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单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,组织诊断和设计工具,2005,年,6,月,13,日,产品研究开发院,任爱民,组织诊断和设计工具框架图,战略导向,管控模式,关键职能,机构设置,运营机制,组织文化,组织变革管理,组织有效性评价,组织匹配性检验,组织状态,组织状态,注：目前仅初步完成组织状态、战略导向、管控模式和关键职能四部分。,目录,组织状态,战略导向,管控模式,关键职能,机构设置,运营机制,企业文化,组织变革,目录,组织状态,组织有效性评价,组织匹配性评价,战略导向,管控模式,关键职能,机构设置,运营机制,企业文化,组织变革,组织有效性评价工具方法汇总,衡量组织有效性的传统方法,组织内部活动及过程,资源投入,产品和服务产出,外部环境,系统资源评价法,内部过程评价法,目标评价法,利益相关者评价法,2,3,1,4,组织有效性评价工具名词解释,组织有效性,组织有效性是组织实现其目标的程度，有效性是一个广义的概念，在组织和部门层级之间可认为存在一个变化的范围，有效性也评价多重目标的实现程度，无论是政府的还是企业的目标。,组织效率,组织效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被称为更有效率，效率常常会产生有效性。,有效性与效率的区别,效率和有效性有时是不相关的。一个组织可能具有较高的效率但不能实现其目标，因为它生产的产品可能是不需要的；同时，一个组织可能实现了其利润目标，但是可能缺乏效率。,组织有效性评价工具注意问题,组织有效性评价的,局限性,对组织有效性的全面衡量是困难的。组织是巨大的、多样的和分散的，它们同时从事多种活动，追求多重目标，产生许多结果，一些是意料之中而有些则是意料之外。然而，当管理者将业绩的衡量与战略的实施相联系时，它对帮助组织达到其目标就是一个有价值的工具。,组织有效性评价的,传统方法,传统上，有效性的衡量集中于组织的不同部分，组织从环境中将资源投入，这些资源又被转化为产出回到环境中。组织有效性的目标评价法是关于组织是否按照期望的产出水平完成目标。资源评价法通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的业绩而有效地获得必要的资源来估计有效性。内部过程评价法则考察内部活动并且通过内部效率指标来估计有效性。,组织有效性评价的,局部性,传统的评价组织有效性的方法提供了全面的情况，但是其中的每种方法都只说到了一部分。另外，最近的利益相关者方法承认每个组织都有许多关心组织结果的区域，利益相关者方法通过集中组织外部和内部的利益相关者来使简单框架中的有效性指标更加完整。,。,组织有效性评价工具目标评价法,方法解释,目标评价法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。这是一种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产出利润和客户满足水平，目标评价法衡量这些目标完成的进展情况,。,衡量指标,需要考虑的重要目标是经营目标，经营目标反映组织实际执行的活动情况，如盈利指标、成长指标、市场指标等。,目标,公司,(%),盈利,89,成长,82,市场份额,66,社会责任,65,雇员福利,62,产品质量与服务,60,研究与开发,54,多样性,51,效率,50,财务稳定,49,资源保护,39,管理开发,35,美国公司的 通用性目标,一个多重目标的例子是对美国商用公司的调查报告（见下表）。作为这些公司的重要目标共有,12,项，这,12,项目标反映了不能同时实现的结果，它们显示的是组织试图达到的一系列结果。,应用举例,组织有效性评价工具目标评价法,缺点,确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容易，必须解决的两个问题是多重目标和完成目标的主观指标。,由于组织具有多重的和相互冲突的目标，因此，有效性通常不能用单一的指标来评价。对一个目标来说是较高业绩可能对另一个目标来说是低业绩，所以有效性的全面评价应该同时考虑几个目标。,有些目标不能进行客观的衡量。例如，在企业组织中，对于像雇员福利或社会责任等目标都需要主观估计。许多非盈利组织和某些企业也依赖于对目标的主观估计。你必须深入组织并了解实际的目标，因为目标反映了高层管理者的价值观，提供信息的人是高层管理者同盟的成员。这些管理者能够报告组织的实际目标，一旦目标被确定，如果不能获得定量的指标，那么可以取得目标实现情况的主观认识。