体现医院公益性要靠服务和经营能力.doc

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华致医院经营管理
资料汇编

2008年５月

北京华致科技公司
医院成本核算研究中心

体现公益性要靠服务和经营能力

陈亚光　　湖南郴州市第一人民医院院长

　　在年初抗击罕见的冰雪袭击南方大部分地区的灾害中，郴州市第一人民医院经历了成功应对突发事件的严峻考验。在郴州全面停电的12天时间里，医院接诊门诊患者2.5万多人次，收治住院患者1212人；只有40张床的新生儿科收治了785名患者；只有49张床的产科接受了234名产妇，平安接生了222名婴儿；11台“120”院前救护车急诊出车1161趟次，接回患者944人。医院先后新开了四个病区，动用资金300多万元，为患者垫付医疗费用400多万元。

　　作为一家公立医院在突发事件中能主动为政府分忧，为社会承担责任，是对公益性体现的一次检验。如今，冰雪灾害已经过去，但留给我们的思考是在未来的医院发展中，公立医院如何围绕公益目标，不忘社会责任来改革和建设医院，努力增强医院的服务能力。我认为，公立医院体现公益性，需要具备很强的服务能力，即日常工作能力、突发事件处置能力和内部经营能力。

　　日常能力须突出当地特点

　　日常工作能力是医院对区域内各种常见病、多发病和部分疑难重症疾病的收治能力，是每一家公立医院所必备的，也是目前所有医院管理者最重视的。强化日常工作能力值得重视的是，应根据当地实际引进适宜技术，有重点地发展当地急需的专科。2007年初，我们根据当地山区的特点，把急危重医学科作为重点建设项目，把院前急救科、急诊科和重症医学科整合在一起，把设备设施的配备、人员培训和准入、技术指南、工作流程等列为加强的内容。经过一年的建设，从人员素质、技术水平、工作效率到管理都有明显提高。在雪灾救治工作中，这支队伍显示出了强大的处置能力。

　　突发能力靠平时培养

　　公立医院的突发事件处置能力，不是在应对突发事件中培养出来的，也不是有几个预案就能表示具有了这种能力，而是在平常的医院建设和发展中培养起来的。

　　这种能力建设首先是在人员上。不少医院为了提高效益，只根据工作量和业务收入配备人员，但公立医院必须有略为富余的储备人员及物质、设备设施上的准备。储备人员平时可用于接受培训、参加教学、科研或扶持基层医院工作，在突发事件来临时就能有效派上“用场”。在这次抗击冰雪灾害中，医院大规模、大范围调动人员，各岗位人员超负荷工作，但没有一人不听指挥，没有一人抱怨。储备物质等投入是不产生多大经济效益的，但公立医院必须这样做。因为，政府主办的医院投资并不需要回报，但需要转变成承担社会责任的能力。对突发事件突然增加的患者，我们有没有能力接纳？有没有相应的物品？因此，公立医院盖病房时需要预留一定的空间。我们能应对这次灾害，自备的发电机和预留用于装修的一层病房发挥了巨大的作用。

　　公益性支出不能影响医院运营

　　医院经营能力在某种程度上也支撑公益性的体现。医院经营能力的实质是经济管理能力。目前，许多公立医院内部经济管理还局限在经济核算、绩效分配的层面，对医院的投资、盈利能力无法掌握，出现盲目贷款盖楼、购置高端设备等问题，给医院运营带来很大风险。由于我国尚没有一套既符合公益准则，又符合公立医院发展规律的经济管理模式，不少医院管理者都在努力进行探索。

　　我院从2007起实行预算管理，把医院收入分成医疗收入、药品收入、财政拨款、无效收入四个部分。医院开支只根据医疗收入来预算，按照“尊重历史、以收定支、项目管理、结构优化、确保发展”的原则操作，基本上掌控了医院的经济走向，有可能达到只依靠医疗收入保持收支平衡。在这次应对冰雪灾害中，医院动用了数百万资金，为患者垫付数百万医疗费用，但仍在医院掌控之中，不会因为公益性支出影响医院的经济运行。

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