“创业期”企业老板的五大短板.docx

创业期”企业老板的五大短板
发布时间：2010-12-2   来源：中国营销传播网

字号： [大] [中] [小] ‖ 阅读(107) ‖ 评论(0) ‖ 收藏 ‖ 打印 ‖ 推荐 ‖ 纠错 ‖ 关闭

　　谈到创业期，可能很多人会认为，这是顺应当前创业大潮而产生的一批企业，其实不然，在国内有数不清的中小企业是处于这一阶段。有数据显示，大企业的寿命仅是常人寿命的1/2，中国企业平均寿命3.5岁。作为保健品企业一般活不过三年，医药企业活不过五年，其他企业也是亦然。创业期是企业生存的最关键时期，大部分企业都还处在迈向成熟期的阵痛中，创业期是一道槛儿，但是要想迈过这道槛儿，可不是那么容易的。只有走出创业期，走上成熟期，才能进入稳定运营。
　  中国的企业问题，主要是在老板身上，在创业期这个“围城”中，出不来的企业老板都有五个相同的地方，这五块经营短板成功“狙击”了很多企业长期在这一阶段俳徊不前。

　  迷信于成功者的神话

　  因为小才崇拜，因为太想成功，所以才注目成功者，学习和模仿是需要底气和方法。对于创业期老板来说，自我激励的榜样中有两个人是绕不过去的，一个是史玉柱，在中国史玉柱无疑是最具传奇色彩的人物之一。从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，全球第七IT富豪曾欠债2亿元，这就是史玉柱！从IT业到保健品再到网游，三次创业跌宕起伏精彩纷呈。此外，作为中国商界非常成功的人物代表，马云拥有着传奇般的人生。从坎坷的高考之路到艰辛的创业之路，被美国亚洲商业协会选为“商业领袖”，是50年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家。他们的经历与创业期老板是如此的相似，都是从艰辛和困境中打拼出一片天地，这样的成功者不学，怎么行？

　  学，是要有方法的，不能学形则神散。很多创业期老板不但沉迷，更是迷信。我遇到一家老板，在其办公室时贴满了史玉柱的画像，在办公区到处都有史玉柱的成功语录，每天例会上都要把史玉柱的传记读一章。这也无可厚非，该老板还喜欢穿红色T恤，整天烟不离手。我问他，关于对公司的三年后的发展，是否有一个规划？他说，三年以后我要成立集团，还要准备上市。我又问，那么，明年的战略规划做出来了吗？还没有。

　  另一个老板也有意思，他把他的团队（包括基层员工）称为“八大罗汉”，公司的业绩不好，他就反复给员工说马云的成功团队，总是说马云的团队不仅跟着马云三年都没有拿到一分钱工资，还拿出钱线公司创业，大家要学习这种精神，以后企业作大了大家都会有股份。结果很不幸，他总是这样激励大家，甚至还要求员工能出钱进行入股，大家一起做股东，员工们却不认同，离职的比入职的还要多。

　  别人仰视才是成功，跪拜才作为偶像，创业期的企业老板都有梦想和激情，这是值得肯定的，但是对于成功者，我们要处于一种怎么样的态度去学习？中国只有一个海尔，全国企业学海尔，但是海尔依然是一个海尔，我想，海尔对每个企业都有启示，成功的学习应当是学习到了海尔的精神和内涵，立足本位，综合吸收，走自己的路。

　  没有营销计划

　  因为创业，所以允许不规范，因为创业，更要学会适应和迎合市场。这一观点本没有错，但是，这不是错口，在生存和发展中是要有一个基准线，确定企业的承受力和痛阚值。因工作关系，我调研了很多企业，大多数企业在策略上还是很清楚，但是在现实中不能得到执行，从计划上随意性很大，总是在变动，这就造成了生产时不敢压货，购买原料时不敢多进原料，营销时不敢确定市场目标，而一旦好转或是市场不行，马上调整。

　  这就是处于创业期企业的痛苦，做大了 怕亏，做小了没利润。生存与发展总是不能平衡协调，市场打一个喷嚏，企业马上感冒，因此总是不能形成一份有效的营销计划。有一家加工型企业，销售好时，不断的招工，销售不好时马上减人，有段时间，刚有人员培训熟练，马上又要裁人，结果总处于人是不少，但工作效度提不上去的现象。在很多企业的都看到，打印出来的或是挂起来的营销计划图表与手边正在执行的计划都有很大的出处。

　  “计划不如变化”，是创业期老板们常常挂在口边的一句话，但不能因此又不制定计划，其实一个合理地续执行的计划才能保证企业生存。没有营销计划，更谈不上企业战略了。制定合理的企业规划，是决定企业能走多远的前提。创业期的老板都有一种投机心理，好的话，多做一点，不好的话，马上转向，营销计划能保证一年不做大的调整就不错了。

　  没有忠诚（中层）

　  如果你不是马云，就不要指望你的员工中有“八大罗汉”，因为你的能力达不到驾驭和指导他们的境界。这是很简单的一个道理，但是创业期老板往往认识不到这一点，自己做不到，团队自然是达不到，这个根子其实是在自己身上。没有中层（忠诚），企业怎么能稳定？