在考虑这些目标时，高层管理者依赖于来自顾客、竞争对手、供应商以及雇员的信息，也依赖于他们的直觉。,有效性的实际衡量是一个复杂的问题。有些目标是主观的并且必须由组织的管理者去确认，用目标评价法对组织有效性的评价要求评价者必须清楚这些问题并且在有效性的评价中考虑它们。,优点,产出目标容易衡量。企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量业绩的。,用目标评价法解决的另一个问题是如何为组织确认经营目标以及如何衡量这些目标的完成情况，因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。高层管理者设定的目标以及诸如对利润或成长的评价都可以从公开的报告中获得。,目标评价法似乎是评价组织有效性最好的逻辑方法，这里的有效性被定义为组织完成其目标的能力。,组织有效性评价工具资源评价法,方法解释,资源评价法考察的是转换过程中投入的一面。它假定组织必须成功地获得投入资源才能保证组织系统的有效性，组织必须从其他组织获得稀缺的和贵重的资源。从系统的观点看，资源评价法中的组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。,衡量指标,获得资源以维持组织系统是评价组织有效性的标准。广义上讲，资源有效性的指标包括以下四个方面：,讨价还价的能力,组织开发环境获取稀缺和贵重资源的,资源获取能力,。,系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的,环境把握能力维持组织内部日常活动的,组织运营能力,。,组织对环境变化作出反应的,组织应变能力,。,组织有效性评价工具资源评价法,当其他业绩指标难以取得时，资源评价法是有价值的。许多非盈利组织和社会福利组织很难衡量产出目标和内部效率。,举例：,George Mason,大学，最近由于其学术声誉的上升而引起关注，用以评价,George Mason,有效性的指标也是它获得稀缺和贵重资源的能力。吸引优秀学生、较高的学术能力再加上从企业或基金获得的巨大资助，这些是被,George Mason,的管理者们用来表示其有效性的业绩。,高水平的教授。,曾经一度它的学术水平被认为是二流的，但是，,George Mason,从此开始雇佣高水平的教授并充实到各系。,获得资助的能力。,在四年中，,George Mason,从不足,100,万美元的捐赠和无教授的状况发展到,2000,万美元的资助和,29,个教授职位。,优秀学生数量。,George Mason,能够使学生整体上具有多样性和吸引那些具有很高的学术能力测试成绩的学生。,优点,尽管在没有有效性衡量的其他方法时，资源评价法是有价值的，但它确实也有缺陷，通常获得资源的能力似乎不如这些资源的使用重要。,举例：大学的足球项目如果不能提高队员的水平并在比赛中获胜，那么，即使吸收了许多球星也不能被认为是有效率的。这种方法在不能获得衡量目标实现的其他方法时，才是最有价值的。,缺点,组织有效性评价工具内部过程评价法,方法解释,在内部过程评价法中，有效性由内部组织健康和效率来衡量。一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。这种方法没有考虑外部环境，有效性的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率。,衡量指标,组织人力资源和组织有效性之间具有密切的关系，最近对近,200,所中学的研究结果表明，人力资源和雇员导向的过程在解释和提高组织有效性方面是重要的。,从组织内部过程评价法看，组织有效性的第一类指标是对人力资源活动的衡量：,浓厚的公司文化和积极的工作氛围。,团队精神、群体、忠诚度与团队工作。,工人与管理者之间的信心、信任和沟通。,决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置。,非扭曲的横向和纵向的沟通；共享相关的资料和知识。,管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏。,组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。,内部过程有效性的第二类指标是对经济效率的衡量：,第一步，确定投入的财务成本,(I),、交易,(T),、产出,(O),；,第二步，用这三个变量构成比率来评价组织业绩的各个方面，最常用的效率评价指标是,O/I,。,对一家汽车制造商而言，,O/I,可能是每个雇员生产汽车的数量；对一家医院而言，,O/I,就是每年度预算费用负担的病人数量；对一所大学而言，,O/I,就是毕业的学生除以投入的资源。