销售收款循环控制手册.doc

第一册 销售收款循环控制手册
目录
1. 销售收款循环控制目标及关键风险控制环节 2
1.1 释义及范围 2
1.2 控制目标 2
1.3 关键风险控制环节 3
1.4 不相容岗位 3
2. 销售收款循环组织职能 3
2.1 销售收款循环组织构成 3
2.2 销售收款循环各组织职能 4
3. 销售收款循环子流程划分 6
4. 销售收款循环各子流程控制制度及控制文件记录 7
4.1 投标流程控制 7
4.2 项目概算编制流程控制 18
4.3 合同评审与管理流程控制 19
4.4 工程价款确认与记录流程控制 26
4.5 竣工验收与审核计价流程控制 27

4.6 工程价款的催收控制 29
4.7 出口退税流程控制 32
5. 销售收款循环各子流程流程图及流程图说明 34
5.1 投标流程图及流程图说明 34
5.2 项目概算编制流程图及流程图说明 37
5.3 合同评审与管理流程图及流程图说明 39
5.4 工程价款确认与记录流程图及流程图说明 43
5.5 竣工验收与审核计价流程图及流程图说明 45
5.6 工程价款的催收图及流程图说明 47
5.7 出口退税流程图及流程图说明 51
6. 销售收款循环支持性文件及制度 52

1. 销售收款循环控制目标及关键风险控制环节
1.1 释义及范围
1.1.1 销售收款循环是指通过规范公司在评估客户信用及工程项目风险、签订钢结构工程承揽合同以及按照合同约定计量、结算并收回销售产品、提供劳务的合同价款等行为，降低资金回收风险，合理保证资金周转效率的控制活动集合。
1.1.2 评估客户信用及工程项目风险是指公司通过市场预测及信息收集，调查客户信用，判断客户履约能力及独立承担民事责任的能力，识别客户需求，评估公司自身履约能力，预计公司履约可能获得的利益及可能承担的风险，为公司是否参与工程项目投标及签订工程承揽合同提供合理依据。
1.1.3 签订钢结构承揽合同是指公司在工程项目中标后，按照既定程序会审合同，并由公司法定代表人或授权委托人签订合同的行为。
11.4 按照合同约定计量、结算并收回销售产品、提供劳务的合同价款是指公司根据钢结构承揽合同中工程价款结算的相关约定，依据《企业会计准则》及国家相关税收法律法规的规定，确认合同收入、税金及应收工程结算价款，采取适当措施收回工程结算价款，确保与合同相关的经济利益能流入公司。
1.1.5 本手册适用于公司钢结构工程承揽合同相关的销售收款控制。公司不合格产品处置相关的销售收款控制见业务控制手册《第四册－制作生产管理循环控制手册》；公司余料处置相关的销售收款控制见业务控制手册《第五册－安装生产管理循环控制手册》；与公司固定资产及其他长期资产处置、资产出租等相关的销售收款控制见业务控制手册《第六册－长期资产管理循环控制手册》。
1.2 控制目标
1.2.1 规范销售与收款行为，防范销售与收款过程中的差错和舞弊；
1.2.2 明确信用审核和货款、工程款回收的责任部门，全面建立客户信用及信息档案，降低销售款项回收风险。
1.2.3 销售合同签约主体资格及合同协议订立的程序、形式、内容等应当合法合规。
1.2.4 保证会计信息的真实、准确和完整。合理确认和计量各项收入，销售收入及对应销售环节流转税的确认、计量和报告应当符合国家税收法律及统一的会计准则制度的规定。发票的开具与管理符合国家税收法律的规定。
1.3 关键风险控制环节
1.3.1 权责分配和职责分工应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理；
1.3.2 销售与发货、工程结算计价控制流程应当科学严密，销售政策和信用管理应当科学合理，对客户的信用考察应当全面充分，销售、施工合同的签订、审批程序和发货、工程结算计价程序应当明确；
1.3.3 销售商品、提供劳务收入的确认条件、销售商品、提供劳务成本的结转方法、应收账款的催收管理、往来款项的定期核对、坏账准备的计提依据、坏账核销的审批程序、销售退回的条件与验收程序、与销售有关的凭证记录的管理要求等应当明确。
1.4 不相容岗位
1.4.1 客户信用调查评估与销售合同的审批签订；
1.4.2 销售合同的审批、签订与办理发货；
1.4.3 销售货款的确认、回收与相关会计记录；
1.4.4 销售退回货品的验收、处置与相关会计记录；
1.4.5 销售业务经办与发票开具、管理；
1.4.6 坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。
2. 销售收款循环组织职能
2.1 销售收款循环组织构成
2.1.1 销售收款循环组织结构由公司决策部门或授权部门、市场管理部门、销售部门、投标报价部门、设计部门、综合计划部门、审计决算部门、生产制造部门、财务部门、法务部门、行政管理部门构成。
