有效推进焦点课题.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,有效推进焦点课题,1),现场、现物、现实,2),学习提高自主推进能力,3),目标达成,课题推进中追求目标,我们的思维习惯：,出了问题，首先：想到“人的素质”,其次,：处罚人、考核人,最后,：,要加强管理、严格控制,管理规范（标准）罚款,List,焦点课题改善活动的目的,追求,“管理指标的持续向好”,企业管理的焦点是什么？,焦点,=,问题！课题！,经营者或领导关注的焦点,企业发展的瓶颈,内外部客户的要求等,什么是问题？,差距,=,问题,问题就是：现状与某基准的差距,基准,现状,效率,问题的表现：,异常、故障,不合格、报废,浪费、勉强、不均,企业,8,大浪费,流程失控,心态失衡,正确认识问题,问题：问题就是现状和基准（目标）之间的差,距！是客观存在的某种事物！,好的问题：那些蕴含着好的答案的问题！,解决问题的高手：是能够定义好问题的人！,问题的归属：问题是有所有者的,问题的解决：问题所有者愿意解决,课题选择的途径还有,-,1.,由上至下的项目选择,高层管理者关心的问题,2,.,由下至上的项目选定,一线管理者最头痛的问题,3,.,在顾客要求,顾客声音中,顾客抱怨最多的问题,4.,从生产经营过程的损耗中,什么是课题？,课题就是：,现状与将来目标之间的差距,基准,现状,效率,现在,将来,目标,没有问题，好！？,暴露的问题：企业有两类问题,一类：突发事件，马上采取措施,一类：慢性病问题：,*经常性出现，不能立即杜绝,*经常出现同类的突发性事件就变成,了慢性病问题,慢性病问题必须采用课题进行变革,，用,46,月,时间,获得,阶段性成果，有大幅度的改善,选择课题,这一步很重要,须注意以下几点：,1.,杜绝大而笼统的课题,宜选小课题。,2.,题目要简洁、明确，应一目了然地看出要解决什么问题。直接针对所要解决的问题。不要写成,“,手段,+,目的,”,，因为选题时不可能知道手段,。,也,不要写成口号式,。,3.,选题理由应直接写出目的和必要性，要有事实和数据说明本课题的重要程度（可使用图表表示），不要长篇大论地陈述背景。,选择课题,例：,例,1,：,106,线灯检岗位取消,更换无接触式灌装机取消灯检岗位,例,2,：降低,307,线包材损耗,通过贴标机的改造降低包材损耗,课题名称举例,降低瓶口,破损率,；,降低瓶盖破损率；,降低外包装不良率；,降低手包装成本；,降低,吨,酒耗水量；,降低包材破损率；,降低劲牌公司市场投诉率；,如何定义课题问题,-1,选择问题不能太宏观：,包,材不良下降,30%,？,不如：,(1),瓶子不良下降,30%,(2)XXX,类供应商提供的包材不良下降,40%,选择课题，要可实现性,提高瓶盖合格率,不如：,xxx,公司供应,125ml,瓶盖品质合格率,如何定义大课题问题,-2,课题改善推进模式,(PDCA,工业化思维模式,),P,引入课题方式,D,C,A,7.,确定对策及实施,8.,分析对策效果,11.,反省及后续计划,10.,事后管理实施,9.,对策标准化,1.,选定改善课题,2.制定推进计划,3.,现状问题把握,4.,分析原因,6.,决定改善思路落,实先行改善案例,5.,设定改善目标,P(Plan),D(Do),C(Check),A(Action),好的,P,，确保课题,80%,成功！,计划阶段占这个课题的,50%,时间,一、选定焦点课题,P,Q,C,D,S,M,二,、确定课题组织,课题成员,课题组长；,技术人力，设备、技术、质量；,小组成员以现场人力,职责分工：,1,、明确每个人负责什么工作；,2,、要根据个人能力及担当业务来定；,3,、人人有工作，人人要负责。