《流程管理完全问答手册》.doc

《流程管理 完全问答手册 by AMT》的 前言

《IT经理世界》2001年第11期，以《HAIER非完整革命》为题，对海尔的“业务流程重组”进行了封面专题报道，篇首加了“编者按”这样说：“张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和BPR，就像改造高速路上疾驶的重型卡车，卡车的命运呢？”；
无独有偶，2001年10月22日，《21世纪经济报道》也在管理版头条刊登了“中国电信启动管理重组革命”的报道，对“作为中国极少数的几家世界500强企业之一，中国电信理智挑战令世界500强企业中失败率高达60％的BPR管理改造”的这一事件表示了积极关注；

图1 知名企业进行流程变革，媒体给予积极关注（来源：企业资源管理研究中心AMT）

看来，在国内，业务流程重组（BPR）的概念并不生僻，如上的很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了“业务流程重组”的工作，以期通过对流程进行优化，来实现“T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）”等方面的“戏剧性的改善”。

然而，还有另外很多的企业问到了这样一些问题。

“我们现在还没有建立流程呢，何谈重组呢？”；

或者，“业务流程重组涉及的变革太剧烈，一听就让人敏感，重组重组，是要对哪个人进行重组呀？”；

于是，对于这许多的企业来说，一提“流程”就意味着开了一剂猛药，思量再三，流程的事情还是暂时搁下吧。

但深思下去，会发现这里有一个问题。

流程，是一个存在许久的概念，并非从“业务流程重组”（BPR）发端。

谈到流程管理，也应该是包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的改进或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节，拿赶路的比喻来说，走的其实是条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路，远远不止“重组急转弯”那么短短的一截。可以理解，真要是只有“急转弯”的话，也怨不得企业会问到上面的那些问题了。

图2 比喻：“流程管理”与“赶路”（来源：企业资源管理研究中心AMT）

因此，流程管理，怎一个“重组”了得？

考虑到这个问题，我们这里与读者共享的，将是对“BPM（业务流程管理）”进行比较全面的关注，或者，是从“重组”以外的视角来看流程；或者，也希望对“重组”本身进行深入一步的探究。

流程管理，开始用一种平常心来看“流程”。

《流程管理 完全问答手册 by AMT》的 导读
这一问一答，却是从哪里看起呢？
流程的分析，强调“犹太法则”也就是“80/20”原则，应该首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的十之有二，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。
所以，我们这里也借鉴一下，不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，而是关注读者最关注的问题，结合理论与实践，把这些问题剖开来看一看，在“你说我答”之间，希望“流程管理”的一路景色已经给读者留下愉快的印象了。

图3 “流程管理”的一路上，我们选择在您关注的地方停车（来源：企业资源管理研究中心AMT）
这些问题，累计起来有数十之多，分成了6大类，如图4所示。
想快速了解流程管理、或者关注流程管理与其他管理思想体系关联的读者，可以先阅读第一部分“理念与思考”，以迅速了解流程的概念、流程管理的主要原则、流程管理与其他管理思想体系的关系、对“业务流程重组”在国外的起起落落的发展的思考、流程管理与IT的关系等。
对于准备探讨流程管理有关方法的读者，可以从第二部分“方法与工具”开始，来熟悉一下流程管理的“工具箱”。
对于有IT知识背景的读者，或者想了解流程管理与IT工具的结合关系的读者，可以从第三部分“流程与IT”发现您感兴趣的内容。
对于流程管理的领导者、或者BPM项目经理，可以从第四部分“案例与实践”中，了解流程管理的实现过程，可能存在哪些风险以及如何主动识别与防范，同时，结合案例亲身经历流程“现场”，建立流程管理的感性认识。
对于想更多了解流程管理的读者，可以从第五部分“相关资源”中，了解到到哪里能获得流程管理的更多信息。
问题就要开始了吗？好，打破砂锅问到底，单单“什么是流程”，就有多家之言，非得“你说我说”不可呢！