2.2 销售收款循环各组织职能
2.2.1 销售收款循环的决策部门及其授权部门的主要职责是：
2.2.1.1 投标机会的评审。
2.2.1.2 标书的评审。
2.21.3 根据章程规定及授权,审议批准重大合同的签订
2.2.2 市场管理部门是公关专题策划与品牌推广、市场信息收集与市场预测的归口管理部门，其主要职责是：
2.2.2.1 建立与更新市场信息网络, 保证信息网络的有效性，并开展市场预测工作。
2.2.2.2 负责钢结构市场的相关信息收集工作。
2.2.2.3 负责公关专题策划与品牌推广。
2.2.2.4 负责对项目信息收集的管理考核。
2.2.3 销售部门是区域内市场开发、管理、维护及工程承揽、工程价款回收的责任部门，其主要职责是：
2.2.3.1 负责区域内的市场开发、管理、维护。
2.2.3.2 配合市场管理部门做好区域市场信息网络建立；接受市场管理部门的指导，配合市场管理部门开展所辖区域的各类市场推广活动；配合市场管理部门建立、维护与当地媒体的关系以及所辖区域的广告发布工作，监控广告效果。
2.2.3.3 负责工程项目信息的收集、申报、跟踪、投标、商务谈判、合同签订。
2.2.3.4 负责工程预付款、质保金的回收，配合工程管理部门回收工程进度款、完工款、竣工款。
2.2.3.5 对主签的合同做好与业主单位的沟通和协调工作。
2.2.3.6 组织竣工验收、整理工程竣工验收资料、向业主提交结算书。
2.2.4 投标报价部门是工程项目投标书编制的责任部门，其主要职责是：
2.2.4.1 各类投标、报价、施工方案的起草及投标文件的编制。
2.2.4.2 参加重大项目的商务标、技术标的询标工作。
2.2.4.3 投标文件、相关资料的整理、存档工作。
2.2.5 设计部门是控制工程项目设计质量、提供技术支持的责任部门，其主要职责是：
2.2.5.1 工程项目方案设计、初步设计。
2.2.5.2 销售、制造和安装过程的技术支持。
2.2.6 综合计划部门是组织工程项目合同评审、汇总评审意见和跟踪落实措施的责任部门，其主要职责是：
2.2.6.1 负责月度收款计划的编制，并进行检查、考核。
2.2.6.2 负责施工图、加工详图和产品清单的接收、分发并组织技术交底。
2.2.6.3 负责计划执行的信息统计与分析，保证统计数据真实和准确，建立各工程项目计划执行情况统计台账，为各种计划的编制与领导决策提供客观可靠的依据。
2.2.6.4 负责组织对工程合同产品的评审，并负责跟踪、检查评审所提出问题的处理。
2.2.6.5 负责工程合同的接收、发放和交底工作。
2.2.7 审计决算部门是评审工程项目合同有关结算的条款对公司利益和风险的影响、编制工程结算文件的责任部门，其主要职责是：
2.2.7.1 编制工程结算书，配合销售部门提交及过程对账、洽商工作。
2.2.7.2 参与合同评审，提出评审意见。
2.2.8 生产制造部门是工程项目所需完工部件产品保管与发运的责任部门其主要职责是：
2.2.8.1 按发运清单保管和发运库存商品。
2.2.8.2 发运统计员记录发货统计数据。
2.2.9 财务部门是评审工程项目合同费用条款对公司利益和风险的影响、对公司销售收款相关经济活动进行会计核算及会计监督的责任部门，其主要职责是：
2.2.9.1 参与合同评审，提出评审意见。
2.2.9.2 会计人员记录主营业务收入、成本、工程施工、工程结算及应收账款。
2.2.9.3 收款人员编制收款计划、分析收款情况。
2.2.10 法务部门是为工程项目合同在承揽、履行过程中的各项法律事务提供法律支持的责任部门，其主要职责是：
2.2.10.1 参与合同评审。
2.2.10.2 工程项目及应收账款回收时的法律支持。
2.2.11 行政管理部门是档案管理的责任部门，其主要职责是工程档案归档。
3. 销售收款循环子流程划分
3.1 投标流程
3.1.1 信息搜集与跟踪流程
3.1.2 招标文件评审流程
3.1.3 投标文件编制流程
3.1.4 投标及归档流程
3.2 项目预算流程
3.2.1 投标概算流程
3.2.2 项目成本测算流程
3.3 合同评审与管理流程
3.3.1 草签合同评审流程
3.3.2 合同正本评审流程
3.3.3 合同签订与归档流程
3.3.4 补充协议与审查流程
3.4 工程价款确认与记录流程
3.4.1 工程价款的确认与记录流程
3.4.2 应收账款收款与对账流程
3.5 竣工验收与审核计价流程
3.5.1 工程竣工验收及工程资料归档流程
3.5.2 审计决算流程
3.6 工程价款的催收流程
3.6.1 工程款催收流程
3.6.2 法律诉讼流程
3.6.3 坏账核销流程
3.7 出口退税流程
4. 销售收款循环各子流程控制制度及控制文件记录
4.1 投标流程控制
4.1.1 信息搜集与跟踪流程控制
