Kingdee-Way项目管理与实施方法-辛占华PPT课件.ppt

Kingdee WayKingdee Way实实实实施方法与施方法与施方法与施方法与项项项项目管理目管理目管理目管理辛占华金蝶软件（中国）有限公司2008年7月28日3/1/20241P2 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n 项项目管理目管理n 介介绍绍金蝶金蝶标标准化准化实实施管理体系施管理体系n Kingdee Way实实施方法施方法论论n 实实施施标标准化手册准化手册n 如何行如何行动动 目目 录录P3 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n 项项目管理目管理n 介介绍绍金蝶金蝶标标准化准化实实施管理体系施管理体系n Kingdee Way实实施方法施方法论论n 实实施施标标准化手册准化手册n 如何行如何行动动 目目 录录P4 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性（一次性）努力n例如：结婚典礼是一个项目n项目的三个特性临时性：具有确定的开始时间和结束时间独特性：创造一种独特的产品或服务渐进明细：对项目的理解会随项目的开展而深入和明晰项项项项目的定目的定目的定目的定义义义义P5 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n现代项目管理开始于20世纪40年代，比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。二次大战以后，发展成为的综合性管理科学分支 n1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立 n1969年，美国成立项目管理学会PMI（Project Management Institute）n1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形 n1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（project management professional certification）两项创新 项项项项目管理的目管理的目管理的目管理的发发发发展展展展历历历历史史史史P6 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去n例如：结婚典礼需要项目管理n项目管理就是平衡相互间有冲突的要求范围、时间、成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员（项目厉害关系者）明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）项项项项目管理的定目管理的定目管理的定目管理的定义义义义P7 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司nn项项目管理的目目管理的目标标：多、快、好、省多、快、好、省，让质让质量数量最大化的同量数量最大化的同时时，所消耗，所消耗的的资资源和源和时间时间最小化，并最小化，并让让老板和客老板和客户满户满意意 项项项项目管理的模型目管理的模型目管理的模型目管理的模型P8 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n三边边行动边计划边修改 n六拍拍脑门（草率决策）拍肩膀（错误激励）拍胸脯（盲目乐观）拍桌子（发泄训斥）拍屁股（消极回应）拍大腿（失败放弃）项项项项目管理中的常目管理中的常目管理中的常目管理中的常见见见见三三三三边边边边和六拍和六拍和六拍和六拍P9 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n项目利害关系者：就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们对项目及其结果也会施加影响n一般项目都存在主要利害关系者项目经理：负责管理项目的个人项目组织：参与项目决策、管理以及实施工作的顾客和顾问终端用户：直接使用项目产品或与项目产品相关的个人或组织项项项项目利害关系者目利害关系者目利害关系者目利害关系者P10 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n协调和管理利害关系者的期望非常困难，因为利害关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突nERP实施中，部门经理可能对流程控制点的要求比较多，操作者可能要求流程简单；同时可能因部门权利与利益的重新分配，不同部门经理对同一流程的要求也不一样。