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索尼常务董事：绩效主义毁了索尼
2007年02月09日 08:59 《中国企业家》杂志
　　因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向
　　文/天外伺郎
　　2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
　　PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
　　多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
　　“激情集团”消失了
　　我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。
　　我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？
　　首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。
　　井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。
　　为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
　　从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。
　　与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
　　“挑战精神”消失了

　　今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
　　如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
　　但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
　　但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
　　因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
　　“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
　　索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
　　团队精神消失了
　　2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
　　“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。
　　没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
　　不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。
　　实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。
　　过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。
　　创新先锋沦为落伍者
　　不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。
　　索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
　　当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
　　但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。
　　投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。
　　更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。
　　具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。
　　如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。
　　高层主管是关键
　　今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。
　　当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。
　　在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。
　　今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
　　在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
　　所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。
　　我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。
　　在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。
　　不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。
　　过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。
　　(原文刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊，作者为索尼公司前常务董事、作家)

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绩效主义毁了索尼
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绩效主义毁了索尼因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产 生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间， 而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向 2006 年索尼公司迎来了创业 60 年。过去它像钻石一样晶莹璀 璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事 故，世界上使用索尼产锂电池的约 960 万台笔记本电脑被召回，估 计更换电池的费用将达 510 亿日元。 PS3 游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。 但因为关键部件批量生产的速度跟不上， 索尼被迫控制整机的生产 数量。 PS3 是尖端产品， 生产成本也很高， 据说卖一台索尼就亏 3.5 万日元。索尼的销售部门预计，2007 年 3 月进行年度结算时，游 戏机部门的经营亏损将达 2000 亿日元。 多数人觉察到索尼不正常恐怕是在 2003 年春天。当时据索尼 公布，一个季度就出现约 1000 亿日元的亏损。市场上甚至出现了 “索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的 旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼 冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的 职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。 “激情集团”消失了 我是 1964 年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！ 和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模 还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司 到 2006 年离开公司，我在索尼愉快地送走了 40 年的岁月。 我 46 岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此， 对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业 者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时 代与今天有什么区别呢？ 首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开 发 CD 技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在 创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索 尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。 井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之 火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和 井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重 我的意见。 为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比 我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线 后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不 在了，索尼也就开始逐渐衰败。 从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集 团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机” 的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！ 的冲动。 与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想 得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出 于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。 “挑战精神”消失了 今天的索尼职工好象没有了自发的动机。 为什么呢？我认为是 因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接 挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增 强，那么自发的动机就会受到抑制。 如果总是说“你努力干我就给你加工资”， 那么以工作为乐趣这 种内在的意识就会受到抑制。从 1995 年左右开始，索尼公司逐渐 实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根 据对每个人的评价确定报酬。 但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反， 他有一句口头禅： “工 作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以 再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋 头苦干。 但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况 下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要 素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大 量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置 的倾向。管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！ 因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以 说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公 司内追求眼前利益的风气蔓延。 这样一来， 短期内难见效益的工作， 比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。 “老化处理”是保证电池质量的工序之一。 电池制造出来之后不 能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这 就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的 锂电池着火事故的直接原因， 现在尚无法下结论。 但我想指出的是， 不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就 容易被忽视。 索尼公司不仅对每个人进行考核， 还对每个业务部门进行经济 考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部 门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好 处。 团队精神消失了 2004 年 2 月底， 我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑 特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的 一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英 文。 “建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有 自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！ 发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就 是因为实行了绩效主义。 没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建 宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企 图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上 做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有 感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。 不久前我在整理藏书时翻出一封信。 那是我为开发天线到东北 大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好 赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。 实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受 到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。 当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩 子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。 过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么 苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在 喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来 强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃 避责任。这样一来就不可能有团队精神 创新先锋沦为落伍者 不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。 但这些企业的业绩似乎都在下滑。管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！ 索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。 而 公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968 年 10 月上 市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。 当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势， 几乎到了破产的边 缘。 即便如此， 井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。 这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后 30 年，这种电 视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。 但是，“干别人不干的事情这种追求独自开发的精神，恐怕不 符合今天只看收益的企业管理理论。 索尼当时如果采用和其他公司 一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不 会有破产的担心了。 投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后， 为了制 造产品， 还需要有更大规模的设备投资， 亦需要招募新员工。 但是， 从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人 们都认为“索尼是追求独特技术的公司”， 大大提升了索尼的品牌形 象。 更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都 为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。 单枪三束彩色显像管电 视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源， 是因为技术开发人员 怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。 具有讽刺意味的是， 因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而 沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！ 了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩 色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高 管没有铭记井深大的话。 如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技 术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合 资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使 索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来 说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与 井深大时代相比存在很大差距。 今天的索尼为避免危机采取了临时 抱佛脚的做法。 高层主管是关键 今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自 豪感”方面的差别。 当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心： 努力争先，创造历史。 当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。 某大家电公司的 产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地 左顾右盼，无法走在时代的前头。 在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了， 公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内 部的批评，结果不得不后退。 今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”， 同时也失去了 把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！ 中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。 在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法： “如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出， 与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以 冷漠的、 “评价的眼光”来看自己， 恐怕没有人愿意背着上司干事情， 那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新 的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司 的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。 所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索 尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但 是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因 为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。 我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了 《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长 老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的 最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。 在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因 为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方 式，给职工带来了苦恼。 不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员 工的主观能动性。 这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自 ，