,O/I,比率表示一个组织的总的财务效率。,组织有效性评价工具内部过程评价法,内部过程评价法通过对组织资源利用效率和组织内部功能协调性进行综合评价，能够较好地反映的组织的有效性。,管理的最新趋势是将人力资源的授权作为一种竞争性优势的源泉，大多数管理者都认为参与性的管理方法和积极的公司文化是组织有效性最重要的因素。,组织效率的财务方法对衡量有关效率部门的业绩也是有用的。如制造业，,Chrysler,的制造效率能够使它成为汽车行业中低成本的制造者，装配线得到重组而且机器人的数量从,300,个增加到,1242,个，其产出率从每天的,4500,辆增加到,8000,辆汽车和卡车，同时，生产一辆车的工时也由,175,小时缩短到,102,小时。,优点,内部过程评价法无法估计总的产出量和组织与外部环境的关系，同时，对组织内部健康和功能的估计也常带有主观性。因为投入及内部过程的许多方面也不具有定量性，因此管理者应该认识到单凭效率来反映组织有效性是有限的。,缺点,组织有效性评价工具利益相关者评价法,方法解释,利益相关者是组织内部或外部关心组织的一个集团。,债权人、供应商、雇员和所有者都是利益相关者。在利益相关者方法中，这些集团的满意程度可以作为评价组织业绩的指标。每个利益相关者都有不同的有效性标准，因为他在组织中有不同的利益，每个利益相关集团都必须考虑了解组织是否按他们的观点完成得更好。,衡量指标,利益相关的调查表明，企业要同时满足所有集团的要求是困难的。一个企业可能有较高的雇员满意程度，但其他利益集团的满意程度可能较低。,衡量所有,7,个方面利益相关者（,所有者、员工、,顾客、债权人、社区、供应商和政府部门）比衡量其中单方面的有效性更为准确，评价组织如何面对每个集团而行动，为组织提供了一个全面的有效性评价。,组织有效性评价工具利益相关者评价法,利益相关者方法正变得普遍。它基于这样的观点，即有效性是复杂的、多方位的概念，没有单一的衡量方法。,最近的研究表明，多重利益相关者集团的评价是对有效性的准确反映，特别是关于组织的适应性方面此外，研究表明，企业也确实关心自己的名誉状况从而努力去改变利益相关者对其业绩的评价。如果一个组织不能按照几个利益集团的要求去行动，它就很可能不符合有效性目标。然而，使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。例如在,Safeway,公司，在最高执行官,Steve Burd,开始积极地削减成本和提高服务之后，其股票价格攀升，然而，当股东和顾客满意时，供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。,优点,应用举例,利益相关者,效果评价标准,1.,所有者,财务回报,2.,员工,工作满足感、薪金、监督,3.,顾客,产品和服务质量,4.,债权人,信用的可靠性,5.,社区,对社区事务的贡献,6.,供应商,满意的交易,7.,政府部门,遵守法律和条例,注：最初依据利益相关者进行有效性评价的包括德克萨斯的,97,个小企业。调查了,7,个与这些企业相关的利益集团并按其各自的观点确定组织有效性的情况，每个利益相关者及其有效性标准如上表所示。,使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。,举例：在,Safeway,公司，在最高执行官,Steve Burd,开始积极地削减成本和提高服务之后，其股票价格攀升，然而，当股东和顾客满意时，供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。,缺点,目录,组织状态,组织有效性评价,组织匹配性评价,战略导向,管控模式,关键职能,机构设置,运营机制,企业文化,组织变革,组织匹配性评价工具,组织匹配性评价工具,组织结构因素,特 征 评 分,机械性,1,2,3,4,5,有机性,整个组织系统,组织的重点,以绩效为重,以解决问题为重,行动的预知性,相当确定,相当不确定,决策,程序化决策,非程序化决策,目标与价值,目标的设置,自上而下为主,高度的参与（包括高层及基层人员）,目标的重点,短期、偏重效率,长期，偏重发展绩效、适应力,价值标准,效率、预知性、安全避免风险,反应性，冒一定风险,结构系统,结构类型,正规化结构,弹性结构,规章和程序,甚多，常为正式的书面形态,甚少，常为非正式及非书面的形态,组织的层级,多,少,职权的威信与来源,来自在组织中的地位与职务,来自当事人的知识与能力,责任,与地位有关,由个人自行担当,组织匹配性评价工具（续,1,）,组织匹配性评价工具,组织结构因素,特 征 评 