渠道创新的11个智慧战略.doc

太多的实例证明，中国新渠道市场千变万化，唯有不断创新才能生存壮大。
渠道创新的11个智慧战略（上）
文/陈雪玲
“终端制胜，渠道为王”，消费者是学习中的顾客，而这本这也告诉那些制定“教科书”也告诉他们：选址一定要在人来人往的马路上吗？不一定，选在大厦里照样能火。的人们：挖掘适合自己的方向并沿着一直走，就能看到成功的希望。
1、寄生虫战略
知名品牌班尼路和宝岛眼镜，一个是专营休闲服饰的品牌，一个是专业配镜的品牌，二者有什么关系呢？风马牛不相及。然而，正是2004年，的一场聚会改变了两个品牌他们之间的关系，：一个策略不但使班尼路的年利润提高了10%，也让宝岛眼镜的市场占有率增加了25%

而策略的关键就在于打破传统的品牌疆界概念——谁说服饰只是服饰，眼镜只是眼镜？
走进班尼路的展示专柜，琳琅满目的陈列架上，一整排设计师的最新创作赢得了无数消费者的青睐，而在醒目的专柜旁，皮件、丝巾、眼镜等华丽炫目的摆饰让一旁的“80后”少女们心动地睁大双眼怦然心动。其中，宝岛眼镜独家取得班尼路眼镜开发ODM（Original Design Manufacture，原始设计商，负责研发、设计、生产），运用自身生产眼镜的优势，成功创造出中国3 000条渠道的商机。

这就是宝岛眼镜集团董事长兼总经理王智民自己发明的“寄生虫理论”。
战略王智民解释道，寄生虫就是寄生在他人身上的一种大量复制的生物。依照王智民的逻辑，虽然在班尼路的渠道上，眼镜的对外品牌是班尼路，但班尼路其的主要消费群体正是宝岛眼镜开拓的另一块休闲另类群体的一块。因此，从成本的角度考虑，宝岛眼镜如果自行开发渠道，则每个店面的成本，再加上人员管理、广告宣传以及新店客源风险，不仅开发路线所需资金庞大，拓展的步伐也相对会减缓许多；而如果借用班尼路现有的渠道，宝岛眼镜不仅可以马上开拓出另一条生产路线，更重要的是能够增加渠道营销网点，从而提高品牌的市场占有率。
“寄生虫理论”让企业就像寄生虫一样，寄生在一个养分充足的宿主身上，借助他人力量（渠道或品牌知名度），等待繁衍成长。这有点儿像《三国演义》中的赤壁之战，刘备没有任何资金和外援，然而聪明的诸葛亮凭借“草船借箭”的战术，不费吹灰之力，获得了所需的大量战箭，其中运用的策略就是凭借他人的人力或财力，达到自己的目的。
当然，诸葛亮运用的是欺敌之术，而“寄生虫理论”则是达到双赢的营销策略，二者本质上还是有所不同。对于班尼路来说，与其自行开发设计眼镜，增加一个团队的人力资源，还不如请专业代工的品牌合作开发“新品”（并非宝岛品牌）。而宝岛眼镜也利用这种“寄生虫理论”，成功繁衍其产品线，协手6家品牌ODM繁衍产品线，让自己在两年内迅速增加了5 000家渠道点。

达芙妮也因其中国第一女鞋（销售额最多）的桂冠，在2008年成功与国际高端品牌Sofft、Born、Arezzo以及顶尖运动品牌耐克等携手合作，开展中国的销售业务。上述品牌在中国的生产和渠道销售交与达芙妮代理经销，他们看中的就是达芙妮的渠道优势，而自身则维持品牌管理和营销策略。国际品牌和达芙妮之间是另一种寄生虫渠道。
换句话说，“寄生虫理论”已经形成一种新形态的开发渠道模式。
2、集合式商场化战略
有一个叫以胜道运动城（YYsport）为例，的卖场，这是一个专门经营运动品牌商品的卖场，在全中国共有8 000个专柜，平均占地超过1 000平方米，里面有耐克、彪马（Puma）等知名品牌。其中然而，这个卖场中的年轻消费群体被国际知名的高级箱包外交官行李箱品牌看中此运动卖场的年轻群体，于是乎，他们打破过去自设专柜的规划，首次进军运动卖场领域。就像外交官行李箱其总经理黄彦达表示说的那样，中国市场这几年很明显发生了“质变”。“多增加设点不再是我们企业的首要目标，重要的是这个消费群体是不是我们自己的目标群体。”从量变到质变，黄彦达想要抢攻年轻箱包消费群体，接下来才是拓展8 000 个专柜渠道。
