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利用品牌优势，实现产业联动

(杂志刊期：1999年07月)

以加盟形式建立“企业联盟”，既灵活又能充分发挥品牌优势。但要成功，一定要谙熟质量管理。
Jane Zhao 著

品牌作为一种无形资产已经为广大中国经理人所接受。但是，如何很好地建立起品牌优势并利用这一优势发展壮大，在中国仍是个见仁见智的话题。
“恒源祥”原是1927年创立的一个小商店，专门做人造丝和手编毛线。现任万象集团总经理刘瑞旗1987年加入恒源祥，经过10年多的努力，已使“恒源祥”这一品牌打破绒线业一业为主的界限，延伸至床上用品、羊毛衫、羊毛袜、羊毛制品专用洗涤剂和其它制造业，并一举成为上海万象集团的总商标。在此期间，刘瑞旗充分利用品牌优势来调动社会上的有形资产，通过联合经营而非直接投资的方式组建“战略联盟”，使资产配置和产业结构得到最大程度的优化。

坚守主业

“恒源祥”无可选择地处于所有行业中最不好的手编毛线业。但刘瑞旗没有受当时“一业为主，多种经营”的“流行趋势”左右而将重点转向其它行业。他认为，“当你在毛线行业所建立的领先地位使同行业任何企业无法与你竞争时，这意味着你在这个行业可以瓜分到最大利润。只有这种条件下，你才可以拿出部分利润向新的行业渗透。”因此，恒源祥集中全部精力坚守毛线主业，力图创造品牌优势。

刘瑞旗认为，要坚守主业必须要能不断创造出新的市场需求。他说：“一个优秀的企业是以满足需求为目的的。但创造市场的企业才是伟大的企业。”为此，刘瑞旗创意性地策划了一系列营销项目，如结合学校劳动技能课和老年疾病防治宣传，培养他们对编织毛线的兴趣，抓住两大顾客群，创造现时和潜在需求；筹建“毛线博物馆”；大力倡导手编毛线运动项目等。刘瑞旗说：“既然我们已经处于这样一个不景气的行业，我们就要把营销理念做到最佳。”

组合产业联动优势

起步初期，恒源祥在资金、人力等各方面都不具备与大企业联合的条件。唯一具备的是“恒源祥”的品牌及其在城市中的良好销售渠道和信息渠道。于是，刘瑞旗选择了与缺乏销售网络和品牌，但拥有设备、厂房、流动资金的乡镇企业合作。这样的有效组合，利用了各自在市场经济中的优势，更加适合市场要求，甚至领先当时市场对企业的要求。

要在市场上抢占制高点，就必须形成规模生产。这是靠一个企业自身积累无法达到的，因为单个企业的运转所承担的社会成本无法用其效益的增长和成本的下降来抵销。因此，恒源祥充分利用无形资产的控制力，在1992年又发展了几个工厂联动合作，按照各厂不同的特性，让他们分别专业化生产一种产品，然后将这些产品组合起来集中向市场推广。这样，不仅节省了广告促销、市场推广费用等市场推动成本，而且大幅度降低了每个联合企业的内在运作成本，使企业有更多利润用于市场的进一步开发，从而可以很快并相对长久地占领市场。

建造“毛线太阳”
恒源祥的设计和创意已经完成了建造一个“毛线太阳”的过程，正向其它领域渗透。刘瑞旗说，他们只做跟“羊”有关系的，跟“羊”没关系的不做。“要充分利用恒源祥在毛线行业的很好形象，向可以利用原有资源和优势的行业渗透，以此形成更大的内涵。”万象集团成立后的新品牌战略打破了恒源祥品牌以绒线一业为主的局面，向跟“羊”有关系的相关服饰、家用纺织品、袜业、日化系列产品延伸。

刘瑞旗说，利用企业的形象、文化和品牌，将社会上已经存在、有潜力但效益不很好的工厂，通过优势组合、专业化生产，共同拓展市场；利用恒源祥已有的市场销售网络和已经成熟的品牌运作到新产品上，可以很快获得利润。恒源祥用从中分得的利润拓展产业，尽快把新产品的品誉提升上去。通过实实在在、必不可少的全方位服务，使战略联盟中所有合作伙伴以最低成本享用恒源祥品牌的成果。“让所有合作伙伴赚钱，我们自然就赚钱”，正是刘瑞旗的一贯思想。

刘瑞旗知道，一个知名品牌无疑对企业发展、联合具有强大的拉力，但仅靠名牌的凝聚力有时也可能带来毁灭性的结果。品牌无限制的延伸是个很大的陷阱，是个很危险的事情。所以不能用“恒源祥”这个品牌进行无限制的延伸，而要将恒源祥作为企业的总商标和企业商标，联动生产延伸的新产品，创造与该产品生命周期同步的产品商标，正如保洁公司（P&G）与海飞丝（Head&Shoulders）、潘婷（Pantene）的关系一样。

行之有效的系统

刘瑞旗说，“恒源祥”的“战略联盟”有自己的特点。它既不是企业集团、股份公司，又不是联营企业。“恒源祥”与联盟企业之间也不是通常所理解的以产权为纽带联系在一起的母子公司。恒源祥联合体内的工厂之间，没有实质性的资产联动关系，但在内涵上有很多的联动。正如一些专家所指出的，在市场经济条件下，“恒源祥”以品牌为纽带，足见独特的战略联盟，其意义已超出一般的资产运作范围。刘瑞旗能成功运作和有效管理这样一个联合体，在于他创建了一个行之有效的系统。

