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零售业的成功秘诀何在？——请教阿瑟•鲁宾菲尔德

阿瑟·鲁宾菲尔德加盟星巴克的时候，星巴克在美国拥有100家门店。在他担任执行副总裁期间，星巴克在全球开设的门店数目超过3800家。2002年从星巴克离职后，鲁宾菲尔德在西雅图创建名为天景（Airvision）的咨询公司，业务范围包括“整合品牌定位、零售设计、战略与经营。”美国盖特威公司（Gateway）、阿迪达斯（Adidas）和华盛顿惠利银行（Washington Mutual）都是该公司的客户。他与科林斯·海明威合著了《增长的秘诀：如何在当地和全球拓展业务》（Built for Growth: Expanding Your Business Around the Corner or Across the Globe）一书，近日由沃顿商学院出版社出版。海明威还曾经与比尔·盖茨（Bill Gates）合作撰写了《未来时速》（Business @ the Speed of Thought）。

鲁宾菲尔德与海明威在导言中将《增长的秘诀》一书总结为“开拓零售业务的整体论方法，将理论与实际相结合，对零售业的成功秘诀进行了全面的探讨。”作者称，该书揭示了“如何将核心的个人与公司价值和业务专业技能相结合，创造出影响深远的品牌。”书中探讨的其他论题包括：如何培养客户忠诚度；如何寻找最佳的零售地点；如何组建管理团队、组织和系统——无论是开设1家店还是1000家店；如何更新和重塑品牌；鲁宾菲尔德还在书中融合了自己在星巴克和其他知名品牌的运作中获得的经验教训。

沃顿知识在线：书中开篇即对个人与公司价值进行了讨论。您将公司使命中出现“盈利”二字称为“唱高调”，意指公司使命没有突出重点。难道盈利、生存和进步不是实现其他任何目标的前提条件吗？

鲁宾菲尔德：实现盈利是必要的，但还不是全部。我们在《增长的秘诀》中用整个章节帮助零售商确认盈利模式的建立，但盈利并不是公司的首要任务。全球最成功的企业中没有一家把盈利写在公司使命中。他们明白只要能正确执行使命，就必定能获得盈利。太过关注利润还可能导致短期决策，最近爆出的公司丑闻就是明证，而将盈利作为首要目标的公司也比比皆是。倘若只以赚钱为动机，又怎会有追求卓越的动力？在早年创业的艰难时期又如何能坚持自己的理念不动摇？倘若只以赚钱为动机，如何才能集中精力追求品牌的独特性？这是种全新的思维方式。太注重利润的公司很可能无法创造和维持独特的核心价值，而这正是企业要突出独特性和增强竞争力的武器。

沃顿知识在线：书中反复强调质量的重要性。概括地讲，您认为美国的零售企业在这点上的表现如何？

鲁宾菲尔德：总而言之，美国企业的表现非常不错。优秀的零售商从其他的运营商那里学习最佳的实践经验，以改善采购和供应链管理。他们采用先进技术提高补充库存的速度。价格/价值零售商在不断改善质量的同时努力保持独特性。如果顾客能在塔吉特（Target）买到漂亮而又设计新颖的茶壶，海关礼品店就必须继续改善货品，不断推陈出新，才能领先于大型零售商。

沃顿知识在线：您在书中写道，希望增加零售销售的企业应该瞄准市中心的居民社区。您认为这是利用市场和市场力量解决社会问题的方法吗？

鲁宾菲尔德：完全正确。市中心的商店为社区里的当地居民提供了就业机会。工作让人们看到生活的希望，营业的商店为人们提供了便利，同时使社区的环境变得更加美好，从而吸引更多的人到当地投资。就业机会增多提高了人们的生活水平，进而增加了购买力，创造出更多的零售商机。此外，社区商店还带来了许多其他细微但重要的变化。譬如，居民无需花一两个小时乘车上班，他们可以在离家不远的地方工作，指导孩子完成家庭作业或者参加社区活动。