像胜道运动城这种以单一形态集合众多品牌的卖场，在欧美国家非常盛行，又叫做又被亲切的成为“集合式商场”，即凭借众多品牌（均属某一种类型）的集合力量（寄生虫是凭借他人的渠道和知名度），成为一个整合商场。集合式商场就它是一个完全基于消费者偏好的渠道品牌概念，例如比如想要买一双球鞋，到胜道运动城中可以看到20多个品牌的球鞋，参考指数相对也高，但而传统的百货或购物中心可能只有几家门店可供选择。同时，这也是都市开发战略进入发展成熟期的特殊商场。
中国零售渠道发展初期，百货公司非常少，商品品种选择自然少；中期快速发展，商品品种多但仍以中国品牌为主，如娃哈哈、蒙牛、国美电器等；等到进入成熟期，消费者偏好朝质量好、愿意花高价钱享受高端品牌发展，国际品牌因此渐成一局。
通常情况下，这种集合式商场是提供整合渠道的业主，而不是代理集合商品的代理商。在有些地区，它就像是百货公司的二房东，对于百货公司来说，自然乐得让其承租。就像太平洋百货大陆地区总经理戴荫本说的那样，像他们百货公司是以全中国发展为主（有些是地方），自然希望和全国性整合渠道的店家合作，一来稳定性高，二来对消费者吸引力高。，集合式商场先将众多品牌整合聚集，从而也降低了百货公司与各个品牌谈判的机会成本。换句话说，集合式商场因为承租面积大和品牌效益，和百货公司在承租问题上具有较大的谈判空间，也具有较快扩展的市场。
然而在中国，集合式商场不再只是单纯的渠道商，也具自有品牌开发商的角色，像胜道运动城就是知名鞋业宝成集团旗下转投资的商场。为什么宝成不像达芙妮一样拓展专柜门店？。“这其实是一条相当聪明的品牌开发策略。”宝岛眼镜王智民这样说。
王智民他认为，单一渠道开店策略加上广告营销，不仅成本高，而且速度慢，达芙妮的成功策略不见得可以运用在宝成自有品牌上。，如果通过含金量高的国际品牌的集合效应，为其自有品牌作知名度营销，同时又能兼具快速拓展商场渠道的效果，集合式商场的品牌开发商采用的是一举三得的战略这就是一举三得。

他分析，在初期，集合式商场里有含金量高的国际品牌，占商场面积的80%；接着是地方知名品牌，占面积的15%；而含金量超低的自有研发品牌（如胜道）则只占5%。可是两年后，利用国际品牌的品牌效应，自有品牌（胜道）渐渐获得了知名度，集合式商场调整卖场面积，国际品牌降低为60%，地方知名品牌提高到20%，自有品牌（胜道）提高到20%。等到集合式商场在中国渠道占有一席之地时，国际品牌则降低为40％～50%，地方知名品牌20不变，但自有品牌已提高至30%。
这就像台湾品牌丽婴房在大陆的策略一样。丽婴房是一个以代理婴幼儿和童装为主的品牌渠道商，每一个丽婴房门店就是一个小型集合式商场，里面有迪士尼、芭比等国际知名品牌，也有地方知名品牌，而丽婴房生产的自有品牌也在其中。通过代理国际品牌，不但可以提升自有品牌知名度，也相对快速地拓展了商场渠道。
还记得中国新渠道的“六力”吗？集合式商场化就是其中两个——市场力和创新力——的集合体：市场力是分辨市场多元变化的能力，创新力是创造消费者曲线的新影响力。
中国的集合式商场，未来将是一个极富创造力的商场形态。
3、集市主义战略

初次从太平洋百货大陆地区总经理戴荫本口中听到“集市主义”时，以为和“集合式商场”是同一概念，就是把众多品牌集合在一个商场里。但实际上，这两者其实是完全不同的。“集市主义”指的是更大、更集中的市场概念，和特力屋集团大陆地区总经理顾忆华的“大鱼战略”倒是有异曲同工之妙。