刘瑞旗对申请加盟的企业资产状况、设备状况、资产网络、销售网络、领先程度等有很多评价、判断条件。首先要对加盟恒源祥联合体的企业灌输先进的管理方法、理念和质量管理体系，这些企业在经过一个“痛苦”的过渡阶段以后，再按照恒源祥规范的质量管理和内部管理规范生产运作，以保证其产品质量和企业管理都能达到恒源祥几乎“苛刻”的标准。刘瑞旗说，要确保恒源祥品牌的信誉，在产品质量管理方面要做两个工作：一是形成自上而下的质量观念和质量意识，建立质量与市场密切相关的市场观念；二是要不断完善质量管理体系，针对各企业的不同发展过程、不同产品的生产过程和特点指定不同的质量监控和检测方法。

作者Jane Zhao系本刊专题作者。

中国企业的通病
中国企业有个通病，就是起步快、发展迅猛，但达到一定规模后，便会产生各种各样的变故。我认为主要有以下原因：
目前中国一些企业组成的所谓“集团”，或是那些在很短时间内积聚资金迅速膨胀的企业很“脆弱”，主要是我国发展过程中考虑组建大集团，不是按市场要求，而是按工业市场、商业市场或地区市场的简单划分，在一个“母体”，即上级的牵头领导下组成形式上的大集团、大市场。我称这种组合是“近亲结婚”。近亲结婚的后代大多只能遗传父母的劣势基因。这种组合下的企业缺乏市场竞争力和生机。

另外，我在96年写过一篇文章，提到阻碍中国企业发展和企业品牌战略推进的，有五种内耗：品牌间的内耗（过度竞争无法形成规模效应）、同行业间的内耗（缺乏统一规划的重复建设浪费大量资源）、不同行业间的内耗（行业管理不规范导致无序竞争）、不同地区间的内耗（地方利益和部门利益驱动下，无法形成强大的规模竞争优势）、人与人之间的内耗。

中国企业要发展，需要避开各种障碍，采取相对灵活的方法。实践表明，在企业扩张过程中，品牌、商标等无形资产有时比有形资产的作用更大，只要科学地将企业扩张战略与品牌规模化经营巧妙结合起来，就能吸纳社会上许多游离资产，进行优质资产的重新组合，实行强强联合，形成强大的有生命力的组合和组织规模，不断增强企业在市场中的竞争实力。

——刘瑞旗

抓住中心点，创造新优势
“恒源祥”的发展是一个成功的例子。它利用它最大的优势，即它的品牌、销售渠道和信息渠道，以加盟的方式，联合了社会上其它的资源生产产品。然后，再根据不同细分市场的需要，优化不同工厂的生产组合，并进一步优化成本和营销手段，使所有参与这个组合的企业都可以分享成功的果实。
这是一个成功以“核心能力”（Core Competence）为本延伸的个案。我想许多读者都知道，任何一家企业想要取得成功，都需要发展它的核心能力，核心能力是企业经营的基础。“恒源祥”的核心能力就是它的品牌、销售渠道和信息渠道。它运用这些能力，将其它加盟企业生产的产品有效地推向市场。

以加盟形式来建立“企业联盟”是一个较为灵活的做法。因为企业与企业之间相互牵涉的资本较少（相对入股而言），合作关系可以比较灵活。当然，若要成功运用这一形式，就一定要谙熟质量管理。由此可见，恒源祥在这方面下了不少功夫。在国际上，麦当劳快餐店就是一个以加盟方式进行运作的庞大成功网络。它除了在品牌管理、营销、推广方面做得非常好之外，亦在运营质量方面控制得非常出色。这个过程不单是店内的布置、食物菜单，而且它亦涵盖了对食物原材料如马铃薯、牛肉来源的质量控制，使麦当劳在众多国家里，都可以达到几乎一致的标准，这实属不易。

恒源祥的例子说明了只有站稳阵脚后的企业能力才可以算是核心能力，恒源祥的品牌和销售渠道是经历长时间磨练出来的。其它国际上著名的品牌发展者，如可口可乐（Coca-Cola）、宝洁（P&G）、雀巢（Nestle）、IBM亦是通过经年累月，大量资源投入，将经验检讨再检讨，应用再应用，才可以于国际市场上历久不衰。

可是，许多中国的新兴企业于短时间内因不同的原因发了财，就以为自己真的拥有了独特的“核心能力”，而超速地分散地发展。许多类似还未站稳阵脚就再发展的例子很多，失败的亦不少。

恒源祥的例子亦说明了另外一个企业成功发展的要素，即每个企业发展都应该有一个“中心点”。从恒源祥和万象的例子里，这个中心点就是“羊”。国际上其他成功企业的例子，许多都是有它们的中心点的。例如美国3M公司的中心点就是创新，他们的信条是“任何人都不应该扼杀任何新产品的想法”。中国的许多企业还未于核心业务站稳阵脚就迅速向不同方向延伸，缺乏中心点，很多就断羽而回。

企业一定要不断培养、发展它的核心能力，从而使它的核心能力历久不衰。这就需要不断创新，创造新的竞争优势。

对有兴趣利用组合优势，实现产业联动的企业来说，我建议他们思考以下几个问题：

贵公司的核心能力是什么？
贵公司的核心能力是否已站稳阵脚？
进行扩张是以加盟方式、股份制还是合营制较适合贵公司的实际情况？
贵公司如何保证质量？
贵公司如何做到不断创新？贵公司怎样保持对所处经营环境的了解，包括顾客、竞争情况、科技发展、法规和价值链上的每一个单元？
贵公司如何最有效地检讨速度、效益？
作者谢祖墀系国际著名的博思管理顾问（中国）有限公司副总裁及中国业务负责人。他亦兼任世界经理人文摘网站《管理诊所》栏目主持之一。