制度第一--老总第二.doc

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制度第一 老总第二
——访江苏科行环境工程技术有限公司总经理刘怀平
◎中国建材报记者 沈素华
一辆汽车在怎样的状态下可以开得最快，不仅是车的马力大、性能好，也不仅是路况好、驾技高，而是它的制动系统一定要好。企业的发展也是同理，这个制动系统就是企业的管理系统，如果管理系统不稳定不优越，那么这辆高速奔驰的车随时都有颠覆的可能。完整的企业管理系统必须由硬性的制度和软性的文化两部分构成。
俗话说，没有规矩，不成方圆。企业制度文化是企业生存发展的保证，它给企业规定了一套严密的作业管理制度和游戏规则，是企业行为之规，管理之法。江苏科行环境工程技术有限公司（原盐城市科行建材环保有限公司）成立短短几年来，取得了健康快速的发展，在建材辅机行业有着很高的知名度，规范、科学的管理是她的一大亮点。科行公司虽是个民营企业出身，但成立时就本着高起点组建、高水平运行、高速度发展的“三高”战略，将国有企业的规范性、民营企业的灵活性、外资企业的先进性有机地结合起来，让现代企业制度成为企业这架车真正的“制动系统”。无论从用人还是决策上都彻底打破家族式企业管理的缺陷，避免人情化、亲情化管理，建立了一支严谨高效充满正气的团队组织。久而久之，便形成了具有科行特色的企业管理原则“制度第一，老总第二”。最近记者与科行公司董事长、总经理刘怀平曾作一番深入交流，深受启迪。
记者：几年来，科行已形成了丰富的制度文化底蕴，其中有一条重要的用人思想“回炉烧饼照常香”在业内有口皆碑，而且不管这“烧饼”以前是跳槽同行还是另立炉灶或另谋发展，科行的大门都会永远为他们敞开，这对于一个民营企业来说真的很难做到，这与贵公司“制度第一”的管理原则有什么联系？
刘怀平：在现在日益成熟的市场经济里，人才流动已是很正常的事，对一个企业来说适当的人才流动可以增强企业人才结构的活力，既然流进流出都很正常，那么“回流”也正常。从某种角度讲，“回流”的人才更会奋发努力，更加懂得珍惜，因此只要企业领导有宽广的胸怀来接纳他们，不计前嫌，同样是笔可观的财富。“好马也吃回头草”是科行的一大魅力，目前，公司至少有10个人是重返科行的，对于他们，我们同样尊重、信任乃至重用。最典型的可能是现任公司中原办事处主任祁成江同志。我们俩既是盐城工学院的校友，毕业后又同在苏南做同事，1997年我创业时他也跟了我一起“下海”，在我身边得到了良好的培养、锻炼。2000年春节后，他却出乎意料地提出辞职，并坦诚地跟我说他想独自创业，也干水泥辅机这行。尽管我再三挽留，可他仍去意已决。作为一名我亲手培养起来的骨干，毅然离开我，我心里真的很伤痛，但人各有志，也许他会闯出一番天地来。可时隔一年多，一个晚上我突然接到了小祁的电话，电话那头传来他很沉痛的声音，他说半年来的闯荡，远非他想象的那样，几乎碰得头破血流，他说他真诚地想重新回到科行。记得我当时毫不犹豫地跟他说，科行的门永远是开着的。就这样，小祁又回到了科行。但在重新用他时，我仍按公司的制度执行，在工龄、岗位、待遇等方面都当新人启用，从零算起，从基础做起。两年后在他本人的辛勤努力下，他做上了中原办事处主任，因表现突出，去年公司出资帮他在河南买了套商品房，其爱人调到了办事处，由公司发放基本工资，小孩也跟随读书。一家人其乐融融，回想起来，小祁总打内心感激我，而我也总对他乃至对所有员工讲，这一切都是他自个努力的结果。在科行，象小祁这样的员工，还有很多典型。
