系统的力量－－销售培训如何执行.doc

销售培训之后究竟该如何执行？这是一个令很多培训管理人士头疼的问题。不知您是否深有同感呢？您知道为什么苦恼吗？和所有与执行相关的问题一样，因为你只是停留在想与思考的阶段，还没有为解决问题而付诸行动，赶快行动、现在就开始探讨这个问题吧。

　　为了加强培训后的执行，我们需要先明确“培训”的概念。从广义上讲，凡是为了传递先进知识、技能、态度，提升员工综合素质的方式与手段都可以被归为培训的范畴。所以，企业应该提倡“大培训”的概念，固而有关培训之后的跟进与落实问题就应该是跨部门、跨职能的执行。那么，培训执行的对象就不单单是培训部门的事情，包括公司的管理层、销售经理、销售主管、培训部门、销售人员本身他们都应该对培训的执行负起责任。但在现实的企业里，我们看到的是很多的领导只把培训执行不力的罪名一揽子挂在培训部门或销售经理的头上，而不系统化、跨职能地看待这个问题。培训的执行是需要全公司各相关部门密切配合才能够完成的，这是我们首先应该明确的观念。

　　系统是成功的秘密。在培训后续的执行中，同样需要我们利用系统的力量来保证执行的执行。培训执行系统的主要由以下三方面内容组成，下面分别论述之。

　　第一、 执行的流程
　　执行是衔接从目标到结果之间的过程。要保证执行的效果，必须像工程流水线一样，通过严密、缜密的流程，来保证结果与目标一致。销售培训的内容本身可分为态度、知识、技能等类别。公司与培训部门应根据业务人员的成长路径，列出每个阶段业务人员必备的知识点和技能节点（可用流程图形式列出），如电话销售培训可列出绕障碍、开场、激发兴趣、掌控对方情绪、产品推荐、异议处理、安排约见等流程，然后进行通关测验考核。根据培训对象，培训一般可分为岗前培训系列、试用期系列、转正系列、成长进阶系列、主管管理技能等流程。流程的制订要根据企业的实际情况而定，特别是技能方面的流程，如客户需求分析流程、价值分析流程、电话销售流程等要听取企业各位销售精英的意见，进行汇总，并经过实践检验方可实施。总的来说，优秀的销售执行流程应该具备以下几个特征：1）要体现客户的需求和采购流程；2）应该能够自我完善3）应该可以为客户、为企业、为员工创造价值；4）流程应该都是可以客观衡量的事件；如在培训电话礼仪方面，接听电话应明确为在响2声后接听，而不是简单说“礼貌接听”。5）流程可以使普通人成功，新人可以沿着流程节点迅速地精通销售。优秀的销售流程是企业对付贪得无厌的明星销售员最有力的武器，防止他们漫天要价，流程把他们的个体经验价值变成了企业价值，让更多的普通员工收益，执行流程化也将会使企业受益。

　　第二、 执行的工具
　　培训之后，您有相配套的可执行工具吗？即使有工具，您的工具是否真正利用起来了呢？是否真正有效呢？衡量工具是否有效，是否适用的标准在于系统化、流程化、可视化。常见的销售执行工具包括：客户信息管理系统、业务日志、个人时间管理手册和电话销售准备表、录音分析工具等等；工具的制作应该是以销售流程为主线，配套完成。利用工具执行的最大好处在于工具将经验化的培训内容量化、将大目标分解成一个个的小目标和具体的动作。业务人员可以利用它们进行有效的进度管理。并且通过工具表单与数据清楚地知道自己的差距与优势在哪里？做销售有时就像一场数字游戏。业务日志就是个非常好的工具。很多的销售员只会照章填写，不会进一步分析。比如，根据统计得知，你一般打50个电话，就有10个意向客户，可以和5个客户当面面谈，最后1个成交，那么你的成交率就是50：10：5：1，那么从这个比率中你就应该看到如果你打了40个电话，离成交就不远了。接下来，你的任务是提高你的成交率。也就是说成交率不应该满足于50：10：5：1，而是应该提高到50：20：10：2甚至更高；在每个销售的环节将比例提高，这就是你每天需要改善的地方。