高层领导者可能要求流程有利于部门间的信息沟通和工作协调，而部门经理却更多的强调本部门工作的简化和高效n案例：人力资源部经理、员工项项项项目利害关系者目利害关系者目利害关系者目利害关系者P11 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用n企业组织结构主要有三种职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构项项项项目目目目组织结组织结组织结组织结构构构构P12 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司职职职职能式能式能式能式组织结组织结组织结组织结构构构构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）P13 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司项项项项目式目式目式目式组织结组织结组织结组织结构构构构总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）P14 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司弱矩弱矩弱矩弱矩阵阵阵阵式式式式组织结组织结组织结组织结构构构构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调P15 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司平衡矩平衡矩平衡矩平衡矩阵阵阵阵式式式式组织结组织结组织结组织结构构构构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调P16 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司强强强强矩矩矩矩阵阵阵阵式式式式组织结组织结组织结组织结构构构构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调项目经理管理人员项目经理项目经理项目经理P17 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司组织结组织结组织结组织结构形式构形式构形式构形式对项对项对项对项目的影响目的影响目的影响目的影响P18 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n项目生命周期：实施项目的组织机构通常把每一个项目划分成若干个项目阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。项项项项目目目目阶阶阶阶段与段与段与段与项项项项目生命周期目生命周期目生命周期目生命周期P19 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n每个项目阶段都以一个或数个可交互成果的完成作为其标志n可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果n项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志。目的是1.确定项目是否应该继续实施，并进入下一阶段2.以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差n每个项目阶段通常包括一套明确的可交付成果，以便建立所要求的管理控制水平。项目中的大部分工作都与阶段的主要可交付成果相关联。项项项项目目目目阶阶阶阶段的特征段的特征段的特征段的特征P20 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司项项项项目目目目阶阶阶阶段段段段启启动过动过程程规规划划过过程程执执行行过过程程控制控制过过程程收尾收尾过过程程P21 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司三重三重三重三重约约约约束束束束n n什么是成功的什么是成功的什么是成功的什么是成功的项项项项目？目？目？目？成本成本进进度度范范围围在一定时间期限内一定预算成本内得到客户使用者认可使范围变化最少或双方就范围变化达成一致P22 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司项项目管理的知目管理的知识识体系体系综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目计划编制项目计划实施项目计划变更控制启动范围计划编制范围定义范围确认范围变更控制活动定义活动排序历时估计计划进度编制进度控制资源计划编制成本估算成本预算成本控制质量计划编制质量保证质量控制组织计划编制人员获取团队发展沟通计划编制信息发布绩效报告管理收尾风险管理计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划编制风险监控采购计划编制询价计划编制询价供方选择合同管理合同收尾P23 