游戏的颠覆者_笔记_20100924.doc

游戏的颠覆者

作者: （美）雷富礼
译者: 辛弘 / 石超艺
出版社: 机械工业出版社
出版年: 2009-1-1
页数: 272
ISBN: 9787111254355

从本质上说，宝洁就是建立在差异化战略之上的。事实上，差异化就是战略的本质。

　　展开能够改变游戏的创新，最关键的环节是从理性和感性的两个层次，深刻理解你的消费者。这不是做一个心理学统计分析，而是深刻理解是什么因素决定着她们的情感；不仅弄清她们的需要，而且还要弄清她们的梦想。

　　要把观察的结果转化为洞见，你必须富有想象力地联系和提炼你的所见所闻。同消费者开展对话就非常重要。知道消费要什么，并不是故事的全部。你需要关心消费者的全程购买体验，从购买到消费的全部感受；于是产品的包装、产品设计、品牌的网站、外观和手感、产品的气味、使用的便利性都需要全方位考虑。通过综合运用各种因素，对产品进行差异化。

　　进行差异化的过程中，我们需要设计学院教导的假设性思维，而不是商学院学习的归纳思维和逻辑性思维。我们应该纵情地想象各种可能性，然后都去尝试，看看能做什么；光靠逻辑和观察是根本不可能挑战那些“理所当然的约束”。

　　要做到这一点，又反过来要求团队多联系、多对话和协作。只有开放的组织才能以开放的心态拥抱来自任何地方的思想。一个与世隔绝、自以为能够解决所有问题的公司，是要失去很多机会的。创新的领导人，同样应该在行动上暗示大家：你随时都愿意倾听他们的心声。去大厅里走一走，敞开办公室的大门，在咖啡机旁边站一站，主动跟人讲话，主动给人打打电话，在公司的健身房里把耳机摘下来。对于一些有创意的解决方案，通常需要将技术人员、营销人员、行业专家和客户召集到一起，对一个模糊的机会进行界定，把大量支离破碎的信息，大量不同专业技术以及外部的刺激结合起来。创意的培育过程是系统的，不仅需要商业技能，也需要高超的人际关系协调能力。

　　在宝洁，公司专门设立了一个创新基金，只投资于那些高风险、高回报的差异化战略，是一个有些类似于风险投资公司的机构。由首席技术官领导，并由公司的CEO和首席财务官为其提供支持。它的主要目标是提供“种子基金”，用于创建全新的业务和开展颠覆性的重大创新。这些创意可以来自公司内任何一个组织，也可以来自公司外部。但是该基金的预算完全独立于各个业务单元，所以不会对实施创新的业务单元和盈亏状况造成任何影响。

　　只有得到了预算支持，远大理想才能成为现实。因此，评估一家公司的重点，就不妨看它的预算如何编制、管理和评审预算的方式。大多数企业的预算是不会明确涉及创新的。它们虽然会有一些创新费用，但都以其他形式隐藏在字里行间，这样一个没有明确列出收入来源的预算方案，反映了预算编制者内心深处是只有成本概念，因而这样的预算只会扼杀创新文化。一个只列出某一年收支情况的基本预算只需要用到会计知识，而一个以创新为中心的预算承载着企业的梦想。

　　在对针对颠覆市场差异化的项目进行评估时，宝洁使用海报。每个项目团队只需要做一张海报，简要地列出自己的关键想法和技术、消费者的研究数据、商业潜力、主要时间和节点，以及目前面临的问题。当采用海报时，迫使团队使用高管能理解的语言沟通。如果高管听懂了，业务单元就能听懂，最终消费者也能听懂。

　　大多数情况下，专家、创新团队成员以及创新团队领导之间的沟通不畅，才是创新失败的主要原因。创新团队的领导如果思维是渐进型的，项目经常会失败；如果项目领导的任命只是根据专业技能，而不是看有多少能力去激励、指导一群思维能力超群、富有想象力的人，项目也会失败；高层在幕后干涉团队运作，或者专家不给予配合，项目仍然会失败。不过这里说的失败，是指项目下马；一个项目只要没有下马，在此之前都只能说是试错。每一次重复都能产生一些洞见，把所有这些洞见积累起来就有可能取得创新的成功。

　　在每一个试图改变游戏规则的项目，无论成败之后，项目领导者都应该写详细的事后分析报告，并且接受项目筛选小组的评估，找出失败（成功）之初及其原因。评估时要先从流程入手，往回追溯决策、假设、资源以及团队的质量，只有做完这些事情才应该开始考虑对个人评功论过。事后分析报告应该采用记叙的形式，强调事情的原因和结果；应该尽量简短（冗长的内容意味着没有弄清楚问题）。然后，它们必须能够用作咨询材料。

　　真正想要宣示自己对创新的承诺，而且对失败无所畏惧的公司，是敢于对失败项目的成员进行提拔的，而且会让提拔过程完全保持透明。优秀的创新领导者不易找到，所以企业必须留住他们、保护他们、提拔他们。如果要惩罚，唯一的理由只能是个人粗枝大叶或者懒散无为。在宝洁，每年会把“总裁失败促进奖”颁发给“让公司从失败中受到很大的启发，从而使得后续项目或团队能更快、更好地推进的个人或团队”。

通过开放性的思维，与之匹配的项目运作系统以及充足的预算支持，久而久之，团队就能建立起一种创新文化。被这样文化熏陶出的成员，总是开放、好奇、与供应商和客户建立联系，以及敢于说出“我有一个问题自己解决不了，有谁能够帮忙解决吗？”，以及“皇帝什么都没有穿”这样的话。在这样的团队里，这些成员关系总是非常融洽，互相信任，每天早上相互问好，在自由讨论时，即使自己只能画出最笨拙的线条也知道不会被人嘲笑（因为团队中不允许有负面评价，也不许对他人发火，或者尽量避免负面评价，这些都是人际关系处理的技巧）。此外，这样的团队还总是多样性的，即指智力和思维方法上的多样性。

　　说时容易，做时难。一切都要素都在人。宝洁会把招来的新员工从第一天起就有意安排到制造颠覆性差异化的项目中去，观察他们的表现。宝洁人要想晋升到高层，就必须持续表现出几项能力：出色地管理一项业务 ；清楚地制定可以改变游戏的战略；高效地管理创新计划。
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