,三、课题大计划,课题大计划,1,、好的项目要有好的计划；,2,、制定详细清晰的计划；,3,、根据节点时事跟踪管理；,4,、没有及时跟进就会延期。,四、现状,调查,现状调查包括：,4.1,、数据调查,4.2,、生产流程调查,4.3,、现场现物作业调查,4.1,、数据调查,确定数据,来源,收集,时间,（,使用,哪个时期的,数据,）,对数据的分析,基于事实（数据）说明问题的严重度；,总结：加曲合格率波动大，合格率不高,3.1,、历史数据调查：,平均合格率：,84.65%,错误的思想,1.,看不到有波动,2.,笼统判断,3.,全部都通晓,4.,结果可以,数据失真的危害（失败可能、决策错误、成果评价）,详细调查课题涉及的工作流程，清晰列出每个流程与操作环节的输入、输出、操作方法,流程调查必须完全反映实际情况，不要在办公室构想预定和规定的流程，否则，无法暴露实际流程中存在问题点,流程图对现状调查的贡献？,提供清晰的调查途径,找到焦点岗位（案发现场）,为下一步的现场现物调查奠定,基础,现状调查关键概念,-,何为,4M2E1I,？,4M2E1I,构成工作和流程的要素,人（,M,an,）：操作人员、管理者,机（,M,achine,）：设备（,OA,）、工具、仪器、设施,料（,M,aterial,）：原材料、辅料、耗材,法（,M,ethod,）：工作方法、技巧、操作步骤,环（,E,nvironment,）：温度、湿度、洁净度、照明度,测量（,E,xamine,）：检查、检测、判定,信息（,I,nformation,）：信息传递（正式、非正式）,在现场做现状调查的着眼点,逐个关联岗位对,4M2E1I,深入调查直至全部岗位调查完毕,而非一次全部岗位调查一遍，重复调查若干次直至“全部调查”完毕,尊重,客观事实，不加入自己的感情,色彩,原因调查，非现象调查,真正原因，非表象原因,问题个数，非问题种类,正在发生,(,违反正确方法的行为做法、不合适的做法,),（现场调查）,曾经发生的问题，如果以后还可能发生；,未曾发生，但条件满足时可能发生的,问题；,只要是问题就客观的记录下来，调查时不要去判定,(,想,),能不能,改善,营造勇于暴露问题的品质文化,用管理看板展示调查出来的问题点,只有掌握和目睹了大量的现状问题的事实，才能有解决的灵感，通过分析得出有效的改善思路与先行案例。,当有了充分准确的现状调查，才有更明确的改善展开区域，更容易得出对策，全面改善。,对员工的教育培训，用身边鲜活的案例教育，认识才会深刻，达成全员参与。,现状调查的作用,5,、头脑风暴,1.,明确主题,3.,现状把握：数据图片,/,录像,(,现状事实,),4.,不加任何分析和评价的演示,5.,准备白板，绘制鱼骨图,6.,重复讨论结果，分类后,记录,下,2.,集中课题成员，在会议室进行,进行课题数据调查,、,生产,流程,调查、现状问题调查后，再进行头脑,风暴,头脑风暴最终要得出课题首先重点解决的几类,问题,避免,落入人,(Man),的圈套！,把问题尽可能向人的方面归类，就会陷入“人的素质不高，人的意识差”的指责中，甚至于把改善变为考核人为核心。,如何定义人的原因：,1),当没有作业规范的标准，或者按已经有的标准作业时，不能保证,100%,生产良品，此时为方法的原因；,2),当有作业标准，并且按标准作业一定不会出现不良，此时才能归为人的原因。,强调人的责任，从而忽略了,P,（计划）、,D,（执行），更忽略了,A,（标准化），而只剩下,C,（检查）了。最终只能依靠高水准的人,-,即匠人，人工成本大幅度上升,避免,落入人,(Man),的圈套！