好领导：智、信、仁、勇、严也.doc

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好领导：智、信、仁、勇、严也
　　领导与员工是什么关系?过去，受封建传统影响，领导与员工的关系是三角形的，领导高高在上，员工在下。随着民主的进程和社会进步，现在应该是倒三角，辖区群众在上，然后是员工，最下的是领导。领导要时时处处想到员工的利益，关心员工的疾苦，做大家的勤务员。领导只有关心爱护员工，员工才能心情舒畅地服务群众和企业。
　　讲到爱护员工，不能回避一个问题，就是怎么对下属进行管理教育?
　　当个领导，手下有几个人或者几十号。管理教育难不难?也难也不难。说难，一个人一个性格，一个思想境界，要想统一起来不容易。要说不难也不难，只要你深入下去，走进人的内心世界，就能找到解开思想疙瘩的钥匙。关键是我们当领导的做得怎么样?《史记》中有这在一段记述：
　　“子产治郑，民不能欺;子贱治单父，民不忍欺;西门豹治邺，民不敢欺。”子产是郑国的相，当他接手之时，郑国还是一派“上下不亲，父子不和”的混乱局面。他后来却把郑国治理得“门不夜关，道不拾遗”。孔子赞扬他“其养民也惠，其便民也义”，子产去世时，郑国百姓悲痛得不得了，“丁壮号哭，老人儿啼”。孔子也哭了，边哭边说：“子产，古之遗爱也。”认为他确有古人的高尚德行。子产的“民不能欺”，靠得是“德”。
　　子贱是孔子的学生。《吕氏春秋》记载，他在单父(山东县名)为官，为政清净，“是人见思，不忍欺之”。子贱的“民不忍欺 ”，靠得是“廉”。
　　西门豹是战国时魏的邺令(邺：魏国邑名，在今河北漳西南邺镇)。他公正无私，令行禁止，对舞弊贪赃、愚弄百姓的人毫不留情。西门豹的“民不敢欺”， 靠得是“严”。
　　不能欺、不忍欺和不敢欺，实际上隐含着三种工作方法。我认为当前我们要加强管理教育，提高执政能力，必须要从关心员工，爱护员工入手，下面谈两点具体体会：
　　第一点体会，要掌握管理教育的基本要素。上面说到，孙子兵法：为将者，智、信、仁、勇、严也。就现实来讲，我认为要把握四点：
　　(1)要以德待人。要善待每一个员工，尊重大家的人格，关心大家的生活。一个单位，如果搞得很穷，大家的福利比别人差，这是领导的耻辱。要不遗余力把单位的工作环境搞起来，把大家的生活待遇逐步改善好，把单位的人际关系融洽了，让同志们在健康快乐的环境下工作，这样才能激发大家爱岗敬业的热情，才能赢得大家发自内心的尊重。其实，快乐也是生产力。如果领导总是皱着眉头板着脸，群众的心情也不会好。快乐的领导会感染快乐的员工，快乐的员工会愉快地为群众服务。要让员工把单位当成大家庭，我们首先要把员工当亲人。你要是单位的一把手，就要带动班子，把本单位的大环境搞好。你要是单位的副职，就要在自己的职责范围内把关心爱护员工的具体工作做深做细。不能对群众的疾苦不闻不问，麻木不仁。
　　(2)要以理教人。要把道理讲到大家的心坎里去，避免空洞的政治说教。要善于把解决职工的思想问题与解决职工的实际困难结合起来，使他们心情舒畅地做好本职工作。
　　(3)要以身感人。也就是以身作则。俗话说：“若要正人，必先正己”、“榜样的力量是无穷的”。“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。”这都是千古不变的真理。
　　(4)要以威服人。领导要有威，权威的威。但这个威不是靠摆架子摆谱摆出来的，从哪来?一是从“公”字上来。处事坚持公道正派，尽力做到公开、公平、公正。在是非面前要有正义感，在原则问题上立场坚定不滑头，能够仗义执言。二是从“廉”字上来。处处想集体利益，时时为大家着想，不自私自利，不贪小便宜，更不侵占公有资产。三是从“高”字上来，思想水平，处事能力要力求高于一般群众，让人信服你。四从“勤”字上来。要学会做一个默默无闻埋头做事，不张扬，不造假，干不好工作寝食不安，关键时刻能够挺身而出的人。
　　第二点体会，掌握做管理教育工作的基本方法。我认为管理教育的基本方法有这么五步：
　　一是思想上帮助;二是方法上教导;三是工作上促进;四是生活上关心;五是组织上处理。