　  中间员工和忠诚员工都是必要的，一个企业中，如果没有中间员工，员工忠诚度就要值得怀疑，架构都不健全，员工的归属感和忠诚度从何而来？创业期的老板爱犯这样一个错误，一是否定：认为公司员工都不行，对内部员工不信任，把希望寄托在“空降兵”上，外部管理层一入职，马上就是“外来”领导“本土”。结果是越搞越差，到后来，外来者留不住，老员工都要走。另一是肯定，过分的相信老员工（有的也是有裙带关系或是亲信关系在里面），任何人的建议都不听，下面的员工虽然换血。上面的依然不动，形成头小身子大，这种恐龙式的现象，公司搞得是一团糟，最后老板才明白“竖子误国”啊，元气大伤。

　  有的则是老板太自信，在大会小会上表示，民主和合作，但是在实际面前，全不是这回事。例如有一家服装商贸公司，有一员工向老总提出个很好的建议，员工们也认同，但是老总却觉得自己下不了台，出于一些原因，不予采纳。员工再提，也不接受，表示不予更改，甚至直接置问“是听你的还是听我的”？

　  急功近利

　  这和说男人“好色”一样，都是老板的通病，只不过是成功的老板能克制，失败的老板不能控制。在湖北有句俗语说：黄陂到孝感，县（现）归县（现），在行政上，过去黄陂县与孝感都是县级，顾有此说法。就是说老板都顾及到眼前的利益。钱包里鼓鼓的比什么都强。

　  这其实是一个做事方法的心态问题，不打基础，抢作市场。分析主要有几点，创业期的企业，很多企业老板的小算盘意愿是，希望以战养战，即在市场上找钱，如回款了以后再加人加量，加广告，“不见免子不扯鹰，不见鬼子不挂弦”，这是一个普遍的做法。例如，在药品企业里有一种现象，向终端供货，我只管我的底价不变，至于你在市场上卖多少，我是睁一只眼闭一只眼。在快消领域，为了完成当月的销售目标，压迫终端出货，给终端大量的配上促销品，一下子把量冲上来。还有的，在市场量大的情况下，偶尔把某一批货的原料调整一下，反正市场也看不出来，影响不大。结果都是一样，当月是回款额上来了，以后的事情再慢慢调整。

　  在创业会上有一个老板向我诉苦，以前他的企业做得也还好，有一次他为了赚一笔加工费，不惜把自己的生产量降低，给别人代工，结果，自己的市场受到影响，让竞品钻了一个空子，造成当地的大经销商“反水”，得不偿失，偏偏代加工的那批产品质量不过关，被工商部门查处后，连带了自己企业，公司为此一下子元气大伤，至今还不能翻身。

　  不善于整合资源

　  这是最令人头痛的一点，这也可能是创业期企业不能迈过这一门槛儿的主要原因。做不大，有时候并不是因为自己的实力不够，还有一个原因是不能借势，不善于借势。选择从商，就是一个高姿态，不能脱离离市场和不能不关注市场动态。

　  据说世界500强的企业都有两个外脑，一个是法律顾问，一个是营销（战略）顾问。我们可以统计一下：对于创业期的企业里几乎都没有一个好的营销策划部门，公司更没有外聘营销顾问这一职位，生产，策划，营销老板是三位一体。如今有着闷心发大财想法的老板还不少，某产品进入市场半年了，消费者还不知道，这样怎么能卖出去？广告和宣传虽然很俗，但它们也不是聋子的耳朵，全是摆设，这也需要有一个造势的过程。有一家杂志企业，在召开一次新闻发布会后，两个月没有动静，客户资源全部浪费了，这才跟进，结果是黄花菜都凉了，以前的客户全都浪费了，广告是无功而返。

　  我接触过一家食品企业，在经过一番简单调研之后，我认为完全是在“捧着金饭碗讨饭”，这家企业有着很好的资源优势，在市场上没有相比性，资源独特，工艺独特，与历史文化和市场健康需求都能很好的卖点结合，我放言在市场上至少两年内没有一个竞争对手出现。可是，这家企业为什么就陷于绝境三年内不能做大呢？原因有三：老板懂技术但不懂市场，总想着自己产品的绝对优势，不做渠道，不做平台，在市场上闭着眼睛都能卖出去。（这样是不对的，再好的产品也需要诉求和功效提炼，大而全，远远比不了少而精）；其二，老板希望能取得国家的保健食品批号，把大量的时间花在申请和厂家改造上，占用了大量资金。（结果是市场推广进度一压再压，广告费一缩再缩，从传统推广演变成网络推广，直销和邮购业务）；其三：始终没有一个好的品牌背书，不有为产品找到一个好的品牌平台，缺乏产品的公信力，在对外宣传上比较混乱，从地方特产宣传到独特工艺宣传，费用是投了不少，却始终得不到消费者的认同，经销商即使是代销也不愿意与其合作。