,5Why,法,1,、多问为什么找出真因；,2,、找出真因，才有好的对策方向；现状调查问题点,(,不良原因,),，按,4M2E1I,分类,分析原因的手法,-QC,七手法,（,1,）检查表,（,2,）层别法,（,3,）帕拉图,（,4,）直方图,（,5,）因果图,(,鱼骨图）,（,6,）相关图,（,7,）其他图表,如何,选择先行改善的问题点？,每一类原因的问题，制作先行的改善事例,在试用过程中不断评价和改进,在规定时间内完成,和使用者（作业者）充分交流和确认,先行改善过程中要满足：,思路典型，可以解决一类型的问题；,自行制作，不提倡动辄购买设备；,方便操作，让操作者如获至宝的感觉,。,全面的思维,正确的思路,正确的方法,常见,的无效的,“,对策,”,1,、,神经刺激,罚款2,、,文字游戏,“,加大力度、加强管理、要注意、小心。希望相关部门要重视,”,“,加强教育,”,3,、,“,三无,”,对策,关于员工操作改善思路：无效、无操作性、无推广意义,(,无代表性,),1.,减少胶粘性判定结果的差异,改善前,【,问题点说明,】:,不同检验员将,包材,粘贴在纸板上,时，,其按压手法、力度均不一样，检验结果存在差异，有时需复检才能确定结果。,【,改善对策,】:,利用压辊滚压试样，并规定滚压的速度和往复次数。,【,改善效果,】:,操作标准化，减少人为误差，检验结果更准确。,改善后,先行案例一定要经过验证，不能心理作用实际作用,2.,减少持粘仪的开机时间,改善后,【,问题点说明,】:,检查包材胶粘性能时，持粘仪需长时间运行（不同品种需运行时间,5100,小时以上），耗电量大，且易缩短仪器寿命，下班后不能切断电源，存在安全隐患。,【,改善对策,】:,一次改善：,经过大量实验观察，发现当不干胶的位移量,1.5mm,时，砝码才开始出现脱落的现象。可用直尺测量其位移量，当位移量接近,1.5mm,时，才开启持粘仪。,二次改善：,位移量没有可视化，每次隔一段时间就需要用尺子测量样品位移量，浪费时间。在仪器与试验板切割槽的相应位置上粘贴,1.5mm,的黄色刻度线，与仪器的黑色背景反差大，便于观察。,【,改善效果,】:,一次改善：,1.,减少持粘仪的开机时间约,8215,小时,/,年，节省电费：,8215*1,（元）*,1,（功率）,=,8215,元,；,2.,增加了仪器的使用寿命；,3.,消除了安全隐患。,二次改善：,位移量可视化，避免了反复测量。,先行案例要具备,“,三性,”,：有效性、代表性、可操作性,3.,提高清洗加载板的效率,改善前,改善后,【,问题点说明,】:,检验完胶粘性后，需对粘在加载板上的包材进行清理。改善前，用乙醇和脱脂棉花清洗，由于包材胶粘性较强，难以清洗，耗时长。其中，每批次的,合格证,约需,18,分钟、瓶签,75,分钟、封箱胶,83,分钟。,【,改善对策,】:,用风筒对着包材吹约,30S,，软化粘胶，再将残留的试样撕下，最后用酒精棉球擦拭干净。,【,改善效果,】:,合格证,和瓶签约需,6,分钟、封箱胶,8,分钟，,即可清理干净。,投入：,电费：,30s/60/60*1,（功率）*,218,（批次）,=1.8,元,节省清洗时间：,143.7,小时,/,年,节省成本：,节约,95%,乙醇,10,瓶，共,56,元；节约脱脂棉花一包，,18,元；即可节约,56+18-1.8=72.2,元,/,年。,全年共节省清洁时间,143.7,小时，节约成本,72.2,元。,4.,不干胶裁切的改善,改善前,改善后,【,问题点说明,】:,每次检验样品的胶粘性前，都要测量、裁切规定供试品的宽度,25mm,。,1.,费时：每个供试品约要,2,分钟；,2.,易出现将供试品裁切不整齐的情况。,【,改善对策,】:,利用专用取样刀取样。