点评：“海纳百川，有容乃大”。科行公司正是以人为本，在选才上不拘一格，育才上真诚相待，用才上公平公正，容才上不计前嫌造就了一支凝聚力强、战斗力强、高素质的企业团队。更可贵的是科行公司领导既不会义气用事，把跳槽的人一棒子打死，也不会感情用事，把制度抛在一边。
记者：很多人都知道，在科行，您的亲属不多，也未担任特别重要的职务，作为一个民营企业的老总，您是如何看待自己企业里的这种亲情、血缘关系，又如何让制度大于亲情的？
刘怀平：六年多前，我只身下海创办科行时，只带了5个志同道合的朋友，而没有一个我的亲属。我的初衷只有一个，决不让企业带有浓厚的家族色彩，决不让家族企业的负面影响带来管理的难度，坚决避免人情化管理。尽管后来随着企业的发展壮大，我也接纳了个别亲属亲戚，但我对他们与所有其他员工一样一视同仁甚至更为严格，决不让他们形成任何优越感、依赖感和满足感。2003年夏天，一供应商送给公司几箱水蜜桃，即被我弟弟、姨弟私分，我知道后，非常气愤，不仅让他们迅速将水蜜桃返还到公司，且按公司制度作了严重的经济惩罚，扣除了他们的工资。我弟弟在公司做过车工、保管、销售员、采购员，也摸爬滚打了五个年头，至今在供应部做副主任，前不久，进行中层干部转正民主测评，我弟弟是唯一没有通过转正的，就证明他确实存在不足，那我也没办法，一切按事实说话，按制度执行。
点评：我们不能全盘否定家族企业在我国民营企业发展过程中的特定作用，但随着企业的发展壮大，家族企业的负面影响会越来越大，作为一个企业，亲情、血缘可有可无，但绝不可以没有制度和法则。象科行公司这样从一开始就严格打破家族制，让制度大于亲情和血缘的，很值得我们借鉴。
记者：科行的 “无偿赠送股权”制度曾在建材行业内引起过强烈反响，凡特别优秀的员工可无偿获赠公司2-5%的股份，这在中小民营企业是很不容易也是不多见的。但很多人也都知道2003年时贵公司又毫不留情地开除了一个这样的股东，能说说具体原因吗？
刘怀平：科行有无偿赠股的制度，大家享受这种制度是人人平等的，我们有一套严格、公平、公正的进入、筛选、监督、考评机制，但在责任和义务面前，所有的股东也与其他员工一样人人平等。我们所有股东与其他员工一样，与公司签订了劳动合同、保密协议、职业道德承诺书。2003年，一个股东而且是时任的财务部长就因贪污公款800元而严重违反了职业道德承诺书，触犯了公司的戒律而被开除。
点评：从现代公司意义上来讲，所有权和经营权是应该分离的，但在很多中小企业能确实这样做的很难，人性化的成份往往很重，以为做个股东就可一劳永逸。但科行公司完全做到了将股份所有权和经营权彻底分离，真正树立企业管理制度的权威性，这真的很可贵。
记者：科行公司在制度的执行上历来铁面无私，但企业上下依然朝气蓬勃、充满活力，请问这种精神源泉从何而来？
刘怀平：制度上的严格执行让科行公司快速走上了良性有序的发展轨道，产生了良好的经济效益和社会效益。但任何一个有组织体系构成的团队，它的生命力都是有限的，要想使团队拥有无限生命力，还必须要在组织体系上建立文化体系，虽然它是无形的，但是无限的。举个很简单的例子，员工到岗时间或者在岗操作程序等可以用制度加以约束，但员工以怎样的精神面貌在岗位上工作则是制度约束乏力的地方，这时就要靠企业文化来起作用。科行公司虽然在制度的执行上铁面无私，但企业上下依然朝气蓬勃，便源于其丰富的精神文化。公司多年来一直坚持以人为本，努力为员工们创造一种宽松和谐、相互尊重和相互平等的工作环境，让大家感受到“家”的幸福和温暖。