图4 “你说我说”的问题分类（来源：企业资源管理研究中心AMT）

《流程管理 完全问答手册 by AMT》的 问题清单

第一部分 理念与思考
1. 你问：什么是流程？

2. 你问：按照这样的特点，把各种活动一直细分下去，到什么程度才停止呢？ 比如，门卫拿出钥匙，把门锁打开，这一系列的动作也是流程吗？

3. 你问：按照流程的定义，企业的几乎活动都能看作是大大小小的流程，是不是“流程管理”就等于管理的全部了？怎么理解“流程管理”？

4. 你问：在流程管理中，可能会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循？

5. 你问：除了“流程管理”还有其他的管理层面，那么，在应用“流程管理”的这些思想原则的时候，与从其他层面切入的管理体系是不是有可能冲突呢，比如说，建立起的一个流程，会不会和质量体系如ISO9000的要求相悖呢？

6. 你问：流程管理关注流程的“增值”，怎么理解“增值”？

7. 你问：上面已经两次提到“重组”的提出者哈默博士，有没有他的介绍信息？

8. 你问：风靡一时的“业务流程重组”是怎么提出的？

9. 你问：“业务流程重组”的定义中强调“彻底再设计”，有一种很激进的情绪在里面，是这样吗？

10. 你问：据说，业务流程重组在国外曾经流行，而现在已经过时了，是这样吗？

11. 你问：业务流程重组遭到一些抵制，是否因为强调一定要天翻地覆的变化？ 有没有比较温和的方式，也能实现流程增值呢？

12. 你问：这样看来，无论是“流程重组”还是“流程改进”，变革的方向都是要成为一个流程顺畅、高效增值的企业，那么，在变革之前，如果一个企业流程很不顺畅，是怎样的一种管理方式呢？也就是说，“流程管理”的对立面是什么呢？

13. 你问：“科层制管理”是否一无是处？

14. 你问：这么说来，“科层制”管理是不是已经跟不上时代发展的需要？

15. 你问：“科层制”有这么多的弊端，那么是不是要建立一种完全和“金字塔”的组织模式完全不同的组织模式呢？这样的组织架构难道是一种没有层级的吗？那会是什么样子？

16. 你问：上面谈到了流程和组织之间的关系，也曾经列举了一些通过信息技术的应用来使流程增值的例子，那么，流程与IT是什么关系呢？

第二部分 方法与工具

17. 你问：要实现流程管理，是不是只关注流程，把流程的事情管好就行了？

18. 你问：很多企业开展流程管理方面的工作，有没有一些做法值得学习？

19. 你问：这么多的工作形式，有没有一种大家都遵守的方法论？ 另外，开展这些工作时，用到哪些实用的管理技术，能不能做一个详细的介绍？

20. 你问：流程管理的工作启动以后，要进行流程的描述，是否就是“画流程图”？

21. 你问：上面介绍的“方法与工具”中，有一些是用来识别关键流程，那么，找到关键流程以后，怎样使流程运作或者优化的方案有可操作性，行之有效？

22. 你问：流程管理的设计方案形成以后，是不是就大功告成了？

23. 你问：为什么流程管理还需要“持续改进”？

第三部分 流程与IT
24. 你问：既然流程与IT的关系这样密切，了解了流程，是不是对IT应用系统的选择很有好处？

25. 你问：流程管理和ERP的实施是不是结合的特别紧密？ERP实施之前是否一定要进行流程的建立与设计？

第四部分 案例与实践
26. 你问：什么样的企业最需要考虑开展流程管理？

27. 你问：流程管理的项目管理，应该注意哪些事项？

28. 你问：都说管理变革关键是观念变革，那么，对“流程管理”是不是也存在这样或那样的误解，是不是也需要强调扭转观念？

29. 你问：在进行流程诊断分析时，如果了解了企业的常见弊病，可以节省不少时间与精力，企业都有常见弊病呢？

30. 你问：在开展流程管理的过程中，可能有哪些风险，又如何进行防范呢？

第五部分 相关资源