你刚才的言下之意是商店进驻市中心只是为了利民，但其实市区是个巨大的市场，星巴克、华盛顿惠利银行等进驻市中心的公司都取得了不俗的财务业绩。这些商店的销售业绩都保持在平均水平，甚至超过平均水平。最近，一个非盈利集团公布的统计数字显示，364家进驻社区的企业取得了令人惊叹的增长，最近五年中的增长率平均达到866%。获得如此业绩的根本原因在于社区拥有就业意愿强烈的劳动力、普遍较好的城市服务、临近公路、机场和附近物质丰裕的市场。市中心零售对社区和零售商都非常有利。

沃顿知识在线：管理心理学在您的书中反复出现。您在讨论商店布局的时候提到增强客户行为，并且引用自己与航空公司发生冲突的事件加以说明，当时航空公司拒绝让您和您太太升级到头等舱的空座位。这个关于自我的问题让我觉得很吃惊；在升舱事件中，航空公司或其管理层不愿让下面的员工或者客户拥有决策权力。是适当掌控还是管理过度，这是否历来都是管理人员面临的难题？

鲁宾菲尔德：企业必须区分高级管理层何时应该大权在握，何时应该放手让手下的员工做决策。航空公司需要对航班安排和安全等主要大事掌握决策权，但在可以为旅客提供便利的时候就应该授权员工做出决策。旅客在航空公司柜台办手续时通常都有特殊的旅行要求。他们的压力很大，必须准时达到某地，同时身心也很疲惫。他们在此刻完全依靠交通网络出行。在这样的情况下，直接与旅客打交道的公司应该训练自己的员工尽可能为旅客着想。捷蓝航空（JetBlue）正是采用这种方法赢得客户忠诚的。你会感觉到和你交谈的是人，而不是机器人。

沃顿知识在线：您似乎很看重确定个人能力与愿意放权之间的平衡，那么该如何确定何时可以大胆做出决策，何时应该授权给下属呢？

鲁宾菲尔德：优秀的管理者早在做任何决策之前，就已经不断发出信号，测试下属人员的表现。所以在与下属或同事共同处理某件事或者某个问题的时候，他已经明白此人是否已经做好准备，并且具备足够的能力和意愿来承担决策责任。这就好比明智的父母，稍微放松皮鞭，观察孩子自己的表现。倘若表现不佳，你也明白他们的能力限度；倘若表现出色，你可以鼓励他们承担更多的决策责任。这样你就能够根据员工的业绩表现对其决策能力做出准确的判断。

沃顿知识在线：您提到每个星巴克员工刚开始都是做吧台服务员（每个丰田汽车的员工都从生产线做起）。美国的管理人员是否很排斥这种战略（就好比赞成移民的人士指出“有些工作是美国人不愿意做的”）？

鲁宾菲尔德：不，不是的。有些人从事的是美国人不愿意做的工作，他们迫不得已必须从最底层做起。但我们认为员工不论职位高低，都应该了解业务的各个方面。优秀的管理人员希望能够掌握公司各方面的情况。我最近投资成立了一家面包坊，于是我就会坐在卡车上视察现场环境。山姆·沃尔顿（Sam Walton）过去经常坐在沃尔玛的卡车上，了解卡车司机的想法，因为这些司机比他每周浏览的商店数目还要多。不愿意亲力亲为的管理人员是无法在组织内获得晋升的。

沃顿知识在线：关于创造新品牌或推广新理念，您提到企业家必须冷静衡量自己的创意是否足够可靠、独特和新颖，可以从现有的对手那里攫取市场份额。创建新品牌既离不开激情，也需要理智评估，以衡量该品牌是否有前途，那么该如何保持二者的平衡呢？

鲁宾菲尔德：既保持创业热情，又认清现实是零售商面临的最大的难题之一。情感反应是非常重要的驱动因素。当你对所做的工作高度兴奋时，你的自我意识就会增强。随后开始制定缜密的战略计划，对继续前进/停止进行理智的分析，同时还要对财务数据进行仔细分析。最后，寻求指导人员的帮助，听取外部意见，正视现实。你应该从一开始就制定好计划，决定与何人交谈，何时交谈，以及希望得到何种反馈意见。找到某个你知道会率性直言的人非常重要。有些人很善良，他们不想给你泼冷水，也不想打击你的积极性，所以他们不会说实话实说。你必须确定给你提供反馈意见的人能够做到直言不讳。