,【,改善效果,】:,取样方便快捷，配合取样刀一划即可（只需要,10s,），且避免了供试品裁切不整齐的情况。,管理方法,培训方法,形成标准方法后，训练操作者遵守,讲解、示范、演练（次,/,小时）、巩固（实操考核）,技能比赛,作业技能、检查技能,监查方法,列出具体的检查项目，成立监查小组，帮助现场指出遵守的不足处,关键,概念：,ECRSC,改善原则,符号,名称,内容,E,取 消,(Eliminate),经过了,“,完成了什么,”“,是否必要,”,及,“,为什么,”,等问题的提问,而无满意答复者皆非必要,即予取消。,C,合 并,(Combine),对于无法取消而又必要者,看是否能合并,以达到削减作业与流程的目的。,R,重 排,(Rearrange),经过取消、合并后,可再根据,“,何人,”“,何处,”“,何时,”,三提问进行重排,使其能有最佳的顺序,除去重复,使作业更加有序。,S,简 化,(Simplify),经过取消、合并、重排后的必要工作,就可考虑能否采用最简单的方法及工具,以节省人力、时间及费用。,C,共享,(Communion),业务过程中需要知晓的信息，在一份共用的表单中实现，使简单化后的信息可以共用。避免重复作业。,改善,思路的,5,原则（,ERSDM,）,制订,OPL,5,份,OPL,是最好的教材,工作方法和经验；,改善案例；,管理标准；,故障处理方法；,7.,标准化,有了改善，好的做法要固化，就要标准化，所以标准是经常要修改！,标准化的主要目的：,技术储备,提高效率,防止再发,教育训练,标准是现状条件下最低要求,!,制订,/,修订标准化文件：,3,份,标准化便于日后管理，形成文件,8,、课题,效果验证评价,序号,目标项目,目标设定,实际结果,目标达成情况,确认,1,课题数据目标,文件审批传递时间节省时间,2000,小时；,文件目录查询的时间节省,3000,分钟；纸,张节省约,600,张,/,年。,100%,100,张颖梅,2,改善数量,8,件以上,13,件,100,张颖梅,3,人员培训目标,30,人次以上,35,人次,100,张颖梅,4,标准化目标,制订标准,3,份,3,份,100,张颖梅,序号,目标项目,目标设定,实际结果,目标达成情况,确认,1,检验效率,清洗加载板的时间减少,50%,清洁时间减少了,89%,达成,冯婉明,2,检验成本,节约持粘仪电费,5000,元,节约了,8215,元,达成,冯婉明,5,改善提案数量,10,件以上,12,件,达成,冯婉明,6,人员培训,10,人次以上,10,人次,达成,冯婉明,7,操作、流程标准化,修订文件,2,份,修订,2,份,达成,冯婉明,效果验证,验证目标达成情况；,数据,化说明成果；,肯定小组成绩；,焦点课题的成功,选题一定明确好的一个题目成功,一半,；,课题成员要同心同力，是自己的工作；,计划要详细，按照计划节点跟进汇报；,现状把握要彻底，充分暴露现有问题；,数据收集、分析正确，否则偏离轨道；,头脑风暴要找出真因，不是表象；,改善展开要分担，每人跟踪落实；,课题结束要标准化，形成固化方法。,焦点,课题不能出现的现象,课题组长一人的事情，管理者及小组成员不参与；,有,时间了就做没时间了就放一边；,课题会议不召开，不分析，不报告进度；,这个问题不可能解决的思想；,在办公室里作现状调查，不去现场；,数据收集分析不彻底；,我们有没有新课题？,效率低，产能上不去；,设备故障多频繁；,员工动作多劳动量大；,员工搬运过多；,生产周期长；,生产成本高；,只有通过落实大量改善技法，才能实现工作方法的标准化和水平提升，使问题从根本上得到减少和消除！,做课题谨记：懂,(,知道,),用,(,执行,),焦点课题案例,谢谢,