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司项项目管理目管理过过程程组组与知与知识领识领域域图图解解启动规划执行控制收尾综合管理项目计划制定项目计划执行综合变更控制范围管理启动范围规划范围定义范围核实范围变更控制时间管理活动定义活动排序活动所需时间估算进度制定进度控制成本管理资源规划成本估算成本预算质量管理质量规划质量保证质量控制P24 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司项项目管理目管理过过程程组组与知与知识领识领域域图图解解启动规划执行控制收尾人力资源管理组织规划人员招募班子建设沟通管理沟通规划信息分发绩效报告行政收尾风险管理风险管理规划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对规划风险监测与控制采购管理采购规划虚假规划询价供方选择合同管理合同收尾P25 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n范范围围管理：管理：项项目目为为何何总总是做不完？范是做不完？范围围管理要界定管理要界定 n风险风险管理：管理：项项目目风险风险引引发发的的问题问题、成因及防范法宝、成因及防范法宝 n沟通管理：内外沟通沟通管理：内外沟通、上下沟通、上下沟通n质质量管理：如何量管理：如何让让客客户认户认同同软软件成功件成功应应用？用？n时间时间管理：管理：90%ERP项项目的失目的失败败是因是因为项为项目拖期目拖期n成本管理：成本管理：项项目成本是老板最关注的要素目成本是老板最关注的要素n人力人力资资源管理：源管理：项项目管理中目管理中“人人”占什么位置占什么位置n采采购购管理：主要表管理：主要表现现在在ERP选选型型阶阶段段 n整合管理：整合管理：项项目管理中的目管理中的协调该协调该怎么做？怎么做？项项项项目管理的九大知目管理的九大知目管理的九大知目管理的九大知识识识识体系体系体系体系P26 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n谈谈在你所实施的项目中，曾经应用到的项目管理知识经验经验经验经验交流与分享交流与分享交流与分享交流与分享P27 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n 项项目管理目管理n介介绍绍金蝶金蝶标标准化准化实实施管理体系施管理体系n Kingdee Way实实施方法施方法论论n 实实施施标标准化手册准化手册n 如何行如何行动动 目目 录录P28 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司金蝶金蝶标标准化准化实实施管理体系施管理体系金蝶实施标准化工具CPMP（顾问项目管理平台）CDMS（顾问文档管理系统）金蝶金蝶标标准化准化实实施管理体系施管理体系一套工具是指金蝶一套工具是指金蝶实实施施标标准化工具准化工具二个平台是指二个平台是指CPMPCPMP、CDMSCDMS实实施管理平台施管理平台 金蝶实施标准化工具是CPMP和CDMS设计的依据和基础。CPMP和CDMS是固化和推广金蝶实施标准化工具的重要手段。CPMP主要是从顾问和项目等二个维度来进行实施过程的管理和监控；CDMS主要是记录和归纳实施过程中产生的文档。通过“一套工具、二个平台”，真正实现项目的全面质量管理。“一套工具、二个平台”不仅是实施业务的基础管理工具，而且是一套很好的售前工具，可以向客户充分展现金蝶的项目管理水平，是项目管理成熟度的重要体现，也是确保项目成功交付的保障体系。P29 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司金金蝶蝶实实施施标标准准化化工工具具V2.0金蝶金蝶实实施施标标准化工具准化工具V2.0的主要内容的主要内容红色为V2.0新增内容黑色为V1.0已有，需修订内容EAS顾问实施手册K/3顾问实施手册集团财务分册物流制造分册财务物流分册人力资源分册集团财务分册K/3标准业务规程库物流制造标准规程HR标准流程实施经理人手册实施经理人手册K/3经典实施案例集十大经典案例集Kingdee Way实施方法论“Kingdee Way”标准实施服务销售话术“狼腾行动”培训专题生产制造管理成本管理Kingdee Way与项目管理优秀实施顾问成长攻略顾问实施手册详解HR管理其他知识库K/3常见问题解决方法新会计准则BOS应用指南CPMP&CDMS管理平台CDMS&CPMP操作手册P30 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n 项项目管理目管理n介介绍绍金蝶金蝶标标准化准化实实施管理体系施管理体系n Kingdee Way实实施方法施方法论论n 实实施施标标准化手册准化手册 n 