乍一听到“集市主义”时，以为和“集合式商场”是同一概念，但实际上，这两者其实是完全不同的。“集市主义”是更大、更集中的市场概念，所谓“集市主义”，顾名思义就是要将就是要在市场集体中，将把自己的饼做大，它代表一个整体市场的概念：要想在整个市场中脱颖而出，必须让自身的市场在某一个领域中脱颖而出。而“大鱼战略”则是代表一个中国市场，就像大海一样的市场，因为水域够大，用渔网去捞一定可以捞到鱼，不管是大鱼小鱼。但要想捞到大鱼，则要看渔网网眼的大小。若网眼太大，则捞到的鱼少之又少；若网眼较小，则捞到的鱼可能又大又多——这个网眼就是成功的关键。唯有渔网的网眼合适才能捞到大鱼。
换句话说，只要把百货公司的饼（总体营业额）做得够大，就可以支撑更多的百货公司。渔网够大（营业额够大），就一定能够捞到（支撑）鱼（百货）；而如果渔网太小（营业额太小），则一定没有鱼（百货）。
怎么才能把而如何将营业额做大？如何做到集市主义的效果？让我们用以下的故事来分析：来看下面的故事。
太平洋百货在大陆有9家百货公司，分布在全中国北中南各地，但太平洋还是希望能多增加网点，因为如此一来，才能拉近在太平洋百货设柜的与品牌商之间的距离。
而百盛集团有40多家百货网点。如果在同一个市场上同时有百盛和太平洋两家百货竞争，那么A品牌经销商可能会选择百盛，理由很简单，因为百盛的市场渠道、整体营业额要比太平洋大。而品牌经销商都有集市主义的倾向，会朝市场大的地方聚拢。
但是，经销商能不能同时在百盛和太平洋都设有专柜？答案是要视整体市场而定。如果他们能够一起拉升整个的市场营业额，也就是一起做到集市主义效果，那么市场就足够支撑百盛和太平洋。
而特力屋集团大陆地区总经理顾忆华的“大鱼理论”则为“集市主义”作了进一步延伸，她认为渔网的大小决定捞鱼数量的多寡，而渔网网眼的大小则取决于集团管理化成功与否。开店人人会开，重点在于开店要创造营业额，就像能否捞得到鱼，要看渔网有没有漏洞。漏洞越大表示管理模式越差，反之则表示管理模式越成功。
在中国，不仅要创造“集市主义”的市场，更要懂得如何做好“大鱼战略”的管理。
4、
集市主义是一种整体市场集中产生最大化的效果，不是只针对单一商场集中或者品牌集合化效果。
太平洋百货“集市主义”的方向就是增加百货网点。其大陆地区总经理戴荫本强调，为了增加经销商的营业额，他们要加快脚步到各地开店，因此到2010年，太平洋集团将增加到13家百货（包括远东百货3家）。
而特力屋集团大陆地区总经理顾忆华的“大鱼理论”则为“集市主义”作了进一步延伸，她认为渔网的大小决定捞鱼数量的多寡，而渔网网眼的大小则取决于集团管理化成功与否。开店人人会开，重点在于开店要创造营业额，就像能否捞得到鱼，要看渔网有没有漏洞。漏洞越大表示管理模式越差，反之则表示管理模式越成功。
换句话说，在中国不仅要创造“集市主义”的市场，更要懂得如何做好“大鱼战略”的管理。
灯塔战略
然而，问题来了有很多企业的管理者都想不明白一个问题：哪里才是属于你（指个别产业）我的市场？是北京和上海这样的一线城市，还是无锡、杭州这样的二线城市？这也是一个令人头痛的问题，因为千万不要小看选择从哪个城市踏出立足中国大陆的第一步选择哪个城市开始踏出第一步，这是一个很重要的关系着自己的品牌定位以及渠道战略方向，因为这是根据自身的品牌定位和消费者分析制定的方向。。
举例来说有这样一个例子，：老王付出支付了高额的授权金，成为迪士尼时尚皮包系列的中国地区总经销商，但因为已经支付了高额的授权成本，考虑到手上剩下的资金不多，于是他选择了到绍兴、烟台等三线城市开店。老王没有经过严密的消费者分析，更没有针对这个新品牌定位制定品牌策略，一切的依据只是“这是独家授权品牌”和成本的考虑。根据大鱼理论，他心想“反正这个迪士尼时尚皮包市场只有我一个人有，不会有其他竞争者，所以到哪里开店都一定会有人买”。老王没有经过严密的消费者分析，更没有针对这个新品牌定位制定品牌策略，一切的依据只是“这是独家授权品牌”和成本的考虑。