沃顿知识在线：您提到要赢得消费者的心和缔造“品牌追随者”。市场营销在本质上是强行宣传吗

鲁宾菲尔德：这种宣传并非指传播不实信息。成功的营销可以很好地展现产品特征，将产品与生活方式、功能以及消费者的需求联系在一起。只要你向消费者传递的是真实信息，这种营销就不是“欺骗”。有时同一家公司不断采用同一种方式营销，或者多家公司采用同一种方式，于是这种重复轰炸看来就像是强行宣传。但任何营销工具如果使用过度，它所传达的信息就像是宣传口号，所以公司应该不断寻求新的营销工具。

沃顿知识在线：您引用“中心辐射”战略作为在新地区迅速而又持久扩张的好方法：即占领某个区域，再从该区域向外扩张。您认为除商业理论外，企业家能从军事战术的学习中获得何种益处？

鲁宾菲尔德：学习军事理论对企业家当然有益。《孙子兵法》和克劳塞韦茨（Clausewitz）的《战争论》思想会使任何人从中受益。或许最重要的是军事策划者总是不断地做假设分析并制定预备方案。他们不断思考如果袭击失败将会产生怎样的后果。他们的思维方式是不断前进，迫使他人撤退。精密的准备、始终处于戒备状态，以及永远渴望前进，所有这些都与商业有着许多相通之处。

另外，必须当心不要将竞争看得太重。大家是否记得Lotus软件推出三种新的工作表功能，Microsoft就推出五种以示报复，于是突然之间就出现了20种没人知道如何使用的新功能？两个对手如果太专注于相互争斗，他们就会将客户的需求抛诸脑后。对竞争对手睚眦必报可能还会导致我们所称的“99美分汉堡之争”，也就是说除价格外，每家的产品都完全相同。这种战略必输无疑。所以在规划与战术方面商业与军事有许多相似之处，但区别也仍然存在。

沃顿知识在线：当星巴克将触角伸向海外的时候，它是如何决定该保留什么（作为全球品牌的标志）和改变什么，以迎合当地居民的口味和偏好？它是否有个不变的“模板”，记载了根据各地区实际情况而调整的因素？

鲁宾菲尔德：星巴克与其他每家商店一样，都有个包括常用的经营方法和后台系统在内的零件工具箱。各国的文化差异迫使星巴克在经营方式上进行变通。不同国家的顾客有着不同的购买习惯，其中食品的差异极为显著。各个国家的食品千差万别，星巴克会采用各种方法调整菜单来满足顾客的需求。

沃顿知识在线：该书的重点是零售品牌。从制造业来看，美国与其他国家的竞争日益激烈，其中中国更是首当其冲的对手。有没有美国公司可以用来维持国内制造业发展的战略？或者说向海外转移是竞争优势造成的必然结果？

鲁宾菲尔德：这个问题很难回答。从某种程度而言，今天的美国对中国就像是上世纪中期的英国对美国，当时由于社会成本和工资过高，英国在许多市场丧失了竞争力。而今天由于我们的生活水平较高，中国等其他国家的基准成本自然要低得多。普通中国工人的收入是月薪60美元，从事客户服务的工人在海外的收入是每月240美元，在美国则是1600美元。

    即使劳动力成本低廉带来的优势被昂贵的运输费用抵消，其他国家制造商的生产力也依然比美国高，他们的每名员工可以生产出更多的产品。美国企业必须继续依靠压低成本来提高竞争力。除此以外我不知道是否还有更好的办法。但无论生产何种商品，都必须找到细分市场，这是我们应该遵循的黄金规则。倘若一般制造业实现商品化，美国制造商就必须提高专业程度或者增加更多的价值。止步不前是行不通的。譬如，按照上世纪中期的方法生产家具，同时避免海外厂商在价格上的竞争压力，这在今天的世界是不可能的。
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