如何行如何行动动目目 录录P31 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司以客以客户户以核心的以核心的蓝蓝色色链环为链环为客客户创户创造价造价值值n整体整体规规划，分步划，分步实实施施n环环环环相扣，价相扣，价值值累累积积n统统一一规规范，确保成功范，确保成功n螺旋上升，持螺旋上升，持续优续优化化项项目目准准备备蓝图蓝图设计设计系系统统实现实现验验收收交付交付运运营营维护维护评评估估优优化化P32 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司Kingdee Way实实施方法施方法论论第一部份：四步实施法第二部份：CPMP&工具模板 第三部份：CDMS&知识库 P34 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司全面全面质质量管理确保量管理确保项项目成功目成功n金蝶是中国大陆唯一采用顾问项目管理平台（CPMP）来管理和监控项目实施过程的ERP厂商，真正给顾客提供“全面质量管理”的实施服务，确保项目成功。P35 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司行行业业知知识库识库提供成功的参考模式提供成功的参考模式n采用了先进的实施文档管理系统（CDMS），汇集不同行业的成功经验，给您的业务流程规划和系统配置提供了成功的参考模式，不必从零开始。P36 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n 项项目管理目管理n介介绍绍金蝶金蝶标标准化准化实实施管理体系施管理体系n Kingdee Way实实施方法施方法论论n 实实施施标标准化手册准化手册 n 如何行如何行动动目目 录录P37 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司为为什么需要什么需要顾问标顾问标准化准化实实施手册？施手册？n项目快要上线才得知销售过程中的过度承诺n客户项目经理只是IT人员,无法行使其权利和调配资源n公司高层从不参与项目会议,也不关心ERP项目n工作量加大但无任何奖励措施,抵制情绪很强n部门间权利重新分配引发利益冲突n客户高层很关心ERP项目,但不知如何推进项目n培训时学员不积极参加，却说没有讲n上线后才发现基础资料准确率低，需要重新返工n早知道这样，我早就该nn到底现在是“六步法”还是“四步法”？n时间都浪费在文档编制上了，到哪里去找可用的实施工具和模板？n实施计划到底该做成什么样？nP38 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司金蝶金蝶实实施施标标准化体系架构准化体系架构管管 理理 制制 度度顾问顾问文档管理系文档管理系统统（CDMS）顾问项顾问项目管理平台目管理平台（CPMP）标标准化准化实实施体系施体系实实施施经经理理手手册册制度制度汇编汇编业务业务管理管理工具工具汇编汇编顾顾问问实实施施手手册册EAS实实施手册施手册K/3实实施手册施手册HR实实施手册施手册P39 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司标标准化准化实实施手册与施手册与实实施方法施方法论论的关系的关系基基础础理理论论具体具体方法方法宏宏观观项项目目实实施的施的动动作作规规范与技巧范与技巧微微观观P40 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司正确地理解正确地理解标标准化与个性化准化与个性化n标准化是工作（动作）过程的标准化n个性化是产品（包括服务产品）的个性化n个性化的产品通过标准化的实施工作，来满足客户个性化的需求。P41 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司顾问实顾问实施手册章施手册章节节介介绍绍n项目准备n蓝图设计n系统实现n验收交付四步实施法2143 P42 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司项目组织结束开始需求评审系统培训阶段项目计划书继续实施计划项目评审点 阶段如何开始 进一步描述 在这一阶段中要做的工作 阶段如何结束下一个阶段如何开始定义评审规规规规划示意划示意划示意划示意图图图图项目准备系统实现验收交付系统实施各阶段蓝图设计开始结束实施合同oror评审评审点点/里程碑里程碑 (例如开始,结束,讨论)客客户户所填表格所填表格（如培训签到表）金堞所填表格金堞所填表格（如立项申请表）金堞与客金堞与客户户共同填写的表格共同填写的表格（如立项申请表）金蝶提供文档金蝶提供文档 (如业务流程整理指导说明书)金蝶与客金蝶与客户户共同完成的文档共同完成的文档 (如业务操作规程)客客户户完成文档完成文档 (如系统编码原则)金蝶与客金蝶与客户户共同完成的活共同完成的活动动/事件事件 （如实施策划）客客户户自行完成活自行完成活动动/事件事件 （如:基础资料录入）金蝶完成活金蝶完成活动动/事件事件 （如:原型测试培训）图图图图 例例例例ingdee Way实实施方法概施方法概览览P43 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司（一）（一）项项目准目准备阶备阶段的主要工作段的主要工作1234567项目立项项目准备标准化实施成立项目组织项项目目调调研研软件安装制定并确认实施方案召开项目启动大会客户中高层领导培训7P44 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司（一）（一）项项目准目准备阶备阶段的主要工作段的主要工作项目定义结束开始业务蓝图阶段继续阶段评审项目组织企业基本情况调查表启动大会实施规划实施策略与目标项目总体实施计划任命书项目立项中高层培训PPT启动大会PPT项目风险评估报告实施合同项目准备系统实现验收交付蓝图设计开始结束企业调研中高层培训项目公约调研报告项目公约软件安装P45 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司项项目立目立项项目的了解销售过程，收集相关文档，分析潜在风险，准备实施方案。工作事项分析项目相关重要人员，了解客户状况，初步确定我方小组成员及实施方案和实施计划注意事项实施计划配合合同收款计划，提早采取措施确保承诺可交付参考模板销售转实施交接表不能交付的承诺,计划时就提出规避风险案例分析项项目立目立项项P46 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司项项目立目立项项客户基本信息合同状况交接资料清单其他事项销售实施签字销售合同招投标文件项目方案书销售转实施往来E_mail客户拜访记录P47 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司案例案例n某一项目，客户是房地产企业，在项目前期，实施进展比较顺利，各项工作按实施计划顺利有序进行。可是在即将进行系统初始化准备上线运行的时候，客户提出一个需求，要求将员工简历自动导入系统，而在安排实施计划的时候，是没有安排员工简历自动导入这项工作内容的，于是实施工作被迫暂停，重新组织资源进行二次开发，实施计划不得不进行调整。你认为问题出现在什么地方？应该怎样改进？P48 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司成立成立项项目目组织组织目的建立彼此沟通桥梁工作事项我方确定实施团队人员，公司发文实施团队任命书，指导客户成立项目组并签署实施公约，制定奖惩制度注意事项提交相关客户项目经理建议人选参考模板实施团队任命书项目实施公约项目实施管理（奖惩）制度 不参与客户利益纷争案例分析成立成立项项目目组织组织P49 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司成立成立项项目目组织组织领导小组组长项目经理项目实施公约项目成员项目目标项目组织成员职责项目总体要求P50 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司案例案例n某项目中，客户拟安排IT部门经理担任项目经理，该部门经理之前一直从事技术方面的工作，平时工作认真负责，注重细节，作风正派,精通多项开发技术和工具，较少与其他部门人员沟通，刚刚被办公室主任提拔为IT部门经理。由于总经理（该项目决策人）对公司视频系统的建设不甚满意，就引荐了与其有过交往的一位博士任职IT部门副经理（他们交往一般），协助部门经理工作。该博士虽然刚进公司不久，但其善于交际，与各个方面的人员都能进行沟通，对企业的业务也在逐步了解，有愿望通过本次项目实施竖立自己的威信，相信这个项目能够成功完成。请问，他们谁更适合做该项目的项目经理？您该做什么？P51 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司中高中高层实层实施方法施方法论论培培训训目的让客户中高层了解项目实施工作，为实施提供支持 工作事项企业信息化的主要步骤实施方法论培训注意事项事前演练，确保万无一失参考模板客户中高层领导培训.ppt 案例分析中高中高层实层实施方法施方法论论培培训训 P52 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司案例案例n某顾问经验丰富，对产品非常精通，他现接手的一个新项目有些特殊，该客户所在的行业极其少见，没有同行业的实施经验可供借签。顾问进入现场后，调研过程中，他非常客气，处处表现出向客户学习的姿态，但客户却开始抱怨，在客户看来，我们的顾问在很多问题上问的有点滑稽，客户认为公司为其安排的顾问没有经验，不合格，提出了更换实施顾问的要求，无论公司怎么解释，都无济于事。请问，这一现象说明了什么问题？我们在实施工作中应该怎么规避？