绩效考核对症下药才有效.doc

绩效考核对症下药才有效

案例：

H建筑公司成立于1993年，现已发展成为拥有5个子（分）公司，年施工能力超过50万平方米，年施工产值超过5亿元的一级房屋建筑工程施工总承包企业。公司主要经营范围包括工程建筑、室内外装修、建筑幕墙、钢结构工程、金属门窗、机电设备安装、市政公用工程施工以及房地产开发等。

在公司杨总经理的带领下，先后承担了高层建筑、高校教学楼、民用住宅等施工建筑，业务范围也从沈阳、大连等本省区域，逐步拓展到北京、广州等地区。所承担的建设项目中有两项荣获中国建筑工程“鲁班奖”，三十余项荣获辽宁省建设工程“世纪杯”奖。

早在三年前，公司就成立了项目考核委员会依据工程项目管理目标责任书中有关进度目标、质量目标、安全目标、成本目标等进行绩效考核。

1.进度目标

进度目标主要考核的内容是工程的开工时间和竣工时间及总有效天数是否与合同或计划规定相一致。工期按照建设工程施工合同相关条款的确定，工期不包括不可抗力因素造成拖期、工程投资方进行重大设计变更和因故停工所造成的工程拖期。上述原因使工程拖期要出示投资方或权威部门出具的书面证明。

2.质量目标

质量目标主要考核主体工程质量和单位工程质量是否达到相应的质量要求，以及工程施工期和工程保修期顾客满意率是否为100%。

3.安全目标

安全目标主要是指项目工程至保修期结束之日为止，不发生重大伤亡、火灾事故和没有职业病及恶性治安事件发生。

4.成本目标

成本目标主要考核工程总成本包括的项目是否按照建设部、财政部联合制定的《建筑安装工程费用项目组成》执行。

项目经理按责任书要求完成责任目标后，公司按下列原则对项目经理部进行奖励，奖金由项目经理支配：

1.如果工期提前竣工和验收达标，按合同约定公司获得的奖励全部返给项目经理。

2.如果工程质量最终评定结果超过质量目标，则获得“世纪杯”、“鲁班奖”称号，公司分别奖励项目经理5万元、10万元奖金。

3.如果工程安全生产获得市、省、国家有关奖励，则公司分别奖励项目经理3万元、5万元、10万元奖金。

4.如果工程施工采用新工艺、新技术而获得市、省、国家有关奖励，则公司分别奖励项目经理3万元、5万元、10万元奖金。

5.如果工程施工采用新材料而节约成本，由公司视情况给予奖励，奖励标准另行确定。

如果责任目标未能完成，公司则按如下规定进行处罚：

1.如果工程进度目标没有完成，按合同约定公司承担的工期拖期赔偿损失，由项目经理部承担。
2.如果工程质量未达到质量目标，则处罚项目经理3万元。

3.安全事故处罚按公司《安全生产奖罚条例》、《安全生产目标管理责任状》规定执行，费用由项目经理本人承担。

在执行过程中，H建筑公司发现考核结果并没有很好地激励施工项目团队的普通员工，基层员工缺乏工作的主动性和工作热情。因此，绩效考核在普通员工的中间已经成为了形式化的工作，并没有起到应有的效果。

案例分析:

绩效考核工作是一项系统工程，其设计与执行同企业管理工作的各个方面密切相关。绩效考核中所存在的各种问题，不仅仅是绩效考核体系自身的问题。只有从企业的基本情况探查原因，才能准确地抓住问题的本质，找到科学、合理的解决方案。H建筑公司绩效考核体系存在的问题如下：

1.绩效考核指导思想不明确

从H建筑公司施工项目团队的绩效考核目的和考核结果应用的情况来看，其绩效考核主要的作用是为了奖优罚劣，这对考核的定位过于片面，未能真正地实现绩效考核在企业管理中的真正作用和目的。现代人力资源管理的绩效考核是“立足于现在看将来”的一种考核方法，它在注重数量的同时更注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。绩效考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心是通过对组织、团队和员工绩效的了解和检查，通过绩效考核结果的反馈，让员工自我在心理上了解到自己绩效水平的差距，增强自我管理和提升能力，实现被考核者绩效的提升，最终提高整个企业的绩效水平。