分,机械性,1,2,3,4,5,有机性,管理系统,沟通的内容,垂直的指示和命令,横向的和垂直的意见、劝告和信息,控制程序,运用法令规章的措施,经由人际的接触、说服、建议等,解决冲突的方法,由上级处理并常列入记录,由相互作用、由团体视情况来处理,绩效标准,绩效的重点,着重结果,着重活动和结果,时间,作用和结果之间的时间较短,作用和结果之间的时间较长,衡量,客观的衡量,客观和主观的衡量,社会及心理系统,人际关系,正式关系,非正式关系,个人参与,低,高,激励因素,着重较低层次的需要（,X,理论）,着重较高层次的需要（,Y,理论）,领导,集权式,民主式,忠诚心,对组织的系统,对团体和事业,目录,组织状态,战略导向,发展阶段导向,目标市场导向,竞争能力导向,战略措施导向,管控模式,关键职能,机构设置,运营机制,企业文化,组织变革,组织发展阶段模型模型展示,规模,1,创业阶段,2,集体化阶段,3,规范化阶段,4,精细阶段,小,大,创造性,提供明确方向,内部系统增加,提高团队工作,危机：,需要领导,危机：,需要委派代表控制,危机：,需要处理太重的官僚习气,危机：,需要恢复活力,提高效率，小公司思维,继续成熟,衰退,组织发展阶段模型,组织发展阶段模型名词解释,发展阶段,特点,1,创业阶段,起初，组织是小规模的、非官僚制的和个人表现,(one-person show),的。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务,2,集体化阶段,这是组织的青年期。组织的成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，但结构仍然是非规范的，尽管某些程序正在出现。得力的英雄式的领导如,M i c r o s o f t,的,B i l lG a t s,为组织提供了目标和方向。继续成长是组织的主要目标。,3,规范化阶段,组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派，但也实施规范的控制程序。例如在,D e l l,计算机公司，天才企业家,Mickael Dell,雇佣了有经验的管理者，包括一些从,A p p l e,退役的人员来帮助他开发和实施规范计划、管理和预算系统。,3 1,岁的,D e l l,比他最年轻的高级管理者还年轻,1 4,岁。他说：,“,我很愿意去雇佣和委任,”,。在规范化阶段，组织也可以开发辅助性产品以提供一个完全的产品生产线。,4,精细阶段,成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。,组织发展阶段模型,发展阶段与组织结构的关系,1,发展阶段与组织结构关系表,发展阶段,经营战略,经营特征,组织结构,1.,初创时期,数量扩大,在同一地区内扩大企业的产品或服务的品种,单一经营功能的组织结构（例一个办公室）,2.,扩展时期,地域扩大,要求将企业的产品或服务品种扩散到其他地区去,单一办公室分解为带有数个职能科室,3.,成熟时期,纵向一体化发展,产、供、销一体化,中心办公机构加众多职能部门,4.,发展时期,横向联合化发展,产品多样化、跨行业经营,分权的事业部制组织结构,组织发展阶段模型,发展阶段与组织结构的关系,2,企业生命周期各个阶段的组织特征,组织结构因素,创业阶段,聚合阶段,规范化阶段,成熟阶段,重点目标,生存,成长,声望、稳定性、扩大市场,独特性，完善的组织,正规化程度,非正规化,初步正规化,正规化,正规化,组织形式,直线制,职能制,职能制或事业部制,职能制加矩阵结构,集权程度,个人集权,上层集权,有控制的分权,有控制的分权,高层领导风格,家长式,有权威的指令,分权,参与,奖励方式,凭个人印象和情感,个人印象和制度各半,有正规考核和奖励制度，不靠个人印象和情感,系统考核按小组奖励,组织发展阶段模型应用举例,1,项目,变革,特 征,背 景,面临危机,解决思路,经典案例,对中国企业的启示,第一次变革,从个人化到职能化,组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重,领导危机,适度分权；,职能部门规范化,杜邦公司,处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权,第二次变革,从职能化到功能分层,20,世纪,20,年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心,组织危机（包括集权危机和分权危机）,企业内部功能的分化和整合,Sloan,对,GM,的改造；,中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层,组织变革的阶段及特征,组织发展阶段模型应用举例,1,项目,变革,特 征,背 