真是绩效主义毁了索尼？
中华考试网() [ 2008年3月26日 ] 【大 中 小】【提问】【纠错】
不管这是不是真的，但是绩效管理在企业内一方面难以抛弃，一方面也滋生着副作用。
深陷“电池门”中焦头烂额的索尼又被自己人狠狠地插了一刀。
2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章。
天外伺朗在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致2003年春天开始，索尼问题不断，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
天外伺朗认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。
因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化，但是根本做不到，最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
天外伺朗甚至怀疑绩效主义是制造“电池门”的罪魁祸首。“因为老化处理是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立即出厂，需要放置一段时间，再通过检验，剔出不合格产品。至于老化处理程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。”
绩效主义从个人蔓延到部门，因为索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，这些导致索尼变成了今天这个样子。
看过索尼高层的自我反省，不禁要问：真是绩效犯的错？或许很多人不会同意这个观点，因为几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面也不得不承认，有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。
现在一部分管理者在反思绩效管理，一方面绩效管理脱胎于工业生产时代，而现在企业内部大多是知识员工，管理产业工人的绩效管理要怎么适应知识员工？
另一方面，绩效管理本身存在着缺陷，比如不能全面反映员工工作情况、对文化的破坏、影响沟通等等，用什么方法才能弥补这些问题？