点评：制度的严格在于保证团队的生存，而管理的艺术则在于激发员工的潜能。柔性的企业文化对人的塑造和影响作用是无穷的。
“制度第一，老总第二”是科行公司的管理原则，也是贯疏、执行科行公司其它所有规章制度的准绳和核心。应该说，短短几年来，科行公司在盐城同行业内后来居上，取得了健康快速地发展，乃至日渐成为我国水泥行业节能环保辅机业的领头羊，与科行公司丰富的制度文化底蕴有着密切的关系。我们忠心祝愿科行公司在刘怀平总经理的带领下，全体员工的拼搏下，明天更加辉煌！

制度第一 老总第二
——江苏科行环境工程技术有限公司的管理原则
◎沈素华
一辆汽车在怎样的状态下可以开得最快，不仅是车的马力大、性能好，也不是路况好、驾技高，而且是它的制动系统一定要好。企业的发展也是同理，这个“制动系统”就是企业的管理系统，如果管理系统不稳定不优越，那么这辆高速奔驰的车随时都有颠覆的可能。完整的企业管理系统必须由硬性的制度和软性的文化两部分构成。
俗话说，没有规矩，不成方圆。一个国家尚且用法律武器来维持安定、团结，一个企业也只有用规章制度来约束、规范行为，才能确保有序运行。企业制度文化是企业生存发展的保证，它给企业规定了一套严密的作业管理制度和游戏规则，是企业行为之规，管理之法。江苏科行环境工程技术有限公司（原盐城市科行建材环保有限公司）成立短短几年来，取得了健康快速的发展，在建材辅机行业有着很高的知名度，规范、科学的管理是她的一大亮点。科行公司虽是个民营企业出身，但成立时就本着高起点组建高水平运行高速度发展的“三高”战略，将国有企业的规范性、民营企业的灵活性、外资企业的先进性有机地结合起来，让现代企业制度成为企业管理真正意义的主宰。无论从用人还是决策上都彻底打破家族式企业管理的缺陷，避免人情化管理，建立了一支严谨高效充满正气的团队组织。久而久之，便形成了具有科行特色的企业管理原则“制度第一，老总第二”。
制度的建立是点点滴滴长期积累的过程。科行公司历来注重规章制度的逐步建立和完善，几年来，已连续建立、健全了近100项规章制度，几乎涵盖了管理的方方面面，包括办公总务、劳资人事、财务管理、研发技术、生产计划、营销策划、售后服务、配套供应等多个方面，并汇编成册发放到各个职能部门，同时每年集中修订完善一次，对指导员工的工作和规范员工的行为起到了积极的引导作用，已成为广大员工们身边案头必不可少的一本工具书，其中有很多制度都是科行特色的创新，如人才推荐制度，明确提出了“作贡献者是功臣，引进人才者也是功臣”的人才战略意识；关于禁止员工之间收受财礼的规定，受到了员工们的普遍欢迎，对树立正气、优良的工作作风，建立一支仁爱、透明、诚信的企业团队具有积极的意义。再如安全生产奖励、互助资金制度，既调动了员工安全生产的积极性，体现员工间互帮互助的人道主义精神，又进一步加强了员工的安全生产意识和责任心。又如技术上的项目首席负责制，则严格打破了学历、资历、工龄、职务的限制，调动了全体技术人员的积极性。