2.绩效考核指标体系不完善

H建筑公司仅是从成本、质量、工期、安全等结果性指标出发来对施工项目团队和项目经理进行考核，这种考核指标设计是不全面的。作为项目团队及其项目经理，其绩效考核既要注重其结果，又要注重其过程。另外，H建筑公司进行的项目考核属于部门考核的范畴，而对项目团队内部的个人考核没有明确的考核指标，未能对员工进行相应的考核与评价，易使员工存在干多干少一个样的思想，未能真正地对工作绩效好的员工起到激励作用，容易影响员工个人绩效和团队整体绩效。
3. 绩效考核基本程序不规范
H建筑公司在施工项目团队考核中，把绩效考核等同于绩效评估，缺乏统一的绩效管理制度。绩效考核的流程包括准备阶段、实施阶段、考核阶段和结果运用阶段四个阶段。H建筑公司在绩效考核的实施过程中，未能将考核评价当作一个完整的管理体系去考虑，缺乏对考核前期和后期相关工作的重视和认识。被评价者只是被动地接受考核结果，对考核过程中存在的异议缺乏一个申诉的渠道。这样的考核程序是不规范和不完善的，未能真正地起到改善绩效的作用。
4. 绩效考核结果利用程度低
目前H建筑公司只有对项目经理的奖惩是利用了绩效考核的成果，而在其他方面都没有明确规定要对绩效考核的相应结果加以使用，结果造成绩效考核工作的成果孤立于企业其他管理活动体系之外。即使是在对项目经理奖惩方面，由于其奖惩差距较小，绩效结果的作用程度实际上也非常有限。
支招：
1.项目团队的绩效考核原则
为了建立科学、有效的施工项目团队的绩效考核体系，新体系应遵循如下原则：
（1）系统性原则
绩效管理是一个完整的系统，它不仅仅是简单的绩效考核这一个步骤。公司在设计绩效考核体系时，除了着重对绩效考核的实施进行规定之外，还应充分考虑绩效计划的制定、绩效结果的反馈和面谈以及绩效结果的应用。
（2）公开性原则
绩效管理不是某一个部门，更不是某一个人的责任，而是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，每一个人都承担着相应的考核职责。这就要求对绩效的考核必须遵循公开性的原则。对于绩效考核结果，要及时反馈给被考核者，一切有关绩效管理的工作和程序都应公开化、透明化。
（3）公正性原则
绩效考核体系要讲求公正，以事实为依据。一方面，在对施工项目团队的不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核结果要适当拉开差距，不搞平均主义。另一方面，考核者要客观地反映被考核者的实际情况，避免主观臆断和个人感情色彩。
（4）及时沟通性原则
在整个绩效考核管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，最终结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。
2.项目经理的绩效考核方案
项目经理的绩效主要为业绩绩效。业绩绩效是通过对项目经理的项目目标和其工作分析而设计的。在对项目经理进行业绩考核时，还应包括对施工过程的绩效考核，其考核来源主要依据考核工作组每月对施工项目团队的考核结果。
结合施工项目团队实际情况，对施工项目的质量、成本、安全、工期和客户满意5项考核指标设计了考核标准和相应的权重，如表1所示。
表1　业绩指标考核的标准和权重
考核项目 权重 考核标准
  优 良 中 合格 差
质量 20% 施工质量评定85分及以上 施工质量评定80分及以上 施工质量评定75分及以上 施工质量评定65分及以上 施工质量评定65分以下
0%<0% 施工成本率降低³1% 施工成本率降低³3% 施工成本率降低³4% 施工成本率降低³成本 20% 施工成本率降低
3% 实际进度与计划进度一致 实际进度大于计划进度<3% 提前工期率³4% 提前工期率³工期 10% 提前工期率
1‰£安全 20% 1.月工伤率
2‰£2.无死亡事故和重伤 1.月工伤率