景,面临危机,解决思路,经典案例,对中国企业的启示,第三次,变革,从功能分层到产业决策,二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题,决策危机,战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展,可口可乐,中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题,第四次,变革,从产业决策到组织再造,为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造,官僚危机,组织和流程再造；组织内高效团队的形成,郭士纳对,IBM,的改造；,韦尔奇对,GE,的改造,这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入,WTO,的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段,组织变革的阶段及特征（续）,组织发展阶段模型应用举例,3,：,随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整,(1),简单组织,松散不规范,领导危机,内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,(2),功能型组织,规范集权,(3),事业部型组织,授权、协调,(4),创新部型组织,优化、协作,专制危机,/,控制危机,失去活力的危机,单一产品,/,区域市场,多元产品,/,跨地区市场,跨领域,(,行业,),跨地区,(,国家,),幼 小,成 长,成 熟,再 兴,企业成长模型,稳定增长阶段,初步形成服务线,保证服务质量,建立基础客户群,成功的关键,形成规范的管理体系,服务线重心转移,地域扩张,提供高质量高附加值服务,维护并发展核心能力,研发开发新服务,投入必要资源,保证公司增长,市场环境和业务结构,的变化给企业管理结,构带来影响同时企业,效率受到困扰,无法维持早期在业,务上取得的成功,设计并实施新的,管理体系以适应,环境的变化和实,现企业战略目标,竞争的焦点逐步集中于,成本、质量和服务水平,未能建立有效,的管理体系以,巩固早期的成功,组织发展阶段模型应用举例,4,：,企业在不同成长阶段的组织结构变革,组织转型阶段,快速增长阶段,目录,组织状态,战略导向,发展阶段导向,目标市场导向,竞争能力导向,战略措施导向,管控模式,关键职能,机构设置,运营机制,企业文化,组织变革,细分市场选择模型模型展示：目标市场选择的五种模式展示,M1 M2 M3,P1,P2,P3,密集单一市场,M1 M2 M3,P1,P2,P3,有选择的专门化,M1 M2 M3,P1,P2,P3,产品专门化,M1 M2 M3,P1,P2,P3,市场专门化,M1 M2 M3,P1,P2,P3,完全覆盖市场,目标市场选择的,5,种模式,P=,产品,M=,市场,细分市场选择模型名词解释：目标市场选择的五种模式,市场专门化,完全覆盖市场,专门为满足某个顾客群体的各种需要而服务。例如，公司可为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、化学烧瓶、试管等。公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。如果大学实验室突然经费预算削减，这就会产生危机。,公司在某一领域想用各种产品满足各种顾客群体的需求。只有大公司才能采用完全市场覆盖战略，例如像,IBM计算机市场）、,GM,（汽车市场）。,有选择的专门化,产品专门化,选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有可能盈利。多细分市场目标优于单细分市场目标，这样可以分散公司的风险，即使某个细分市场失去吸引力，公司仍可继续在其他细分市场获利。,集中生产一类产品，公司向各类顾客销售这类产品。例如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。公司向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。公司通过这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。,密集单一市场,最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。公司通过密集营销，更能了解本细分市场的需要，与目标客户群持续发展稳固的、有利可图的客户关系，因此有可能在该细分市场建立巩固的市场地位。