绩效管理的负面作用

摘要：未来真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业。

　　未来真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业。
　　某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。
　　公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：
　　没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%.
　　更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。
　　硬币的另一面上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认识到为组织目标而努力符合自身的利益，从而促使他们努力工作。
　　这种胡萝卜加大棒式的理念乍看起来简单实用，而且中国向来就不缺乏“合理奖惩、论功行赏”的意识，所以企业热衷于目标绩效考核也就不足为奇了。为了解决绩效考核的难题，企业使出浑身解数，但不幸的是，企业在这方面的努力往往事与愿违。
　　很多企业先是将希望寄托在强制分布上，但由于将有差别的奖金视为唯一的激励手段，强制分布则视为实现差别的技术，最终的结果是为强制分布而强制分布，完全背离了激励的原则和初衷。据说某咨询公司在推销强制分布的同时也“身体力行”，要求项目组也进行强制分布，最终项目经理硬着头皮把有待改进的名额给了刚进项目组的助理，搞的助理哭哭啼啼，被评为优秀的人也不干了，闹着要把自己的名额让出去。
　　很多人对活力曲线的内涵缺乏真正的理解，实践当中往往被“强制分布是否科学”的问题所困惑。事实上在韦尔奇执掌GE期间，强制分布与数一数二一样，是GE鲜明的价值观。韦尔奇以“数一数二”为原则，通过对“软(人)硬(业务)件”的有效管理，实现了业绩的大幅提升。在韦尔奇的眼里，人与业务一样，都可以通过投资得到增值。价值观没有好坏之分，也不能用是否科学合理来衡量。
　　量化管理如今也被普遍视为解决绩效考核难题的法宝。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由于越重要的东西越难衡量，片面追求量化最终落得想得到A却得到B的结果。媒体曾报道，某地公安局加强对110出勤的考核，以公里/天作为指标，结果导致110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。
　　事实上，量化的根本并非针对员工个人的绩效考评，而是针对流程和组织层面的绩效管理。人们早就认识到纯粹的财务指标有着滞后性的特点，不能全面反映企业的绩效，需要辅之以非财务指标。与财务指标的数据易于收集不同，非财务指标的衡量颇有难度，除非将其量化，否则难以进行测评，这才有不能量化就不能管理的说法。
　　企业围绕着个人考核与奖励已经绞尽脑汁，然而并不是付出就有回报，很多执着于通过考核来获得绩效的人渐渐发现走进了死胡同：设置精巧的激励机制却导致员工不再关注业绩本身，而是与公司玩起了博弈;往往获得了短期的收益却损害了长期的发展，真是按下葫芦起了瓢。
　　这些问题并非只在中国企业中存在。索尼近年来行业领导地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，从1995年底引入的绩效评价体系，是索尼风光不在的罪魁祸首。他在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。
　　在诸如“将量化进行到底”等似是而非的口号已深入人心、HR们满眼尽是KPI的当下，天外伺郎反对绩效考核的声音语重心长，虽然显得有些势单力薄，但有一点毋庸置疑，他让很多醉心于绩效考核的人看到了硬币的另一面。
　　超越自利性事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。质量管理的先驱爱德华。戴明从一开始就彻底反对绩效考核。他曾经明确告诫，“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他甚至不无幽默地告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”
　　戴明反对绩效考核有很多原因，比如他认为“员工是为金钱报酬才努力工作”的观点简直就是侮辱人性。其合作者之一彼得。斯科尔特斯(Peter Scholtes)不无嘲讽地说，那些鼓吹“胡萝卜加大棒”观点的人，他们是在驴子身上做的实验，却想把结论运用到人的身上。
　　戴明认为，目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动因素，过分强调诸如金钱等外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。
　　天外伺郎对索尼的描述与戴明的预言暗合：“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即‘挑战精神’消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。”
　　在反对的同时，戴明也给出了替代方案：由于影响绩效的因素大多来自系统本身，组织应该通过改善系统而不是奖惩员工来提高组织绩效;由于绩效考核容易带来恐惧和不信任，损害士气，组织应该建立高度信任的工作环境，并通过真正的领导来激励他们，让员工具有责任感和奉献精神。
　　戴明与赞同绩效考核的人最大的不同在于，他认为组织成员具有内在的努力动机，反对过度利用员工的自利性。在这一点上，另一位管理学家巴纳德也曾指出，经理人员的主要工作并不是致力于规约下属们的自利行为，而是激发他们超越自利性追求。他认为经理人员的其他能力“将不会被发挥出来，甚至将不会产生这些能力——假如缺乏一种责任感和献身精神以激励成员们对合作的基本信念的话……然而，组织的生命力与该组织所治理的道德程度成正比。这也就是说，远见卓识，长远目标，高尚理想，是合作得以维持的基础。”
　　组织在本质上是一个协作体，组织成员间的协作常常需要他们超越自利性的追求，将来真正拥有竞争优势的企业，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的组织。
　　走出考核的死胡同实践当中，通过明确的使命和愿景来激发组织成员的责任感和内在动机，基于明确的价值观来甄选人才并规约员工的日常行为，通过企业文化的建设来强化员工在团队合作方面的信念和预期，已经成为提高组织成员生产率的重要途径。
　　这些实践已经有了一个新的称谓，即高投入型的工作体系，在其中绩效评估的一大转变是更侧重行为和努力程度而非结果。在以员工在公司迅速扩张中“ 仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’”著称的阿里巴巴，就通过绩效考评把所有员工高度统一于公司的价值观下。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，被喜爱武侠的马云称为“六脉神剑”。每年年底的考评当中，价值观考评占五成以上的权重。
　　高投入型人力资源实践的特征，就是认识到基于目标的绩效考核所带来的不可避免的“离心离德”的困境，不再继续从目标制定、考核与激励方面与员工 “斗智斗勇”，而是通过企业在使命与价值观的明确、通过企业在员工发展等方面的高投入，以赢得员工与公司“同心同德”的理想结果。
　　索尼的案例、戴明的观点、高投入型人力资源实践或许会让我们心生更多的迷惘，但它们至少让我们看到了绩效考核这枚硬币的另一面。能够走出目标考核的死胡同，多一些对人、对组织的更深入的思考，这已经足够了。必须承认，成功的管理没有定式，需要我们在日常工作当中不断思考，努力摸索。或许，这也正是管理实践的魅力所在。

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　　“挑战精神”消失了

今天的索尼