企业愿景与个人发展.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业愿景与个人发展,朱远鹏,1,什么是组织,组织，就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。,2,什么是企业,企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。,3,什么是企业愿景,由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。,4,江苏科派的愿景是什么？,绿色的科派,创新的科派,服务的科派,专业的科派,国际的科派,5,6,手的二次发育,6,7,启示,暗示的力量,积极的期望,7,8,传说故事,阿弗洛蒂忒,伽拉忒亚,8,9,定义,只要充满自信的期待，只要真的相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行。,相反的说，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就会产生。,9,10,暗示的力量,“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就给外来影响留出了空间、给别人的暗示提供了机会。,暗示，对于有“主见”的人，会引起积极暗示效果，起到“画龙点睛”的作用；对于“主见”虚弱的人，会引起消极暗示效果，使人过于依赖。,综合,做出,10,11,积极的期望,皮格马利翁效应告诉我们，自尊心和自信心是人的精神支柱，是成功的先决条件，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。所以，不管是家长、老师、管理者，都应该切记：,不要视别人的自尊心、自信心为儿戏，因为要想让一个人重建自信，不知比破坏一个人的自信心要难上多少倍。,11,有梦想，有行动，是成功的先决条件，但是，也少不了一个重要的催化剂,舞台,12,什么是优秀的管理者？,具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。,具有献身精神，不能斤斤计较。,具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。,13,选拔管理者的六大原则,管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。14,选拔管理者的六大原则,管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。在华为，强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。,15,选拔管理者的六大原则,要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不搞论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现说假话、封官许愿、袒护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给公司专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准就都是错误的。,16,选拔管理者的六大原则,管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。,17,选拔管理者的六大原则,公司对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。华为要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。,18,选拔管理者的六大原则,学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。华为还有一个选拔管理者的原则，就是，凡没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔到管理层，哪怕是博士也不行。,19,战略的梳理,梳理战略,统一思想、统一价值观、统一战略目标！,企业战略,是企业的方向，是员工实现梦想的平台,战略的梳理,=,企业远景,+,核心价值观,+,战略目标,企业远景的两个维度：,企图心 定位,核心价值观的三个维度：,客户 员工 产品,战略目标的三个标准：,清晰化 数据化 可操作化,是员工的方向，是公司实现战略目标的基石,员工在公司战略平台上做职业生涯规划、实现公司战略与员工战略的结盟、公司价值观与员工价值观的统一、激发员工执行的原动力，让过去被动的“要我做”转变成主动“我要做”，形成双赢的局面！,职业规划,20,五年后的你，在什么位置？,21,什么是成长？,22,一个模型,健康公司的战略模型,公司市值,硬资产,职业经理人市值,软资产,23,一个观念,绝对成长和相对成长,绝对成长的指标,在职业经理人市场的市值的提高，才叫绝对成长，永远把基点落在外部,和你今天拿的工资、利益无关，那是别人给的,和你今天的职位、级别无关，那也是别人给的,只和你的内在心里更强大，外在能力更专业有关,相对成长的指标,金钱,利益的得失,工资的多少,权利,职位的高低,级别的高低,地位,同事的看法好坏,领导的评价好坏,VS,24,案例,1,：由于好的工作表现和业绩，被提升为经理,两种表现：,我成功了。,从相对成长来看：一个人在一夜之间能有什么变化，昨天是员工，今天是经理，这就成功了？这是典型的追求相对成长，追求名利、职务、级别；,我仅仅有了更大的机会和平台，可以帮助我更好更快的去成长。,从绝对成长来看：这个时候是没有成长的，,“,成功,”,仅仅意味着新的机会而已，需要好好珍惜；,25,案例,2,：因为没有兑现承诺、违反公司规定做事 不积极主动等，被领导接连骂了好几次,两种表现：,感到非常的灰心丧气，从此对领导有一种怨恨或畏惧，甚至选择逃避。,这都是追求相对成长，追求面子、评价、看法；,勇敢的去回顾自己的问题，反思自己的错误，总结经验教训，同时与大家分享以期进一步探讨，总之错了就要改，就要保证没有第二次。,这就进步了，成长了，这就是绝对成长；,26,案例,3,：自己负责的项目,/,工作中出现了问题,两种表现：,我失败了，时时刻刻都感觉同事、领导好像对自己另眼相看。,这也是在追求相对成长，就算职务降低了、级别降低了、就算真的同事、领导对自己有不好的看法或评价，难道这就失败了吗？,这是一次矛盾的激化，我要借此解决自己一直以来的身上存在的顽疾。,如果能这么看待并获得突破，这就是绝对成长，因为你真的在进步；,27,个人发展战略所要解决的根本矛盾（,是什么阻碍你的进一步成长,）,个人核心价值观,:,五年远景（,确立成长目标：未来的你应该是谁？,）,两年目标（,你的中期目标是什么？,）,年度主题,一要能帮助自己实现目标，二要帮助你自己实现内心的安宁。,对个人核心价值观要建立起宗教般的信仰，这是一种观念上的主动投入。,核心价值观必须和企业价值观相容。一,构筑对未来的梦想，要宏大，激进一些,是不是你真正最想要的？能够让你快乐的？,个人五年目标与公司五年战略目标是否符合？是不是能够跟上公司的发展要求？是否清晰？,是否可以支撑自己的五年目标？,是否具体可衡量？,一年就是一件事，贯穿始终。,是不是基于自己最大的优势？,是不是公司目前的重点？,阻碍你成为一流高手的最主要因素是什么？是不是个人急需解决的最大问题？,28,年度行动计划,1.,2.,3.,4.,检查人：,惩罚：,奖励：,需要的资源支持,你的敌人是谁：,必须有时间概念，把一年分成几个阶段，每个阶段有一个结果，每个阶段都有相应的里程碑。,是不是能支撑自己的目标的实现？,是不是可以执行、可检查和可衡量？,要达成目标，我需要什么样的资源支持、配合与帮助？,29,如何做个人生涯规划？,个人核心价值观,五年远景,两年目标,年度主题,个人发展战略所要解决的根本矛盾,行动计划,需要的资源支持,个人生涯规划,完成一次自己人生的战略思考,30,企业必须成长！,随着企业的成长，个人也必须成长！,如果你不成长，你就将被淘汰！,只要你想成长，你就能成长！,所以，与企业共同成长吧，,从现在开始请做好你的职业规划！,31,谢谢,32,