,密集市场营销比一般情况风险更大。个别细分市场可能出现不景气的情况。例如，某个强有力的竞争者决定进入同一个细分市场。所以许多公司进行分散营销。,定义目标市场,组织范围,比较,公司总的组织结构,公司的事业部或子公司,定义方法,使用一些宽泛的定义来描述公司所服务的众多目标市场,使用更为狭隘的定义，可以将具体的服务项目和具体的地理范围结合起来共同描述该单位的目标细分市场,以通用电气公司（,GE,）为例,飞机发动机行业或广播行业,欧洲的飞机租赁业务或墨西哥的应收账款融资服务,进行目标市场导向验证：每个细分市场是否得到足够重视,目标市场,业务部门,目标市场,A,目标市场,B,目标市场,C,目标市场,D,业务部门,1,业务部门,2,业务部门,3,业务部门,4,业务部门,5,业务部门,6,如果没有任何一个部门对某细分市场负责，这个组织结构设计就有致命的缺陷。,但一个部门可能对多个细分市场（尤其是哪些规模小，但发展速度迅速的细分市场）负责,组织的目标市场对应表,目录,组织状态,战略导向,发展阶段导向,目标市场导向,竞争能力导向,战略措施导向,管控模式,关键职能,机构设置,运营机制,企业文化,组织变革,关键竞争和运营能力分析模型模型展示,技术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,政策关系,生产能力,人力资源,总分,技术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,政策关系,生产能力,人力资源,关键竞争和运营能力和判别矩阵,关键竞争和运营能力对比模型模型展示,客户企业,竞争对手,示意,竞争因素,对比分值,进行目标市场导向验证：每个细分市场是否得到足够重视,部门,关键竞争和运营能力,部门,A,部门,B,部门,C,部门,D,部门,E,部门,F,部门,G,部门,H,关键能力,1,关键能力,2,关键能力,3,关键能力,4,关键能力,5,业务部门,6,如果没有任何一个部门对某项关键能力负责，这个组织就有缺陷。,关键竞争能力：比如快速推出新产品的能力，低成本生产的能力；相关运营能力：比如产品投放上市的能力，公司的自动化水平,任何需要跨部门协作的竞争能力（特别是哪些复杂的能力）均应被重点关注,组织的关键能力匹配表,目录,组织状态,战略导向,发展阶段导向,目标市场导向,竞争能力导向,战略措施导向,管控模式,关键职能,机构设置,运营机制,企业文化,组织变革,战略措施导向工具：发展模式与组织结构对应表,发展模式与组织结构对应表,发展模式,组织结构,专业化,职能制,主副业多元化,附有单独核算单位的职能制,限制性相关多元化（纵向一体化）,混合结构,非限制性相关多元化（共享价值链某一环节）,事业部制,无关多元化,母子公司制,采用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制，其原因是由于经营的产品品种单一，管理比较简单，管理人员较少，有利于加强控制，降低成本，提高质量。,采用主副业多元化战略的公司主业通常采用直线职能制，理由同上，对于共享相关资源的副业通常采取单独核算的组织形式，以免给主业增加负担。,对于实行纵向一体化的企业，由于产业价值链上的各环节同时对外对内经营，根据各环节之间的关系实行灵活的混合制结构有利于保持各部分的活力，同时便于控制。,对于为共享价值链某环节的横向一体化的公司多采用事业部制，有利于共享资源的统一控制和充分发挥各业务模块的积极性。,采用无关多元化经营的企业由于主要共享公司的无形资源，所以采用母子公司制有利于降低总部对相关业务的过度干预。,战略措施导向工具：三种发展战略及其相应的组织结构特征,三种发展战略及其相应的组织结构特征,结构特征,保守型战略,风险型战略,分析型战略,主要结构形式,集权与分权,计划管理,高层管理人员构成,信息沟通,职能制,集权为主,严格,工程师、成本专家,纵向为主,事业部制,分权为主,粗泛,营销、研究开发专家,横向为主,矩阵制,适当结合,有严格也有粗泛,联合组成,有纵向、也有横向,战略措施导向工具：三种经营战略与组织特征对应表,三种经营战略与组织特征对应表,经营战略,组织特征,低成本战略,明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制,标准操作程序、高效的资源获取和分销系统,以满足严格的定量目标为基础的激励,密切监督、有限的员工授权,经常和详细的控制性报告,差异化战略,有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性,在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作,重视主观评价和