结果老王的销售情况奇差无比，甚至无法支付其开店费用。为什么呢？原因很简单，因为三线城市的消费者根本不需要与国际知名的奢侈品根本不搭边，他们一天的餐费只有15元，工人的平均月薪是600元，如何消费得起一个三五百元的皮包呢？，就算年轻人舍得花钱，他们也不需要购买正牌，仿冒的迪士尼包一个只要四五十元，背着一样很开心往往也会选择仿品购买。所以选择品牌出发的渠道市场网点，绝对是一门重要的课程！
“灯塔战略”就是一个针对渠道市场网点选择的战略，意指从一线城市（例如北京、上海）出发，就像茫茫大海中的灯塔一样，光亮从至高点出发，从制高点宣传推广，然后将光照慢慢普及周围，也就是其影响力渐渐扩散至其他二三线城市市场。
像而家乐福、味千拉面和俏江南等等知名品牌都是典型的“灯塔战略”的执行者。正如家乐福招商部总经理康宝龙所说，他们也曾考虑过在一线城市开店的成本过高，因此可以先从二线城市设立网点，但还是考虑到为什么最后还是选择先在一线城市开店呢？原因在于虽然开店成本高，但一线城市的宣传效应大，换句话说，两者相对消减之后，各种因素综合考虑指数也就相对平均，因此最后决定先后，家乐福在深圳设立中国第一个网点。
而而为了避开家乐福在一线城市的龙头地位，大润发则逆向思考，从二线城市出发。康宝龙说：“因为家乐福已经将大型超市的概念在消费者中推广开来，大润发也受惠于这种边际效益，所以它不需要在一线城市再重复去推广何谓大型超市。而它选择二线城市的理由，是因为在二线城市可以和我们齐头竞争。”
味千拉面2000年进军中国，第一站选择深圳，其董事局主席潘慰说认为：“在中国的地盘上销售日本传统拉面，因为国情文化问题，其实是一个很大挑战。经过分析，我决定选在深圳，因为但深圳非常开放，是个可以接受各国美食文化的国际都市，结果也证明我没有错。”
潘慰的“灯塔战略”做得很彻底，她在每个一线城市的甲级商圈开设味千拉面店，照理说一碗拉面仅20元，而高额的店面租金是个沉重的负担，但潘慰认为甲级商圈每小时平均上千人来来往往，味千的招牌就在川流不息的人潮中宣传，无形中地段就帮助味千拉面做了最好的F2F营销广告。业内人士都知道味千拉面从不做广告，其原因就在于“商圈店面的活招牌就是最好的广告”。
后来很多学者分析味千拉面的中国战略，而潘慰的渠道选址策略被普遍认为是奠定味千拉面成功的重要基石，这一渠道选址战役直接打入了核心消费者的活动圈。
然而，选址一定要在人来人往的马路上吗？不尽然。和潘慰一样创新思考的精品川菜餐饮集团俏江南总裁张兰，开店的第一站选择在北京。一样是灯塔战略，但她，而且选在北京地段最贵的国贸大厦的大楼里。她回忆说：“很多业内人士都认为这是个死角，当时很多高档的餐馆都开在百货公司或一楼门店，尤其我们又是传统概念中较低档的川菜。将川菜开在甲级写字楼里，他们都认为选址错了。”
虽然店面前四个月俏江南还入不敷出，可但因为店内的创新设计和精品川菜路线定位成功，名气渐渐远播之后，第五个月便开始赢利。后来选址时，张兰均选在顶级商务楼内，第二站即是北京万泰北海大厦。“我的想法是，我们定位在价格偏高的中餐厅，商务人士群体是我们的主力，所以甲级商务楼自然是我们选址的首选。以前没成功不代表这个策略失败，而是以前没人这样尝试过！”同样是一个成功的“灯塔战略”，所带来的成功不言而喻。
5、灯塔战略，从一线城市出发，但你可以根据自身的消费群体，在选址时选择符合品牌特性的地点。在一线城市的成功经验可以复制到二三线城市，重要的是，要懂得创新思考！
