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陈立云：“淬火”重生
核心提示：创立于1991年的大地通讯是国内最早的通讯连锁企业之一，也是目前国内唯一一家集连锁销售、手机应用服务、移动互联网技术研发运营、行业软件研发推广、行业整体经营解决方案提供于一体的通讯企业。
曾经风光无限的通讯连锁行业早已进入微利时代，伴随国美、苏宁等家电卖场的迅速扩张，以及淘宝、京东等网上商城的异军突起，通讯连锁企业正在夹缝之中生存，特别是2008年的金融危机更是给以致命性的打击。广东大地通讯连锁服务有限公司（以下简称“大地通讯”）也不例外。
在大地通讯CFO陈立云看来这或许是一直处于粗犷发展状态的通讯连锁公司的一次转型契机，“从某种程度上讲，通讯行业并不缺少资金、技术、人才、产品和市场，而是缺少一个将这些战略资源进行优化整合、配置以发挥最大效能的组织管理模式。”事实上，大地通讯借助金融危机不仅沉淀了之前的发展，更为重要的是完成了从粗犷式发展到精益化发展的转型。陈立云坦诚经历过金融危机的淬炼，大地通讯更加健康，“面对3G带来的新契机，我们已经整装待发。”
关注成本
2008年初，拥有丰富投融资、上市筹备以及财务管理经验的陈立云加入大地通讯。加入后的陈立云立即对公司所处的市场地位、经营模式、管理基础、财务管理机制等进行了广泛调研，并对2007年及2008年初大地通讯高速扩张政策背景下制定的经营目标和采取的经营策略、资源需求和企业实力等方面匹配程度不够的问题提出了调整建议。
陈立云敏感地预测到国际金融危机的严重性和持久性，于是向公司提出迅速调整策略的建议，认为应该大幅缩减此前高速扩张背景下的管理架构，精简原集团管理层级，并针对原有市场环境下经营模式存在单店面积过大、人员分工太细、资产配制不合理、市场营销效率低等重要问题，提出调整财务战略与经营战略、多方面削减成本费用、优化管理模式、果断关闭扭亏无望的门店、收缩长期投资等一系列建议和措施。
这些策略使得大地通讯逃过了金融危机一劫。对此，陈立云颇为感慨的表示，现代财务管理工作对CFO的要求是，不仅需要了解国家的法规和会计准则，还要能够在复杂的市场环境下，做出专业的分析和准确的判断，为企业战略发展提供建议。
与此同时，陈立云结合大地通讯的实践经验教训，反复指出低成本运作是连锁企业的核心竞争力之一。“因为连锁企业存在规模放大效应，所以必须做到锱铢必较，分毫必究。”为此他持续向各部门灌输成本控制意识，严格审批各项日常费用，要求各相关部门和人员从源头思考少花钱多办事的方法，推动各管理部门加强管理工作的严谨性和有效性。
令陈立云欣慰的是，在财务部门和业务部门的共同努力下，大地通讯大刀阔斧的降低成本达20%以上，并在2008年年底动用数千万元现金，买下了已整体租用了三年的一栋办公大楼，优化了大地通讯的长期资产结构。用他的话说，2008年下半年爆发的国际金融危机虽然让大地通讯不得不放缓发展脚步，开展深度调整，但这也为其后的健康快速发展打下了基础。
管控前置
金融危机过后，大地通讯适时调整原独立门店为主的扩张模式，大力拓展全国性综合商超合作门店，仅两年时间便从50多家发展到了超过300家，与家乐福、沃尔玛、易初莲花、华润万家、大润发等大型超市建立了全面合作关系。目前大地通讯的销售网络已经遍布全国21个省的主要城市，门店总数超过600家，独立门店覆盖广东省大部分地区，商超门店遍布北京、上海、天津、广东、福建、河北、云南、四川等省市。
与之相对的是急剧扩充的规模与管理能力之间的矛盾日益突显。同时外部环境也在激烈的发生变化，各路资本先后浸透手机渠道领域，网购风生水起，这都对经营物理店面的手机零售业产生了较大的冲击。
陈立云说，市场环境的快速变化，加上大地通讯业务日趋复杂，规模迅速扩张，新业务模式的运营，迫切需要财务管理部门加强财务管理工作的全局性、前瞻性与系统性认识，综合运用各种财务手段来有效推动并保障公司战略实施，提高公司内控及经营风险管理水平。
经过多轮优化，大地通讯建立了高度集中的财务组织体系，公司总部设立财务中心，下设专业部门分别负责会计核算、财务管理、资财管理、税务筹划、投融资管理等职能，全面负责总部及数十个分子公司共计600多家门店的会计核算、日常监督与控制、经营数据与财务数据的提报及分析、资金管理、战略投资等工作，同时将大地通讯原财务稽核部（二级部门）升级为审计部（一级部门），强化审计职能，设好公司最后一道防线。