　　作为一个领导干部，要带动大家干好工作就得有权力。现在经常听到有的领导抱怨，这个事或这个人我管了，但人家不听，我又没什么权力处理他。但我想问，权力的基础是什么?按照现代管理的国际化共识，权力分为五个层次：一是合法权。即组织决定，组织委派。依靠这个带动大家是最低层次的;二是报酬权。即利益刺激。但你不能总靠物质刺激来管理;三是强制权。即惩罚威胁，但我们不能泛泛地用;四是专家权。也就是多元化能力比别人高一筹，令人信服。毛泽东在遵义会议以后很长时间里都不是党内和军内职务最高的(总书记张闻天，总司令朱德)，但却是最高决策者;邓小平作为第二代核心领导人，其实在党和国家也没有最高职务，但他们说话大家都得听;五是典范权。即人格魅力，这是最高境界，就象《史记》所讲的子产和子贱那样。
　　领导者首先是觉悟者
　　所谓的领导能力问题，首先是觉悟问题。求知与领悟而后行动，是领导人执业的前提与资格。否则，你就不配、也没能力当领导者。
　　一、觉悟意味着先知，先知才能先觉。我们正在实践的事业，外国的经验并不完全管用，基本上大家都是在未知里探索。你先知一小点，先觉一小分，就能领先一大步。在市场上是这样，在公司管理中也是这样。对今天的湘财来讲，先知先觉对我们最大的挑战是专业水准与职业水准，包括我们的风险意识、责任意识、应变能力、创新能力。
　　二、觉悟意味着学习，先学才能先知先觉。领导者在何时何地，都应是学习者，这是态度问题。只有放下官架子，放下成见，虚心学习，你才能成为一个开放的领导者，有价值的渠道才会向你畅通无阻。有的人为什么老当不好领导，就是不虚心学习，自己把自己的路堵死了。
　　三、觉悟意味着要敢于超越经验对一个领导者来说，仅有经验是不够的，尤其在高度智慧型的证券行业，过分依赖经验，往往种下失败的祸根。我多次强调：经验是失败之母。如果不走出经验、惯性的误区，凡事认定“应该怎么怎么样”、“以为怎么怎么样”，觉悟的大门就难以敞开。
　　四、觉悟还意味着责任。觉悟是有代价的，这个代价就是责任。作为一个觉悟者，要敢于承担责任，勇敢地面对所有不确定性的与可能的失败。而领导者的表率作用，就是觉悟的最具体体现。
　　领导者一定是传道者
　　师者，传道、授业、解惑也。同样，传道也是领导者必须承载的一个功能性特征。一个好的传道者，要在以下三个方面下功夫:
　　其一，是忠诚。忠诚是领导者的人格基础。不折不扣地宣讲和执行上级命令，个人服从团队，公司利益至上。这是职业经理人的必备素养。
　　忠诚能保证传的道是“正道”，不是“歪道”。人间正道是沧桑，无论市场怎样变化都不能动摇。公司司歌《立正歌》中的“知行求正道，砥砺道路通”就是此意。这是对自己所从事的事业、所追求的信仰、所认可的价值观的忠诚。
　　我们经常碰到的信息衰减和员工误解，都和传道者的忠诚有关。当然，我们不主张领导者的愚忠。愚忠会导致一种盲目的追随，会造成公司信息的短路和折扣。而且，这样的愚忠越多，企业的战斗力反而越弱，思想文化的传输成本就会越高。所以，忠诚不是道德的判断，而是职业水准的衡量。
　　其二，是激情。管理最怵的是冷漠，激情才是管理者的生命动力。作为领导者，一定要把自己豁出去，像黑夜中的火把，像乌云里的闪电，用你的激情去感染下属，让他们迸发出更大的激情。用你的魅力去打动员工，让你的团队闪耀出五彩的光芒，从而赢得你的客户，赢得市场。
　　人是渴望被点燃的，人也是可以被点燃的，只要你不是一根湿木头!付出你的真诚与坦荡，撕掉你的矜持与顾忌，你就能得到激情的回报。想一想，锤炼一个富有激情的团队，是一件多么有意义的事。
其三，是透明。企业做大以后，都会滋生出很多的屏障。每一个人都会有自身的心理障碍和性格缺陷。现在我们要做的是，拿起炸药，把这些屏障统统炸掉，炸出一个透明的环境来
来源:
顺利度过“空窗期”求共赢
　　恋爱中前任刚分手，后任还没着落的感情空白阶段被年轻人形象地称为“空窗期”。企业并购过程中也会出现类似的情况，当被并购企业已决意被出售，并已谈妥价钱等各种条款，到经过审批交易最后真正完成期间，被收购企业可能也处于尴尬的空窗期。
