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建设工程监理组织

组织的基本原理组织构成因素见表5-1。
表5-1组织构成因素

因素
内容
管理层次
管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员之间的等级层次的数量
管理层次可分为三个层次，即决策层、协调层和执行层、操作层
管理跨度
管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。管理跨度的大小取决于所需要协调的工作量，管理跨度的大小与管理人员性格、才能、个人精力、授权程度以及被管理者的素质有关，还与职能的难易程度、工作的相似程度、工作制度和程序等客观因素有关
管理部门
管理部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构
管理职能
组织设计确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责、尽职尽责
(二)建设工程组织管理基本模式
1．平行承发包模式(表5-2)
表5-2平行承发包模式

项目
内容
定义
所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同
特点
各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系、各材料设备供应单位之间的关系也是平行的
分解任务与确定合同数量、内容时应考虑工程情况、市场情况、贷款协议要求等因素
优点
(1)有利于缩短工期
(2)有利于质量控制
(3)有利于业主选择承建单位
缺点
(1)合同数量多，会造成合同管理困难
(2)投资控制难度大
2．设计或施工总分包模式(表5-3)
表5-3设计或施工总分包模式

项目
内容
定义
所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干各分包合同的结构模式
优点
(1)有利于建设工程的组织管理
(2)有利于投资控制
(3)有利于质量控制
(4)有利于工期控制
缺点
(1)建设周期较长。不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长
(2)总包报价可能较高。竞争相对不甚激烈；对于分包出去的工程内容，总包单位都要在分包
报价的基础上加收管理费向业主报价
3．项目总承包模式(表5-4)
表5-4项目总承包模式

项目
内容
定义
所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程
优点
(1)合同关系简单，组织协调工作量小
(2)缩短建设周期，一般能做到设计阶段与施工阶段相互搭接
(3)利于投资控制，可以提高项目的经济性，但这并不意味着项目总承包的价格低
缺点
(1)招标发包工作难度大，合同管理的难度一般较大
(2)业主择优选择承包方范围小，往往导致竞争性降低，合同价格较高
(3)质量控制难度大
4．项目总承包管理模式(表5-5)
表5-5项目总承包管理模式

项目
内容
定义
所谓项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理
特点
项目总承包管理单位不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量
优点
合同关系简单、组织协调比较有利，进度控制也有利
缺点
(1)监理工程师对分包的确认工作十分关键
(2)项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大