尤为重要的是，大地通讯将财务控制关口前置，让财务人员在门店的调查谈判、开立评估、合同签订、业务规划、需求审批等环节都进行事前的参与、事中的审核和控制，有效降低公司风险，加大财务可筹划空间。“目前财务管理已深入到业务的各个环节，公司上下已习惯于在新业务的引进之初就主动邀请财务人员参加，由财务对业务风险进行全面的评估，并协助其设计出在内部落地执行的操作流程，以最大范围地降低风险和管控漏洞，大地通讯要求，财务人员要比业务人员更懂业务。”
突破预算
连锁企业随着组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧，因融资结构不合理、投资失误、资金链断裂等而导致企业危机的教训屡见不鲜。在陈立云看来，防范这些风险发生的重要工具就是制定及时准确的全面预算管理体系。
此前，大地通讯预算管理推行多年，但一直在股东期望、年度目标设定、经营策略制定、预算组织控制等方面未有突破，甚至有时到了5月份，年度预算工作仍没有完成。在与股东深入沟通后，陈立云针对大地通讯的经营目标设定、经营策略明晰、组织架构调整、重要人员任用、考核与激励方案优化、预算组织管理程序、财务核算与分析口径、责任会计政策等提出了一系列建设性解决方案，使日常经营管理工作均纳入到预算体系内。
陈立云认为，预算管理不只是财务管理的一种重要工具，也不只是财务一个部门的工作，更是公司一种重要的综合管理模式，可以在财务流程与业务流程之间建立起一个沟通融合的桥梁，对处于转型期的公司来说，预算管理更是管理转型风险最重要的工具之一。一方面新市场区域还在进行开拓，销售规模的扩大需要投放更多的流动资金；另一方面，新的经营模式、增值产品和服务需要有一个导入、培育的时间才能产生效益，在短期内也会对原有的经营产生一定的影响，需要投入较多的人财物力才能有效推进，同时多个新投资项目的同步展开需要较大的投入，这些都对大地通讯的资金管理能力提出了更高的要求。
“大地通讯通过制定一整套资金的预测、监控、归集、计划和管理体系，依托自主研发的DRP系统，结合银行的现金管理平台、财务系统，实现了广东省内数百家门店现金收入在一个工作日内，就能完成所有的对账与归集、调度过程，既有效保证了资金的安全，又完成了资金的高效运转。”陈立云说。
此外，大地通讯通过采取年、月、周、日共同配合的资金计划体系，合理预测了资金需求，并通过付款计划管理，对资金支付周期进行事先安排筹划，使资金支付安排趋于合理，避免造成资金集中支付的压力，并有效减少日常沉淀资金。同时通过推动公司自主研发的DRP物流系统的进销存核算、应收、预付账款集成管理，实现了实时看到资金在库存、应收、预付上的占用，据此推动公司库存周转加快、应收款周转加快，最终提高营运资金的整体周转速度。据介绍，通过这一系列措施，大地通讯商超应收账款平均回款天数缩短至一个月以内，及时回款率达97%.
适机上市
经过一番梳理，现在的大地通讯容光焕发。2009年在广东省现代信息服务业发展专项资金扶持项目计划中，大地通讯被列入东莞市莞城三家现代信息服务产业园建设项目承担单位之一，与其他两家项目承担单位一起共获补助资金1000万元，并成为东莞市56家后备上市企业之一。此时大地通讯也开始了谋划新的发展格局。
陈立云分析，目前全国手机销售市场规模约3000亿元，通讯连锁行业占比为30%左右，加上一定的移动增值业务收入，占有市场规模约超过1000亿元，但市场集中度很低，尚未出现真正的全国性龙头企业。陈立云相信这是一个契机，“拓展新店特别是异地开店成本与风险在不断加大，因此今后行业内并购整合的空间很大。”
除提升公司财务管理水平之外，负责上市筹备也是当初陈立云加盟大地通讯的重任之一。陈立云表示，这个目标当然从来没有放弃过，在随后的的2～3年，大地通讯的财务部门将有机结合产业运作与资本运作的手段，推动公司以多种形式实现与行业内优质企业的并购、整合，选择合适的时机上市。
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