制度建设是前提，贯彻执行乃关键。科行公司全体上下员工在制度面前，人人平等，谁也不可朝令夕改，以言越权，以情代权，公司领导和中层干部更是积极带头维护各项制度的权威性、严肃性和连续性，即便是不合理的制度也只有在修改了之后才可以不执行，在员工中有着很强的说服力和影响力。如年终公司对市场人员的考核奖惩，无论市场、经营情况发生怎样变化，公司都坚决兑现当年的制度承诺，而决不采取任何照顾、平衡措施，不仅如此，公司所有的奖励措施都严格按制度兑现。再如在员工的劳动合同执行上，所有员工一视同仁，对违反保密协议和职业道德承诺书者更是严惩不怠甚至诉诸法律。2003年，公司毫不留情地开除了2名因贪污而违反职业道德的员工，其中还有一名是股东。在科行，刘怀平的亲属不多，也未担任特别重要的职能岗位，但在工作要求及制度的贯彻执行上，他们与所有员工一样甚至更为严格。2003年夏天，一供应商送给公司几箱水蜜桃，当即被个别员工私分，总经理刘怀平知道后，非常气愤，并没有因为他们是自己的亲属而包庇徇私情，同样按公司制度作了严重的经济惩罚，扣除了几个当事人的工资。又如盖章手续，公司明确规定公章不能带出办公室，即便是总经理或其他副总，也要严格按手续履行。一次公司副总与办公室的人协商，说有很多材料在自己办公室需盖印，搬上搬下很不方便，能否拿下去盖好再拿上来，不想被刘怀平总经理瞧见，办公室主任及分管人员都受到了严重的警告。诸如此类的例子很多。
制度上的严格执行让科行公司快速走上了良性有序的发展轨道，产生了良好的经济效益和社会效益。但任何一个有组织体系构成的团队，它的生命力都是有限的，要想使团队拥有无限生命力，还必须要在组织体系上建立文化体系，虽然它是无形的，但是无限的。举个很简单的例子，员工到岗时间或者在岗操作程序等可以用制度加以约束，但员工以怎样的精神面貌在岗位上工作则是制度约束乏力的地方，这时就要靠企业文化来起作用。制度的严格在于保证团队的生存，而管理的艺术则在于激发员工的潜能。科行公司虽然在制度的执行上铁面无私，但企业上下依然朝气蓬勃，便源于其丰富的精神文化。
科行公司多年来一直坚持以人为本，努力为员工们创造一种宽松和谐、相互尊重和相互平等的工作环境，让大家感受到“家”的幸福和温暖。刘怀平同志虽然作为科行公司的总经理总决策者，但他并非至高无上无上让人不敢亲近，相反他有着一颗宽厚善良的心胸，他喜爱与下属甚至最基层员工作亲切地沟通交流，大伙背后都爱亲切地称他为“老刘”。逢年过节，他总亲自带领中层干部到一线员工家里登门拜访，送去关怀和温暖。他还会亲自为员工们操办、主持婚宴、生日宴会。不管员工谁家发生多大困难，他都会热心伸出援助之手……。
同时科行公司也竭力为员工们提供一个良好的个人成长与发展的舞台，享受工作带来的激励和乐趣。“海纳百川，有容乃大”。刘怀平的最大特点就是爱才惜才，只要是对企业有用的人才，不管他是跳槽同行还是另立炉灶或另谋发展，刘怀平都会本着企业利益最大化的原则，尽力挽留甚至三顾茅庐，而对于“回炉烧饼”，他同样重用、信任。最大限度地培养员工是刘怀平用人的一大原则，即使你能力不强或没有专长，但只要你积极上进，刘怀平都会尽最大努力最大限度地培养，只要不是原则性的错误，他能包容员工的所有缺点，并努力帮助员工改正缺点。同时刘怀平也善于挑战自己，不断完善自己的人格魅力，他敢于批评与自我批评，敢于让全体员工来挑刺、“解剖”自己，虚心接纳员工们中肯的意见并加以改进。
“制度第一，老总第二”是科行公司的管理原则，也是贯疏、执行科行公司其它所有规章制度的准绳和核心。应该说，短短几年来，科行公司在盐城同行业内后来居上，取得了健康快速地发展，乃至日渐成为我国水泥行业节能环保辅机业的领头羊，与科行公司丰富的制度文化底蕴有着密切的关系。我们忠心祝愿科行公司在刘怀平总经理的带领下，全体员工的拼搏下，明天更加辉煌！

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