P53 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司项项目目调调研研目的了解系统与客户情况的匹配度，预没风险，准备实施方案。工作事项拜访客户高层调研各部门注意事项取得客户相关业务流程参考模板ERP项目调研报告做好调研计划案例分析项项目目调调研研P54 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司调调研技巧关于研技巧关于访谈访谈关于访谈n充分准备n访谈目的、要点、对象、预约时间、地点n访谈记录、结束后报告n根据谈话方的性格、心情，甚至对方的谈话口气来选择合适的方式和语句 n始终对被访者表示尊重和善意n打破砂锅问到底 P55 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司制定并确制定并确认实认实施方案施方案目的了解项目的意义、目标、责任、范围、风险工作事项签署项目实施方案书 签署项目实施计划 注意事项关于项目验收标准，一定要注意其准确性和可交付性，绝对不能将交付不了的事项写入项目验收标准。参考模板项目实施方案书、项目实施计划 案例分析制定并确制定并确认实认实施方案施方案案例P56 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司制定并确制定并确认实认实施方案施方案前言项目定义项目实施组织要求项目实施范围项目培训项目实施方案书项目实施任务及责任实施工作方式验收标准风险规避P57 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司案例案例n某日，一同事抱怨，“这个客户什么时候能实施完毕啊，几乎每三个月都会收购一家新企业，新收购的企业都要我们去实施，可是只给加站点的钱，实施又不给钱”。同样的情形在许多机构都存在，请问这是什么原因造成的？你有什么好的方法解决这些问题？P58 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司召开召开项项目启目启动动大会大会目的表达信息化推动的决心，传达项目相关实施任务、计划 工作事项签署项目实施方案书 签署项目实施计划 注意事项会前加大宣传力度，多层面推广项目全面准备会议议程、相关设备及布置 参考模板项目启动大会议程、项目启动大会.ppt、项目启动大会会议纪要 案例分析召开召开项项目启目启动动大会大会P59 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司软软件安装件安装目的完成后软件安装工作事项培训软件安装技巧 指导客户安装软件 注意事项指导客户安装参考模板软件安装完成确认书案例分析软软件安装件安装 P60 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司本本阶阶段主要段主要应应用的用的项项目管理知目管理知识识n范围管理（规划）（实施单位、系统、交付物）n时间管理（规划）（实施计划、里程碑）n沟通管理（规划、执行、控制）（沟通机制、启动大会）n风险管理（规划）（可预见的风险及规避措施）n人力资源管理（规划）（项目组织）n质量管理（规划）（验收标准）n成本管理n采购管理n综合管理（规划）（编制计划）P61 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司（二）（二）蓝图设计阶蓝图设计阶段的主要工作段的主要工作111213客户现有业务流程梳理蓝图设计标准化实施流程优化与流程模拟业务蓝图确认8910客户核心小组成员培训建立基础数据管理规范准准备备基基础础资资料料数数据据P62 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司（二）（二）蓝图设计阶蓝图设计阶段的主要工作段的主要工作业务蓝图结束开始蓝图实现阶段继续阶段评审流程优化与流程模拟业务蓝图确认业务蓝图完成确认单经典案例研究经典规程库阶段评审表项目准备系统实现验收交付蓝图设计开始结束现行业务流程整理功能遍历流程匹配制定客户化方案现行业务流程业务蓝图核心小组成员培训签到表系统培训大纲及讲义考核表培训完成确认单基础资料数据准备基础数据管理方案基础资料编码规则基础数据管理原则P63 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司核心小核心小组组成成员员培培训训目的掌握系统功能及操作 工作事项制定培训计划，协助确定参训人员，每次培训后需进行实战演练，并进行考试成绩备档。注意事项做好培训签到工作，讲解时需多结合实例，通过演练强化记忆参考模板项目培训计划、培训学员签到表、培训结果确认书、各模块试题、培训考试成绩案例分析核心小核心小组组成成员员培培训训 P64 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司确定基确定基础础数据管理原数据管理原则则目的明确操作人员角色、权限，集团企业中集权与分权的程度工作事项操作人员、角色确定，权限配置、系统基本参数的设置注意事项系统参数一旦设定，不要频繁的更改，待其相应流程处理完毕再予调整。