卖场百货化战略
奔驰公司前董事长埃沙德·路透就在他的办公桌上放了一个巨型恐龙骨架模型，旁边写着他的座右铭：“历史充满了不会适应变化的庞然大物！”21世纪就是一个以创新为第一生存法则的世纪，变革与创新已经成为21世纪的主旋律。经营者一定要从消费者的角度出发，这场观念的变革和创新是前所未有的。
家乐福是全世界第二大零售渠道商，在国际沙场上四处征战，开疆辟土，可只有它在中国开创出的“卖场百货化”（又称店中店）模式让它打败了世界零售渠道巨人沃尔玛。招商部总经理康宝龙说提到：“我们在其他国家也有招商分租的形态，但在中国，随着市场消费文化的改变，分租形态的收益大幅增加，很多城市都已经呈现卖场和专柜比例对半的情况。调查发现，这比我们原有卖场形式的收益更多，因此未来我们的自有卖场和分租招商的业态将走卖场百货化的路线。”
据统计，目前家乐福在35个城市分布着135家卖场，未来家乐福计划扩增到500家，而大卖场的商品直销和购物招商各占一半。事实上，这个长远的战略模式将不只改变家乐福在中国的定位，更将为零售渠道带来冲击性的变化。

首先，何谓卖场百货化（店中店）？简单说就是在大型超市中，陈列如百货专柜的门店。依照比如家乐福的规划，分为收银台以内的场内和以外的场外（专柜），场内指的就是大卖场、超市，以商品陈列结构为主；场外就是单店的专柜，以购物招商为主，如星巴克、屈臣氏、宝岛眼镜等。因此店中店的意思也就是在大型超市内设立独立门店。
然而，大卖场和百货最大的差别在于店租：卖场是依照上架费收取，厂商出货依照销售数量和卖场结算；而一般百货则是收取保底抽成的店租，不论厂商销售金额的多寡少（此指一般百货，高端百货或购物广场则除了保底抽成外，超过底数则依据营业额抽成20%～25%不等）。举例来说，家乐福内饮品区销售星巴克的罐装饮料，家乐福收取每瓶罐装饮料的上架费；而在场外的星巴克门店，家乐福则根据其面积大小，每月收取固定的店租抽成。

将卖场百货化，这是个很大的变革。太平洋百货大陆地区总经理戴荫本说，因为大卖场兼具百货的服务形态，过去在百货设立的专柜也可以到大卖场设点，那么大卖场将成为百货的竞争对手。
事实上，不少三四线城市的零售渠道市场都已经发生了质变。许多有一些百货公司对三四线城市的消费者习惯的调查数据显示，高消费群体不足以支撑一家百货公司赢利，因此不少知名的百货集团不愿意前往。此时，大卖场的场外地点就为不少想进军三四线城市的品牌商提供了一个渠道。
康宝龙说正如一些业内人士提到：“我们在三四线城市，有些地方一些大型的超市甚至就像百货公司服务一样，消费者不是为了生活必需品的刚性需求而到大卖场购买，而是出于像逛百货公司一样的感性需求到家乐福去采购的。”在三四线城市，大型超市就像百货公司一样，能够吸引到属于百货的消费群体。
据统计，目前家乐福在35个城市分布着135家卖场，未来，家乐福计划扩增到500家，而大卖场的场内和场外比例将朝着平均各占50%的方向发展，也就是商品直销和购物招商各占一半。事实上，这个长远的战略模式将不只改变家乐福在中国的定位，更将为零售渠道带来冲击性的变化。
而面对家乐福在中国的质变，号称世界渠道巨人的沃尔玛集团却远不及家乐福那么有弹性。沃尔玛追求的仍旧是更低的成本和更有效的商品结构管理。
这是一个次改革开放后中国新零售渠道的新质变过程，第一次，我们可以看到国际巨鳄在中国的潜计划——家乐福商家、企业不再只是快速、简单的生活用品大型超级卖场卖产品，而是在自身基因里渐渐注入感性购买的因子，未来，它会是一个卖场百货的代名词。这个实例这也证明，中国新渠道市场千变万化，唯有不断创新才能生存壮大。
本文选自中信出版社《渠道，王者的未来！》一书。