　　“这种状态在企业并购中很常见。”普华永道企业购并部合伙人刘晏来告诉《第一财经日报》，特别是在收购全部股权或者大部分股权的时候。处理不好“空窗期”，或者称作并购过渡期的问题，不论对并购企业还是被并购企业都是很大的伤害。
　　风险潜藏的“空窗期”
　　并购“空窗期”存在多重风险，比如政府最后是否审批通过，还有人心浮动、人员流动等风险，“所以企业在此期间一般不会有大的动作或新的举动。”中欧国际工商学院金融与会计学教授芮萌指出。
　　然而被并购企业表现出的这种“无为而治”，对业务发展却可能产生重要的影响。正略钧策管理咨询合伙人王丹青说，在随后而来的整合中，就可能会被考虑砍掉某些产品线，或者重组某些业务部门。
　　此外，就是人员的不稳定，包括组织体系可能会被调整造成的人心惶惶。事实上，并购后常常会出现被并购企业人才大量流失的现象，主要是由于并购后会出现岗位重复，一些员工担心会被裁减或不被重用，或是担心新环境下的适应性问题，所以用向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦。调查显示，空窗期内以及其后的三年时间，如果不采取积极措施挽留被并购企业的员工，在并购的第一年内，会有47%的高层管理人员和技术人员辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开。
　　还有就是在内部管理机制和体系上，可能会出现混乱的状况。不同的企业有不同的管理风格，特别是跨国并购中还存在文化差异性的问题，这些可能造成员工心理上的不适。
　　“空窗期”的伤害
　　如果有人问如何减轻失恋的痛苦，情感专家会建议，缩短空窗期，用新的情感弥补失恋创伤是一个方式。在美国科尔尼管理顾问大中华区副总裁张天兵看来，应对并购“空窗期”对企业的伤害最好的方式也是尽可能缩短这一时间，“空窗期越短无论对并购企业和被并购企业都是双赢。”
　　前期保密是缩短“空窗期”的方式之一。张天兵认为，在法律允许的范围内，将交易完成前的“空窗期”时间段内尽可能地封锁消息，这样会减少影响公司运营的因素。然而他遗憾地发现，有时中国企业去并购国外企业太大张旗鼓，容易遭到横刀夺爱的“算计”。对比而言，西方企业中并购部门的信息一向是最机密的信息部分之一，“否则容易因为内部或者外部的不确定性，造成经营的不稳定和企业价值的损害。”
　　对于并购企业来说，在进行尽职调查并在双方制定了一些约束性条款后，就可以考虑未来规范整合的要点，包括整合后公司将来组织结构的考虑;未来公司如何稳定销售团队、稳定客户。并在交易完成后尽快宣布组织任命，并及时与员工、客户等沟通。这样可以把“空窗期症状”的后遗症风险尽量降低。
　　但在信息被公开后，应及时与被并购企业员工、客户沟通，否则，可能引起员工的负面反应，这会造成更多麻烦。
　　“人与团队是空窗期可能遇到的最大问题之一，”刘晏来强调，“有经验的购并者，不仅会考虑到空窗期的管理和管控，也要考虑到够并购的整合等投后管理的规划问题。”
　　化解“空窗期”之困
　　不仅是解决信息不对称的问题，刘晏来建议，通常在考虑交易构架的时候，就可以考虑原有管理团队的相应激励机制，同时，购并方在并购筹划和评估的时候，就应该了解到哪些环节、哪些人员在购并的过渡阶段是最重要的，并进行相应规划。
　　另一种方式是，在设置交易条件的时候，可以采取先部分收购，其余部分等到1年或2年后收购的方式，这可以让原有管理团队保留相应的利益和积极性。
　　“当你对对方了解不够深入的时候，先收购一部分股权的方式更低调也更易成功。”芮萌说，也许再收购其他股份的时候可能价格会稍微上涨，但风险却更小。这种方式遇到的审批阻力和舆论阻力可能也要小一些。
　　当然，“企业采取怎样的并购过渡期策略，采取怎样的并购方式，要根据企业的情况、行业领域的情况等确定，也要根据企业的战略和环境来确定。”刘晏来说，比如，在双方对审批有乐观信心，双方也很友好的情况下，并购方还可能提前进驻到被并购企业，这当然也能更好地化解过渡期的问题。

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