1、清华房地产总裁学习班期间学习、工作散记
有幸参加＂清华房地产总裁学习班＂学习，收益良多。然而，实在无时间成系统的写些东西。着实有点遗憾。得益于学校的要求，现将在此期间学习、工作的一些零散收益、感受择其约干作个纪念。
第1条：关于战略我们应该问一下：
关于战略我们哓得不？理解不？记得不？认同不？执行不？科学不？科学的执行不？要修改不？
我们现在应该有战略不？
一个无战略能力的企业做战略，只能是游戏或者说是一场赌博。？
第2条：优秀的战略应该让平常的人们也能执行，而不能对执行人有太高的要求。
采用自上而下的战略制定方法，极易造成下层的不理解和主动性不足；同时在战略出现问题时，也极
2、易造成制定者认为是执行力的问题、是不合作、是对着干。得不到即时修正。
采用自下而上的战略制定方法，易造成目标的高度不够，留有余地。视野不广，局限性大。
只有反复沟通，科学论证才是正确的。
房地产业的计划：项目方面的应由部门先拟。拓展、融资、发展方向方面的最好由高层拟。
第3条：人们对执行力的高度评价
一个好的战略，可能会因为不力的执行力而偏向。
一个差的战略，可能会因为得力的执行力而完善。
一个好的决策，可能会因为不力的执行力而偏向。
一个差的决策，可能会因为得力的执行力而完善。
执行力强与执行力好不是一个概念。
第4条：绩效的远期考核应该考虑GTP、CPI、M2或者同
3、行业相关指标等的修正系数，
第5条：项目拓展（拿地、立项）不仅要有规范的流程，还要有规范的评判指标和标准。
第6条：当房子只是拿来满足一般居住要求时，是生活必须消费品。但在目前这个历史发展时期，我们要买一套或多套我们满意的房子时它是奢侈品！就象当年的自行车、电视机、手机、热水瓶、沙发一样。
第7条：管理者对待被管理者一定要遵循契约精神，那怕这个约定一开始就有利于被管理者，或者在其他的事情上有恩于被管理者。
第8条：管理的制度制定原则
我们借鉴亚当•斯密在国富论中对政府税收做的一个制定原则：
1、平等的
2、明确的
3、经济的
第9条：任何考核最先被考核的是考核者本人，因为考核
4、的方案、考核题目的质量是对考核者的考核。
它须要考核者对目的、策略、技巧有充分的研究。
第10条：把投资分为融资性和收益性是有益的。
第11条：高层管理者，合理放手，将精力放在更高层次上。看似是粗犷，实则也是另一种层次上的精细化；
我们的中、基层管理者一定要注意细节:不能够把细节工作也让领导来做,这是我们的失职。
第12条：决策要调整；因为我们不是神仙。
决策的标准：
1、是否靠近目标。
2、是否趋利避害。
第13条：关于升职怪圈的几点思考
人们在不熟悉的岗位工作时是不太称职的，当称职并优秀后，一般又要升职了。而升职后的岗位又是一个不熟悉的岗位。如此往复，岗位上的称职的人并
5、不多。谓之升职怪圈。更有甚者有些人根本就无法胜任新职。
如何消除或减少它的不良呢？
1.我们要认识到这是企业和个人发展的难以避免的事实。我们只能调剂，不要奢望完全消除。
2.我们可以对同一岗位设置一些不同称职水平的职位。
3.提前对待升职人员进行理论和实践的培养。
4.对水平较高的称职人员给予比升职更好的激励措施。
5.未培养接班人的人员无特殊情况不能正式升职。
第14条：绩效管理是协调员工、部门、公司的价值取向的工作。
第15条：怎样定义是否合理化建议？和职责之内还是职责之外的合理化建议。（原则上指首次提出者）
凡为公司在管理、经营、技术等方面所提出的可行的、有效益提高、有效率提高的建设性意见。均是合理化建议。
凡为提议者工作岗位职责和公司临时安排的工作职责以外的提议则为职责之外的建议。
职责之内和职责之外建议均为鼓励范围。
但职责之内的合理化建议，如果为常规的、或以有先例的，则原则上只给鼓励，不另设奖金。
同时对于职责之内的工作未达到「规定的、常规的、或以有先例的」质量标准将给予处罚。
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