对权限特别看重的企业，更要注意权限的设置；参考模板案例分析确定基确定基础础数据管理原数据管理原则则要对客户进行有效指导和引导，过大的范围必然会造成需求的过度，项目风险会加大。客户签章确认的系统设置一览表 P65 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司数据准数据准备备目的确保基础资料的准确性，防止出现上线后才发现数据错误 工作事项确认基础资料的编码和内容进行，建立基础资料的管理规范。建立各种准备导入的资料和业务表单，并进行确认。注意事项基础资料收集是困难最大的环节，要坚定信心不断鼓励，发现错误及时修正参考模板基础资料指导说明书案例分析数据准数据准备备 P66 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司案例案例n n某某项项目，目，产产品功能培品功能培训训已已经经完成，完成，进进入了数据整理入了数据整理阶阶段，段，相关相关资资料收集范料收集范围围都确定了，都确定了，对应对应的的负责负责人也确定了，人也确定了，时时间间也作出了要求，重要数据的也作出了要求，重要数据的讲讲解也完成了，解也完成了，顾问顾问自自认为认为万事俱万事俱备备了，只等着最后整理了，只等着最后整理结结果了，可是快到完成果了，可是快到完成时检时检查查却却发现发现数据的整理才完成一半，最数据的整理才完成一半，最终终整理整理资资料的工作没料的工作没能按能按时时完成，完成，导导致整个致整个项项目延期。目延期。请问请问，我，我们应该们应该如何才如何才能避免此种情况的能避免此种情况的发发生？生？P67 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司客客户现户现有有业务业务流程梳理流程梳理目的为为新流程的制定提供基新流程的制定提供基础础、让让客客户户更切身感受更切身感受K/3给给他他们带们带来的价来的价值值 工作事项培训客户业务流程整理方法注意事项要指出问题但不要将问题披露的过于深刻参考模板业务流程整理说明书 案例分析客客户现户现有有业务业务流程梳理流程梳理 指导客户完成现有业务流程梳理P68 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司案例案例n在某个项目中，顾问让客户对现有业务流程进行全面梳理，并且也培训了相关整理的方法，可客户认为对现有业务进行整理没有意义，纯粹是在耽误时间，客户项目经理也没有办法督促业务人员去完成，要求实施顾问代劳。请问，如果您是这位实施顾问，您该怎么做？P69 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司业务业务流程流程讨论讨论与与优优化化目的优化客户业务流程，使其更符合标准业务规程 工作事项对客户原业务流程进行分析，并提出改进意见同客户讨论新流程，并让客户确认注意事项对于有异议的流程，由客户自己决定，必要时可以请客户领导出面新流程必须经过验证是可行的参考模板标准业务流程图库案例分析业务业务流程流程讨论讨论与与优优化化 P70 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司n n在没有透在没有透彻彻理解系理解系统时统时修改，可能会修改，可能会损损失失ERPERP的精的精华华n n会会导导致致实实施周期延施周期延长长的的问题问题n n会承担系会承担系统统不不稳稳定的定的风险风险n n会承担系会承担系统统升升级级困困难难的的风险风险二次开二次开发发的的风险风险P71 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司业务蓝图业务蓝图确确认认目的明确业务流程及范围，作为验收依据 工作事项业务蓝图成果介绍，双方项目经理签字。注意事项无参考模板业务蓝图确认书 业务蓝图业务蓝图确确认认 P72 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司沟通管理（口沟通管理（口头头表达能力）表达能力）口头表达能力n充分准备，如了解人员构成，心理及期待n关键三分钟，开门见山，提出鲜明的观点或尖锐的问题n过程中不要过于注重细节和具体的技术问题n多用举例来说明，多从听众角度来谈论问题 n大胆给出肯定答案，切莫模棱两可n复述核心内容加深印象n避免读稿，多用图表来说明n多与听众互动 P73 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司案例案例n n某个某个项项目中，在模目中，在模拟拟运行运行阶阶段，客段，客户业务户业务流程多次流程多次发发生生变变更，更，进进而提出了而提出了许许多二次开多二次开发发需求，需求，项项目目严严重延期，并面重延期，并面临临着客着客户户退退货货的的风险风险，请请您您对对此案例此案例进进行分析！行分析！