激励，而不是定量指标,轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔、创新的员工,较多的授权,聚焦战略,高层指导与下属决策在特定战略目标上结合,奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切,衡量提供服务和维护的成本,强调客户忠诚,加强员工与客户接触的授权,战略措施导向工具：战略驱动类型与关键职能对应表,战略驱动类型与关键职能对应表,战略驱动类型,关键职能,产品驱动型战略,产品的改进、销售,/,服务,客户,/,市场驱动型战略,市场调研、提高客户忠诚度,技术驱动型战略,研发、应用推广,生产驱动型战略,生产效率、营销,销售,/,营销驱动型战略,招聘销售人员、销售,物流驱动型战略,系统结构、系统效率改进,资源驱动型战略,开采、加工,成长驱动型战略,资产管理、投资,利润驱动型战略,投资组合管理、信息系统,战略措施导向工具：战略措施组织对应表,关键战略举措,成功要素,组织要素,调整建议,关键,战略措施,1,关键,战略措施,2,关键,战略措施,3,关键,战略措施,4,关键,战略措施,5,关键,战略措施,6,战略措施组织对应表,战略措施组织对应表应用举例：公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求,战略举措,加强,OEM,业务,成功要素,精益生产,达到国际标准的质量管理,有竞争力的采购成本,有效的客户获取及客户管理,有效的配送及存货管理,组织要素,高效、精简的生产机构及制造流程,一流的质量管理体系,有规模的采购,OEM,营销能力，特别是国际市场开发能力,合格的物流管理体系,加强品牌终端产品业务,加强终端产品开发,迅速加强品牌营销与销售能力,良好的服务，物流及货款管理,成功的市场营销能力,高效的销售网络及销售队伍,相应的组织支持,加强网络产品与服务业务,加强网络产品的研发,发展与建立稳定的客户关系,加强产品与服务业务之间的协调配合,以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力,产品之间以及产品与服务之间的协调,战略措施组织对应表应用举例：新的发展策略对于管控架构的要求,统一的渠道管理,建立专业的零售管理能力,对销售组织的有力支持,销售和营销的整合性,跨产品价值链的有效管理,注重市场占有率，在,2004,年实现销,售额,20,个亿,品牌是,LN,集团核心竞争力，是专业的,综合性运动品牌,在近期将资源主要集中在通路的建设上，,在中远期,加大对研发,和营销的投入,强化市场与研发的结合,通路的建设服务于,LN,品牌的支持，,而非进行多品牌的经营,加强零售管理和经销商管理能力,LN,核心的战略,对管控架构的要求,战略措施组织对应表应用举例：,LN,集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程,组织架构以专业的能,力的集中为指导原则,销售组织按照地域,进行整合,在销售部门设置产品,支持和渠道支持职能,产品经理原职能按照,价值链合理拆分,管控架构出发点,职能型,产品类别,品牌,集团总部承担多品牌,的管理和协调,共享服务职能的强化,注重价值的管理,品牌的统一管理,建立完善的集团管控,体系和流程运作,业务公司组织架构完,全转为面向产品的组,织 形式,加强中心管理力度，,逐步合并分公司并建,立大区式管理,特征,产品类别销售额较小；专业职能力量较弱,公司规模较大；产品类别区分度大,多品牌经营,目前管控架构,近期管控架构,中期管控架构,远期管控架构,目录,组织状态,战略导向,管控模式,治理结构,总部定位,管控方式,管控流程,关键职能,机构设置,运营机制,企业文化,组织变革,中国公司治理结构设计目录,董事会的不同模式,董事会的设计原则,董事会的工作职责,董事会的管理流程,董事会的工作年历,董事会的信息传递,参见,附件,1,中国公司治理结构设计,目录,组织状态,战略导向,管控模式,治理结构,总部定位,管控方式,管控流程,关键职能,机构设置,运营机制,企业文化,组织变革,公司总部主要进行三个层次的活动和服务.,活动分类,目的,具体内容,核心活动,（,Core,）,满足和实现对政府和利益相关者的责任,核心活动,：,税务,遵守法律,与股东关系,对外财务报告,增加价值活动,（,Added value,）,通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的,增加价值活动,(,建议,指导和帮助下属企业,),：,企业文化创造,国际拓展,资源共享,品牌创造和分享,推广先进管理操作,管理人才培训,共享服务活动,（,Shared services,）,集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务,共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益,),：,人力资源,信息技术,行销管理,非核心采购,中央会计,公司总部能够通过五种方式来创造价值,公司总部创造价值的五种方式,创建,帮助企业成长并提高其市场定位收购或扩大市场份额，开拓新市场和产品。