3‰£2.无死亡事故和重伤 1.月工伤率
6‰£2.无死亡事故和重伤 1.月工伤率
6‰>2.无死亡事故和重伤 1.月工伤率
2.发生死亡事故或重伤
客户满意 10% 十分满意 较满意 满意 基本满意 不满意
施工项目的实施过程是确保项目最终目标实现的重要内容。实施过程的考核可以从质量管理、成本管理、进度管理、安全管理和文明施工等方面进行。与业绩绩效考核相同，将施工过程的绩效考核分优、良、中、合格、差五个等级，对应的等级分为95、85、75、65、55，其所占权重为20%。
3.项目团队员工的绩效考核方案
项目团队成员的考核应该根据岗位说明的各项职责，进行相应绩效考核指标和权重的设计。根据“质量员”、“施工员”等的岗位职责，从中选取其关键绩效指标，设计出各个岗位员工的绩效考核标准。
针对“施工员”的绩效考核标准，可以这样设计考核内容：1.熟悉工程图纸，参与图纸会审交底工作，组织有关人员对施工设计实施方案进行讨论并提出意见；2.编制施工现场的进度计划和相应材料、劳动力、机械设备使用计划，并及时报项目经理核准；3.经常性地检验和督促作业班组的技术、质量、安全交底工作；4.认真做好施工日记的记录，及时搜集和整理本工程的技术资料和竣工验收资料；5.抓好管理区域范围内的现场标准化管理工作，及时组织材料进场与退场工作；6.在施工过程中，协调好各工种之间的配合，组织合理的安排搭接，协调好各种机械的配合工作；7.认真完成项目经理交待的其它工作。其所占权重分别为20%、20%、10%、15%、10%、15%、10%。
4.项目团队的绩效奖金发放
项目团队成员的绩效奖金发放主要以其在项目施工过程中的绩效考核结果为依据。项目经理根据项目团队中每个员工的绩效考核结果进行等级划分，考核结果正态分布，共分A、B、C、D四个等级，各等级员工所占比例分别为10%，55%，30%，5%，四个等级的绩效系数分别为1.10，1.05，1.00，0.90。各项目团队在对员工进行排序之后，根据其排序先后，进行员工绩效等级的核定。
项目经理的绩效考核分数低于65分以下则取消其绩效奖金发放的权利。项目经理的等级系数如表3所示。
表3　项目经理绩效等级系数
绩效等级 A（95分以上） B（85分以上） C（75分以上） D（65分以上）
绩效系数 1.60 1.40 1.00 0.80
项目经理和员工人均绩效奖金比例为2:1（两者的比例可以根据企业实际发展情况进行相应的调整）。在确定了员工的绩效考核等级以及相应的等级系数之后，根据施工项目盈余数额情况进行项目经理和员工的绩效奖金发放。
2）´E1=H/（S+T
项目经理绩效等级系数´2´J=E
I=H-J
注：E1表示项目团队的人均绩效奖金当量；H表示施工项目盈余金额；S表示项目团队的员工人数；T表示项目经理人数；J为项目经理的绩效奖金；I为项目团队员工的绩效奖金总额。
MD）´MC+ND´MB+NC´MA+NB´E2=I/（NA
注：E2表示项目团队员工人均绩效奖金当量；NA表示A类员工的人数，NB表示B类员工的人数，NC表示C类员工的人数，ND表示D类员工的人数；MA表示A类员工的绩效等级系数，MB表示B类员工的绩效等级系数，MC表示C类员工的绩效等级系数，MD表示D类员工的绩效等级系数。
MA´A类员工项目绩效奖金= E2
MB´B类员工项目绩效奖金= E2
MC´C类员工项目绩效奖金= E2
MD´D类员工项目绩效奖金= E2
结合公司的实际情况，人力资源部对绩效考核体系进行了相应的修改，对绩效考核体系在项目团队中逐步实施。经过半年的试运行，新的绩效考核方案逐渐体现出优越性。对施工项目团队绩效奖金算法的改进，激发了项目经理的工作热情，同时更有效地提升了项目团队成员的积极性，打破了“干好干坏都一样”的局面，公司承包的施工项目在安全、质量等各个方面都有了显著的提高，赢得了客户的信赖，为公司的长足发展奠定了基础。