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第四章 战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划远景和使命陈述战略定位(战略环境分析,分析外部环境和内部条件)战略选择
彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）:
“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”

4.1 远景和使命陈述

核心价值观
core values

远景和使命 陈 述
核心意识形态
远景展望
核心目标
10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标
生动逼真的描述
Vision & Mission Statement
core ideology
envisioned future
core purpose
vivid description
10-to-30-years big ,hairy,
Audacious goal ( BHAG)

4.1.1 核心价值观
核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）。是一般性的指导原则，不同于具体的生产或经营做法，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它，不随趋势和时尚的变化而变化，不随市场状况的变化而变化。
MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
尊重个人
我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务
一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。
西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康
海尔： 海尔，真诚到永远
长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
o 附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭
o 二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）
o 三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想
4.1.2 核心目标
核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
西安杨森：止于至善
MOTOROLA：顾客完全满意
IBM：IBM就是服务
Walt Disney：给千百万人带来快乐
4.1.3 10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标
一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。
1907年，43岁的亨利·福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
4.1.4 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来。
4.2 战略环境分析
4.2.1 外部一般环境
1.政治环境：
国家或地区的社会制度
执政党的性质
政府的方针、政策、法规等
政府急需什么、提倡什么、反对什么
与我国的关系如何
本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
2.社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平
宗教信仰
风俗习惯
审美观点
价值观念等
3.经济环境：
宏观经济环境
GDP和人均GDP
人均收入
基尼系数
人口数量及其发展趋势
微观经济环境
消费者的收入水平
就业程度
储蓄情况
消费偏好
4.技术环境：
技术发展水平
技术政策（如：国家对科技开发投资和支持的重点）
重视程度（该领域技术发展动态度和研发费用总额）
技术转移和技术商品化速度
知识产权保护情况等
与我比较的先进性如何
有否可利用的独特技术
5.自然环境：
地理位置
气候条件
资源禀赋
资源的现状与可持续发展
资源的特殊性
4.2.2 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter模型
行 业 竞 争 对 手
现有企业间的竞争
供应商
买方或顾客
潜 在
入 侵 者
替 代 品
生 产 商
新进入者的威胁
供应商讨价还价的能力
买方讨价还价的能力
替代品或替代服务的威胁

（1）行业内现有竞争对手研究
现有企业间的竞争状态取决于如下因素：
现有竞争者的数量和力量
产业增长速度
固定或库存成本
产品特色或转移购买成本
生产能力增加状况
竞争对手类型
战略利益相关性
退出成本
（1）行业内现有竞争对手研究
①竞争对手的基本情况：
主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。
②主要竞争对手研究：
研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。
③主要竞争对手的发展动向研究：
研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。
(2)潜在竞争对手(入侵者)研究
潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。
②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。
③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。
④行业的价格水平：行业进入扼制价格
(3) 替代品生产商
替代品生产商的分析主要包括：
①判断哪些产品是替代品
②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品
（4）买方的讨价还价能力研究
买方讨价还价能力影响因素主要包括：
o 买方是否大批量或集中购买
o 买方这一业务在其购买额中的份额大小
o 产品或服务是否具有价格合理的替代品
o 买方面临的购买转移成本大小
o 这一业务对于买方的重要程度（是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入）
o 买方后向一体化能力
o 买方行业获利状况
o 买方对产品是否具有充分信息
（5）供应商讨价还价能力研究
o 供应商讨价还价能力影响因素主要包括：
o 供应商行业集中化程度
o 生产要素替代品行业的发展状况
o 本企业是否某供应商的主要客户
o 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源
o 要素是否存在差异化或转移成本是否低
o 供应商前向一体化能力
2.行业内战略群分析
所谓行业内战略群（Strategic Groups within Industry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系。
移动壁垒
移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：
o 战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度
o 战略群所建立的产品差异性
o 行业内战略群的数目及其相对规模
o 各战略群间的差异度或离散度
行业内战略群分布图
战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴（以国内家电行业为例）
品牌知名度
高
低
产品宽度
窄
海尔
小天鹅
新飞
三乐