　　第三、 执行的管理
　　为了保证执行流程顺畅展开，达到最佳的工具配合度，每个执行的负责人与部门必须依靠切实有效的管理手段与方法来强化。比如，产品知识类的培训：企业是否装备了先进的知识管理系统来及时传递最新产品知识；技能类培训：如电话技能管理，你是否列出了核心的KPI指标，是否建立定期的录音分析和脚本演练制度；面谈类技能跟进，是否建立了常规的带访、陪访与情景模拟制度。你是否利用了卓有成效的现场管理手段，如打电话时间段安排在黄金段（9：30---16：00）；为保证电话人员没有干扰，电脑应放在公共办公区；施加管理压力（现场督导）；激发拨打兴趣（领头羊、报单提醒）等等；在心态管理方面，团队应该建立定期的个别沟通、小组会议、激励性的小组竞赛，成功分享会、定期的户外拓展训练等等。在了解员工掌握培训内容的方式中，首选亲自上台讲授的方式，角色扮演居其次。　

在执行的管理过程中，各相关部门都承担着各自的管理职责。公司管理层，你们是否充分重视已有员工培训的跟进与质量，而不是把精力花在不断地招募新人上，造成“剩者为王”的局面，后患无穷；销售经理们，你们是销售型公司最宝贵的财富。你们是否懂得如何将培训的内容落实到每天的管理工作之中。在销售型公司中,销售经理与主管的表现直接影响着了公司目标,他们的工作效率与领导能力直接决定了最终的业绩表现。主管必需的常规管理工作职能包括：督导、业绩检讨与计划、监听录音、训练、辅导、支援、激励、组织小组会议、处理小组行政管理事务、掌握活动量以确保业绩进度、了解销售状况等；如果这其中有做得不到位的环节，都会导致最终结果的落空。但在现实企业里，很多的销售主管都是做业务出身，都是实力派销售高手，但一旦被公司领导提拔成销售经理，由于管理技能缺乏，结果导致“个人英雄，团队狗熊”的状况；培训部门，销售型公司的培训部是组织、实施、管理培训的专门部门，它是全面负责培训执行的中枢，为了使培训到位，它的管理职责主要应体现在1）培训架构的设计与实施；2）资讯的整合：3）知识点与技能点标准化、流程化；4）培养内部培训师等方面。

　　执行系统架构建立了，并不代表系统就可以健康的运转。人脑本身是个非常严密的系统，要想保证人脑的利用效率。我们可以通过三种方式：1）经常思考，越用越灵活；2）经常反省，智慧就是“五分的经验+五分的反省”，越用越聪明；3）经常学习，不断更新，越用越先进；保证执行系统高效运转同样需要三个条件。

　　1） 重复再重复
　　成功的奥秘：复杂的事情简单化、简单的事情重复做。在保证销售培训的效果方面，这个成功的定律一样有用，我们来看看DELL公司的例子。DELL公司培训销售人员是采取“太太式培训”。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售。太太式培训为什么效果惊人？关键是“太太”每天的重复强调和跟踪。

　　2） 考核、检查、再考核人是很懒惰的动物，人通常不做领导布置的任务，只会做领导检查的任务。虽然大家都明确了培训如何进行，但开会+不落实=0，这就需要培训部门与销售主管们加强检查与考核的工作。不仅在业务人员层面，在销售主管培训方面，也同样需要检查他们落实培训下属的任务。

　　3） 动态更新
　　不论流程、工具还是管理，都应该符合时代的发展规律--与时俱进。
　　最后，米卢先生的名言“态度决定一切”。不论我们有多么科学合理的执行系统架构，没有态度做保证，一切都将是空谈，服从感、纪律性、责任感与自动自发地工作是高执行力人士必须具备的态度与信念。执行力则意味着除非命令本身有问题，否则必须执行，没有任何借口。在西点军校，士兵在回答命令的时候，只能有4种答案：“是，长官”；“不，长官”；“不知道，长官”；“没有借口，长官”。而我们的销售人员通常对于培训内容的回答是“为什么是这个样子”、“不可能”、“有没有更好的办法”或“我考虑一下再说”等等诸如此类的借口和想法。在培训执行方面，他们怀疑培训课程的效果，企图自己创造，认为自身的经验最重要。战国时期的马谡，是非常好的一个策略专家，在执行上犯了个很大的错误，而造成蜀军大败，自己还丢了性命，而赵云尽管不是一个聪明的策略家，他每每执行的比较到位，因此他成了常胜将军。

　　做事先做人，没有任何借口，这是所有向往成为顶尖销售人士首先应该上的一课。