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对企业文化的思考
　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 九略管理顾问公司 李永瑞 芦岩

两中标王后的秦池曾经名噪一时，销售额曾一度攀千（万）上亿，但最终也没有逃脱淡出"江湖"的命运。巨人集团曾是中国民营企业一颗璀璨的明珠，但在建造巨人大厦时充满了太多的不理智，十数亿的资产也难以偿还巨额债务，最后不得不破产谢世。强大的王安电脑同蓝色巨人IBM公司多年的对峙中，正要抢得上风时，固执的王安却将各种机会拱手让给了对手，王安电脑由此走上了不归路···等等。这些案例，国人耳熟能详，经济学家们对其经济方面的原因已经作了泼墨如云的剖析，但更为深层次的原因－企业文化方面的原因，则少有涉及。
企业文化源远流长，但人们对它对企业发展的决定性作用一直没有充分认识
企业文化是企业在为社会提供各种产品（或服务）及其过程中所表现出的物质形态和精神形态的统一体。
在原始社会后期，随着第二次社会大分工的相继完成，现代企业的雏形－手工作坊在世界各地开始兴起，企业文化便开始萌芽，并在此后的很长一段时期内始终隐藏在企业的具体运作之后，非常强而有力地左右企业的发展。所以，在这个阶段，不论是企业界还是学术界，都很少主动地对企业文化对企业的作用进行系统的研究。因而，这个时期的企业，就象没有定向设备的野战部队，经营，大多凭感性经验或简单的市场调查瞎闯；管理，不知其大，也不知其详，还不能预先知道自己未来的道路如何走战战兢兢，生死只能顺其自然、听天由命。
这种情况持续到20世纪80年代，首先从西方企业界开始，并迅速传播到世界各地的企业界，对企业文化进行系统的研究。在中国，很多著名的企业，如海尔集团还专门设有自己的企业文化中心。经过这20来年的研究，企业文化对企业发展的导向、规范、约束、凝聚、融合等功能逐渐为人们所认识。众多的企业如著名的IBM公司、麦当劳快餐等，都从企业文化的建设中得到了巨大的收益。
企业文化有三种类型：产品主导、服务主导和综合型
从企业文化的定义上可以看出企业文化包括三种类型：一是产品主导型的企业文化；二是服务主导型的企业文化；三是综合型企业文化。这三者之间并没有明确的界限，但各自有一些特点如下。
一是产品主导型企业追求的产品质量第一，强化生产过程的细致入微的企业文化。 对于制造型企业，其生存和发展之本在于技术的创新和对产品生产过程的严格把关。只有对这两者同抓并举，企业的发展才有可能。海尔是一家以生产家电产品为主的制造型企业，不但在技术创新和技术储备上领先同行，其产品的生产过程更是精细入微，海尔实施的全面质量管理法即OEC管理法和其发展史上的三次重大事件中的两件：一是"砸冰箱建立全新的质量意识"；二是"范萍事件"引发的二比八责任包干，乃至他们"日事日毕，日清日高"的员工行为规范，等等，都标志着产品主导型企业文化所强调的质量就是生命的企业文化理念。
二是服务主导型企业追求的以一流的微笑贯穿一流服务的企业文化。对于服务型企业，其生存及发展之本在于为顾客提供满意的服务，而要为顾客提供满意的服务，首先是态度问题，所以需要始终的微笑去配套一流的服务设施和技术。例如，在20世纪30年代美国经济大萧条最严重的1930年，全美国旅馆倒闭了80％，但当时创业仅11年的希尔顿饭店于危难之中鹤立鸡群，法宝是潦而不倒时仍然坚持微笑服务、并尽其所能改善酒店的设施，始终给客人回家的感觉。
三是综合型企业追求的以一流的质量（管理）与配套的一流服务相互融合的综合型企业文化。
对综合型企业而言，质量及其与管理相配套的一流服务均不可偏废。麦当劳是一家世界级的快餐店，它的企业文化可以堪称综合型企业文化的典范。在质量及其管理环节上，他们的精细让普通人咂舌：麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在摄氏四度以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔。生产过程采用电脑操作和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过七分钟，汉堡包超过十九分钟就要毫不吝惜扔掉，因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。等等，这些都保证了麦当劳一流的质量品质。
在服务方面，麦当劳对员工的言行举止和分布在世界各地的店面都作了严格的统一规定，保证了一流的质量得到配套的一流服务。正因为如此，麦当劳在录取新员工时，看重的是员工的恒心和果敢而不是才干、天赋和教育；他们的员工见面就须相互询问："我们所做的一切是否提升了公司的形象，是否使我们的公司成为顾客首选的快餐店？"
企业文化的结构有三个层次，共同构成一个锅柱模型