海信

4.2.3 竞争对手

竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。
“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”
4.2.3 竞争对手
潜在竞争对手的来源：
不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业
进入本行业可以产生明显协同效应的企业
由其战略实施而自然进入本行业的企业
通过后向一体化或前向一体化进入本行业的买方或供方

竞争对手的反应
其对目前的地位满意度
其可能的行动或战略转变
其弱点何在
对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
现行战略
对手现在是如何竞争的
未来目标
企业各层级和各方面
能力
实力与不足
驱使竞争对手的因素
竞争对手的行动和能力
竞争对手分析的基本框架

1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。
2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。
3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。
4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。

4.2.4 企业自身
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法） 。
价值活动
基本活动
辅助活动
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场营销和销售
顾客服务
企业基本设施
人力资源管理
技术开发
采购
利润

4.2.5 顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析（总需求、有支付能力的需求、暂时没有支付能力的潜在需求），市场交易便利程度（市场基础建设、法规建设、产权制度、市场制度建设）分析
2.市场细分
确定细分变量（地理，人口统计因素-如：收入、职业、教育水平，心理特征-如：生活方式、社会阶层，行为因素-如：定期购买、忠诚度）并细分市场、细分结构描述
3.目标市场确定
评价各细分市场（规模及成长、市场结构的吸引力、企业自身目标和资源状况）、选择目标市场
4.产品定位
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择（产品的功能、质量、价格、包装、渠道、服务方式等）
4.3 战略选择
4.3.1 基本战略姿态
1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。
4.3.2 核心能力在企业内扩张的成长战略
1.一体化战略
a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。
2.多元化战略
a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品
b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品
c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品
3.加强型战略
a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额
b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场
c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务
4.3.3 核心能力在企业外扩张的成长战略
1.战略联盟
2.虚拟运作
3.出售核心产品
4.3.4 防御性战略
1.收缩战略
2.剥离战略
3.清算战略
附:4.4 计划的组织实施
任务:
把战略性计划确定的目标在时间和空间上分解,具体规定各个部门从目前到未来各个较短的时期,特别是最近的时段中,应从事何种活动、达到何种要求。
为组织成员在近期内的行动提供依据。
方法：
目标管理、滚动计划法、网络计划技术
一、目标管理
美国管理学家 彼得.德鲁克
1、基本思想：
• 任务必需转化为目标，通过目标对下级进行领导，实现总目标。
• 目标管理是一种程序。
• 每位员工的分目标就是总目标对他的要求，也是他对总目标的贡献。
• 员工依据各自的目标进行自我管理。
• 目标也是考核和奖惩的依据
2、目标的性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性
3、目标管理的过程：制定目标—明确组织的作用（职责）——执行目标—评价成果—奖惩—制定新目标，开始新的目标管理循环。
二、滚动计划法
1、基本思想：
很难准确预测未来。计划所跨时期越长，未来的不确定性越大，机械或静态地执行原计划，可能导致大的失误。
近细远粗的办法制定计划。根据计划执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并遂期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。
2、优点：
计划更切合实际。相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性。
使长期、中期、短期计划相互衔接。即使环境出现不平衡，各期计划也能及时调节，从而基本保持一致。
加强了计划的弹性，提高组织的应变力。
三、网络计划技术
例题：某项目由11项作业组成，各作业的工期及相互间的逻辑关系如下表。请绘制网络图，并用作图法确定关键线路及项目的总工期。
作业
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
紧前作业
--
--
A
B
C
DE
C
FG
FG
H
IJ
作业时间（天）
2
3
1
4
2
5
2
4
3
2
3
评价：
清晰表明各作业的时间顺序、相互关系 ，便于组织与控制，做到局部与整体的协调一致。
计算最短工期，事先评价达到目标的可能性。
指明关键作业和关键路线，找到控制的关键点。
利用非关键路线的弹性进行时间进度与资源优化。