范例,:,公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理。,1,伸展,不断鼓励企业提高营运绩效。帮助企业改善目前的营运状况,包括降低成本,提高品质和提高获利空间。,2,连接,通过企业间的连接产生协同效益。进行,:,核心知识分享；聚合讨价还价的能力；垂直整合和战略性协同；提供机动和国际化的经理人队伍等。,3,利用,创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等。,4,选择,收购和出售企业；对新兴企业进行投资；为企业发展和挑选优秀管理人；在公司内部培养新的企业；建立创业投资部门等5,集团,总部,创造,价值,的,五,种来,源,的,进一步示意,1,5,4,3,2,控制,发展,衔接,杠杆,选择,侧重,于,最,为,重要的,成本/,价值,驱动,因素,强化,对,现有,业务,的,改进,例子,:,TYCO,Hanson,General Electric,扩大,业务,的,规模,或,市场,份额,全,球,化,兼并,结盟,例子,:,ABB,DaimlerChrysler,General Electric,创建,可以,在,一,个,组织,内,可以,实现,的,不同,业务,的,联系,模式,组织,内部,的,协同,效应,(,如：,产品,区域,市场,例子,:3,M,ABB，,海,尔,发挥,总部,的,特别,的,能力/,技,能,在,不同,的,业务,中,应用,有,特殊,价值,的,专,有,能力,例子,:,Virgin Group(PR skills),3M(patents),业务/,资产,的,买卖,“,专业,从事,企业,买卖,例子,:,Hoechst(demerger),KKR,公司总部高层管理人表现为工业家,建立并推动崇尚绩效的企业文化,管理和发挥企业间的关联效应,支持企业业务的发展,发挥公司整体资源,公司总部组织技能的发展趋势-AA全球的最新研究发现,传统公司总部的技能,公司总部高层管理人表现为创业家,对新兴技术的知识,对战略联盟进行管理,风险投资于新业务,快速的决策,在不确定的环境中寻找和创造价值,公司总部需要的新技能,新技能总部和传统技能公司总部的对比-AA全球的最新研究发现,特征,传统公司总部,风险投资总部,新机会,被动并进行考虑,积极而且饥渴,创造价值,增加利润,通过上市来实现,对风险的承受,低,在业务单元中得到平衡,对失败的态度,试图避免,预计成功的比例大于失败,决策,慢并多加考虑,快速并把握机会,个人回报,中等,-,以营运绩效来定,与创造的高价值相联系,对其他人的奖励,中等,一般以现金的形式,高,一般以期权的形式,对时间跨度的认识,2,5,年,最多,3,年,?,投入,分权,积极进行影响,公司总部对业务单元管理模型,总部,业务单元,A,1.,独立影响,Stand-alone influence,4.,公司发展,Corporate development,3.,协调影响,Linkage influence,2.,中央职能和服务,Central functions and services,业务单元,B,业务单元,C,业务单元,A,业务单元,B,总部,总部业务职能,总部,总部,业务单元,A,业务单元,B,业务单元,B,业务单元,A,新业务单元,C,通用电气公司,(General Electric Corp.),爱立信公司,(Ericsson),西门子公司,(Siemens),上海广电集团,(SGEG),软银风险投资公司,(Softbank VC),国内外知名企业公司总部,(Corporate Center),组织结构介绍,行业和,规模,发展,制造和行销大范围的产品,包括电气的生产,传输,发送,控制和利用.,同时也提供一系列的服务,包括产品支持,工程和电脑相关的信息服务,在全球范围内的100多个国家共有员工超过340,000人,并拥有250家工厂,2000,年全球销售额为,1294,亿美元,其中净利润为,127,亿美元,通用电气,（,GE,）,战略,全球化,注重产品服务,不断追求,Six Sigma,品质,在金融服务业发展,组织设计,无边界,-,分散的权力给各业务单元带来更大的能力和鼓励来支持其他业务单元,高度分权,-,许多小的公司总部,12,个核心业务