高端品牌,万象城,中高端品牌,五彩城,中低端品牌,欢乐颂,商业品牌与住宅品牌不一致,购物中心,万象城,住宅,幸福里（深圳）、悦府,(,杭州）、,二十四城（重庆、成都）,商业品牌中含有集团品牌,综合性智能大厦,华润时代广场,写字楼,华润大厦,形象推广策略,整合推广策略,联合国际,4A,广告公司、公关公司以及本土广告公司开展了一系列的推广活动（如与租户的联合推广计划），为招商工作提供了有力的支持。,把人流拉进来，把知名度和美誉度打出去,由于各商铺独立经营之间融合的难度很大，促销无法像百货商家一样整合。因为百货店直接就接触到商品，购物中心首先接触到的是租户，租户代表不同企业。短平快的促销无法凑效，最有效的推广是人流的拉动，必须聚集人流、提高声誉。,公关活动策略,小结,商业定位与规划,核心地段，中档偏高，动线清晰,运营模式,住宅开发,+,持有物业,+,增值服务,财务收益,三年实现盈利,人力支持,商业地产人才稀缺，实践培养,品牌推广,吸引眼球，把人流拉进来,Thank You!,32,.,谢谢观看！,