企业文化的结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序、主次地位与结合方式，它表明各个要素如何联系起来，形成企业文化的整体模式。它由物质层、制度行为层和精神层三个层次组成。
企业文化的物质层是指由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。主要包括：企业生产的产品、企业创造的生产环境，企业建筑，企业广告，产品包装与设计等。这是顾客接触最直接、最广泛的部分，是锅柱模型中的锅面部分。其建设主要通过视觉识别（Visual identity）来推进，追求的是变与不变的恰当融合。
企业文化的制度行为层中的制度层主要包括企业领导体制，企业组织结构（正式组织结构和非正式组织）和企业管理制度三个方面。行为层主要包括：企业经营，教育宣传，人际关系活动，文娱体育活动中产生的文化现象。这部分主要针对企业员工，也是顾客接触较为直接、广泛的部分，是锅柱模型中的支柱部分。其建设主要通过行为识别（Behavior Identity）来推进。
企业文化的精神层包括企业精神，企业经营哲学，企业道德，企业价值观念，企业风貌等内容，是企业意识形态的总和，是企业文化较为抽象的部分，也是离顾客距离最远的部分。是锅柱模型中的支点部分。其建设主要通过理念识别（Mental Identity）来推进。

企业文化的物质层，制度行为层和精神层共同构成的锅柱模型是一种动态模型：支点（精神层）是静止不动或移动幅度极小；柱（制度行为层）的移动必须围绕着点转；而锅面（物质层）的移动幅度较大，但必须建立在强而有力的柱的支撑和没有偏离重心基础之上，否则就会彻底倒塌、破裂。
企业文化建设两大基本原则：整合性原则和以人为本的原则
企业文化建设的整合性原则是指点、线、面同抓，不可偏废其一；三个层次之间还必须匹配和一致运作还需要同步。例如，"永远的秦池"曾在中央电视台两中标王，确实注重了锅面的建设，但忽视了柱（员工的行为和制度）和点（企业理念）的建设。昙花一现委实让人叹息！而王安电脑帝国的迅速衰亡就是理念层（没有分利于民的博大胸怀）和行为制度层出了严重的问题，在眼看着就要追上甚至战胜蓝色巨人IBM时而饮恨长眠。真是成也萧何、败也萧何矣！海尔的成功则是点-线-面同步整合的结果。点面整合--"海尔·中国造"富含民族主义的广告词不但宣传了海尔，也宣传了一种要为民族增光的精神，自然宣传效果就大大超出了普通的广告词；线--日事日毕，日清日高的员工行为规范，全面质量管理等；点-"中国家电第一，世界家电一强"，"市场不变的法则就是永远在变，只有淡季的思想，没有淡季的市场"；"否定自我，创造市场"的经营理念。
以人为本的原则强调企业文化建设的各个环节注重人的心理契合性。所谓心理契合性就是指企业文化建设要符合客户和员工的心理特征及其发展规律。具体对内部员工来说，企业文化的建设是招的全局观、留的艺术观、开发的慧眼观三者同时并举。对顾客来说， 在购买某种产品或服务的同时，也是在购买该企业的企业文化。所以，顾客的心理契合性是企业文化建设最重要的准则之一。例如，可口可乐与百事可乐商标上的颜色大战与他们在经营业绩上的此起彼伏，而两家饮料市场的巨无霸的每一次业绩的成功或超过对手无一不是对顾客心理的更加契合。又如，中国天津某钟表厂生产的雄鸡牌钟表远销美国时把雄鸡想当然的译成Cock，可没想到的是美国人看着Cock想到的是男人的阳具而不是东方文化里雄赳赳气昂昂的雄鸡，想在美国市场卖个好价钱？自然是难遂心愿。
企业文化的建设
企业文化建设分为构建企业文化体系、实施和监控三步。这里只是简单说说构建企业文化体系的具体步骤：第一，先点（奠基）-明确经营理念，拟定精神层。综合调查企业生产经营的大环境、小环境、产品和（或）服务的情况，如客户层及其消费习惯、消费水平。第二，后线（支撑骨架）-精神层物化成制度并规范员工的行为。调查员工与客户的心理特征及其发展规律，这是市场调查的延伸与深入，内容主要包括满意度调查，胜任特征测查员工的选、留与开发标准及流程体系的建立等。第三，最后才是面的建设，包括企业的营销、企业形象和品牌战略的建设，其宗旨是要尽可能的强化感觉效果、特别是视觉效果，有关企业的各种认证设计也要尽可能的一致。
以上三点只是一个简单的概括，其实，一个企业的企业文化建设关键是思想意识问题，特别是企业主要领导的思想意识问题。然而有的企业领导认为企业文化比较空，不能马上解决企业面临的市场和产品问题，忽视了企业的市场和产品都是由人来创造的，而人的行动是由其思维习惯、思维方式来支配的，恰恰一个企业的企业文化对企业中人的思维习惯、思维方式产生着巨大的影响，就当然影响了这个企业的市场和产品，这是一对不可分割的因果关系。
在全球经济一体化的今天，企业的竞争的实质就是企业文化的竞争。一个企业要想长寿，想提高企业的核心竞争力，必须真正认识到企业文化建设的重要性与紧迫性。谁先认识到这个问题并付诸实施，谁就抢占了先机！