P74 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司案例案例美美军军19101910年的一次部年的一次部队队的命令的命令传递传递是是这样这样的：的：n n营长对值营长对值班班军军官：官：明晚大明晚大约约点点钟钟左右，哈雷彗星将可能在左右，哈雷彗星将可能在这这个地区看到，个地区看到，这这种彗星每隔种彗星每隔7676年才能看年才能看见见一次。命令所有士兵着野一次。命令所有士兵着野战战服在操服在操场场上集合，我将向上集合，我将向他他们们解解释这释这一罕一罕见见的的现现象。如果下雨的象。如果下雨的话话，就在礼堂集合，我，就在礼堂集合，我为为他他们们放一部有放一部有关彗星的影片。关彗星的影片。n n值值班班军军官官对连长对连长：根据根据营长营长的命令，明晚点哈雷彗星将在操的命令，明晚点哈雷彗星将在操场场上空出上空出现现。如。如果下雨的果下雨的话话，就，就让让士兵穿着野士兵穿着野战战服列服列队队前往礼堂，前往礼堂，这这一罕一罕见见的的现现象将在那里出象将在那里出现现。n n连长对连长对排排长长：根据根据营长营长的命令，明晚点，非凡的哈雷彗星将身穿野的命令，明晚点，非凡的哈雷彗星将身穿野战战服在礼服在礼堂中出堂中出现现。如果操。如果操场场上下雨，上下雨，营长营长将下达另一个命令，将下达另一个命令，这这种命令每隔种命令每隔7676年才会年才会出出现现一次。一次。n n排排长对长对班班长长：明晚点，明晚点，营长营长将将带带着哈雷彗星在礼堂中出着哈雷彗星在礼堂中出现现，这这是每隔是每隔7676年才年才有的事。如果下雨的有的事。如果下雨的话话，营长营长将命令彗星穿上野将命令彗星穿上野战战服到操服到操场场上去。上去。n n班班长对长对士兵：士兵：在明晚点下雨的在明晚点下雨的时时候，著名的候，著名的7676岁岁的哈雷将的哈雷将军军将在将在营长营长的陪同的陪同下身着野下身着野战战服，开着他那彗星牌汽服，开着他那彗星牌汽车车，经过经过操操场场前往礼堂和我前往礼堂和我们见们见面。面。P75 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司本本阶阶段主要段主要应应用的用的项项目管理知目管理知识识n范围管理（规划）（实施流程）n时间管理（执行、控制）（按计划完成）n沟通管理（执行、控制）（讨论）n风险管理（执行、控制）（不能实现的需求）n人力资源管理（执行、控制）（人员出勤情况）n质量管理（执行、控制）（工作质量）n成本管理n采购管理n综合管理（执行、控制）（调整计划）P76 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司（四）系（四）系统实现统实现阶阶段的主要工作段的主要工作初始化数据准备系统实现标准化实施最终用户培训系统初始化上线指导（一个月）15161714P77 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司（三）系（三）系统实现阶统实现阶段的主要工作段的主要工作蓝图实现结束开始上线准备阶段继续阶段评审阶段评审表项目准备系统实现验收交付蓝图设计开始结束最终用户操作培训上线辅导一个月业务签到表系统培训大纲及讲义培训计划培训质量保障计划初始化基础资料系统上线完成确认单考核表培训完成确认单系统初始化基本报表数据完成确认单初始化数据准备初始化完成确认单P78 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司初始化数据准初始化数据准备备目的确保初始化的准确性，防止出现上线后才发现数据错误 工作事项培训基础资料准备的主要工作、注意事项、有关要求等；各业务环节开始准备初始化静态、动态基础资料；确认基础资料完成，并保证其正确性、完整性、规范性。注意事项客户整理数据的时候，一方面要按照原则要求整理，令一方面最好从系统中导出相关数据后，利用其标准表格进行数据整理，会有利于数据导入的操作。参考模板组织、职位、人事信息导入模版 案例分析初始化数据初始化数据初始化数据准备完成确认书 P79 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司最最终终用用户户培培训训目的掌握系统功能及操作 工作事项制定培训计划，协助确定参训人员，每次培训后需进行实战演练，并进行考试成绩备档注意事项做好培训签到工作，讲解时需多结合实例，通过演练强化记忆参考模板项目培训计划、培训学员签到表、培训结果确认书、各模块试题、培训考试成绩案例分析最最终终用用户户培培训训 P80 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司系系统统初始化初始化目的启用系统，初始数据录入工作事项培训初始化操作，指导客户录入初始化数据，检查初始化数据。注意事项确保初始化数据的准确性。参考模板系统上线指导说明书 系统初始化完成确认书 案例分析系系统统初始化初始化 P81 版权所有 1993-2008 金蝶软件(中国)有限公司案例案例n某