4.1.1.1 销售部门负责人对销售线索按《工程项目信息分类表》进行检查判别分类后确认为业务机会的，则将跟踪任务分配给合适的项目代表作为项目跟踪人进行信息跟踪，项目跟踪人跟踪项目信息须搜集、了解、调查和掌握的内容至少包括以下方面：
(1) 工程项目及其建设方/发包人的背景情况（如公司属性及其基本情况、项目投资主体等）；
(2) 项目投资规模及报建审批状况(如投资总额、总建筑面积、其中钢构建筑面积/重量、立项批准文号、土地使用证号、环保/消防/卫生防疫审批文号、规划许可证号等)；
(3) 建设方的注册资本、固定资产、负债率等财务状况，银行/商业信誉情况，建设资金到位情况等；
(4) 建设方/发包人以往对工程项目发包的习惯做法和对承包人的履约守信程度，有无违约被承包人诉讼的案例，是否为公司的以往客户及合作情况如何等；
(5) 招标项目的工程范围(如设计/制作/安装的全部、或制作/安装、或制作、或甲供主材加工等)和工程量(m2、t)及造价估算；
(6) 工程施工条件状况(如图纸设计阶段及其程度、场地三通一平程度等)；
(7) 项目实施计划(如施工招投标、开工、完工的预计日期等)；
(8) 招/投标方式(如公开、邀请等/单独、联合等)、招标文件发售日期，公开招标的代理机构或咨询单位、主管人及联系方式等；
(9) 投标保证金及支付方式；
(10) 发包人对投标人的要求和倾向；
(11) 潜在竞争对手的情况(如竞争对手的数量及其名称、其资质与规模实力、以前是否做过发包人的工程、在发包工程所在地区有无已建或在建工程、在当地声誉如何等)。
4.1.1.2 在信息的搜集、了解、调查过程中，项目代表应设法记录、获得、收集信息的来源（如新闻媒体、互联网、行业刊物、工商/税务机关、银行、建设行政主管部门、开发区管委会、设计院、建设方/发包人中有关人员等）及有效的凭证，以证明信息的真实性和可靠性。
4.1.1.3 项目跟踪人将逐步获得的业务机会信息录入ERP系统内。
4.1.1.4 项目跟踪人认为业务机会可转化为投标机会时，须将4.1.1.1款下的各项内容记录于《工程项目背景及资信情况表》和《工程项目投标意向报批表》中，报销售部门负责人审批。
4.1.1.5 销售部门负责人收到4.1.1.4款的报批资料后判别信息内容的真实有效性、完整性和可用性，并根据公司授权文件在《工程项目投标意向报批表》中签署是否同意购买招标文件参与投标的审批意见。如须报送营销副总审批的，则将报批资料提交营销副总审批。
4.1.1.6 如投标机会为仅做报价文件的工程项目，则由项目代表根据公司授权文件的限定范围将4.1.1.1款下的各项内容记录于《工程项目背景及资信情况表》和《报价项目审批表》中，经销售部门负责人审核签字后报营销副总或公司授权人审批。
4.1.1.7 如审批结果是肯定的，则由销售部门购买招标文件/获取报价条件资料、并连同审批凭证转交投标报价部门，随后由销售部门负责人组织进入招标文件评审程序/由投标报价部门按要求编制报价文件。否则，不得购买招标文件/编制报价文件。
4.1.1.8 市场管理部门在每月底对各销售部门输入ERP系统的信息进行汇总统计后报营销副总。对发现的违规行为或未达到工作指标要求的做相应考核。
4.1.1.9 工程项目投标与合同风险控制审批权限表规定由销售部门负责人或营销副总审批。
4.1.1.10 本流程涉及的控制文件及单据：
《工程项目背景及资信情况表》
《工程项目投标意向报批表》
《报价项目审批表》
《投标/报价项目计划表》
《工程项目信息分类表》
4.1.2 招标文件评审控制
4.1.2.1 销售部门在取得招标文件后，须在第一时间根据评审类别确定评审方式和参评部门，在规定时间内向参评审部门负责人或有关人员分发招标文件及相关评审资料、并通知评审的时间和地点。原则上应在取得招标文件后的规定时间内（且不应大于投标有效时间的六分之一）组织完成招标文件的评审工作。
4.1.2.2 销售部门提交的评审资料须包括以下方面：
(1) 招标文件；
(2) 招标图纸和有关技术资料；
(3) 按规定填写好的《工程项目招标文件摘要表》；
(4) 按规定填写好的《工程项目背景及资信情况表》；
(5) 其它相关资料。
4.1.2.3 招标文件的评审分为常规性评审和特殊性评审两种方式。
4.1.2.4 常规性招标文件评审由销售部门负责人根据招标文件的内容和要求，组织投标预算部门、营销技术主管、营销法务主管和其它所需的部门代表参加，评审方式可采取会签式。
4.1.2.5 特殊性招标文件的评审由销售部门负责人组织召开评审会议，由投标预算、法务、设计、生产管理、工程管理、工艺技术、质管管理、采购供应、财务等部门代表参加。
4.1.2.6 被通知应参评的部门负责人本人或指派代表按通知要求参与评审工作，并对所派代表的评审意见负责。如因故不能参加会审的，须提前将书面意见交评审主持人，事后在评审记录上追补签认。否则，如出现与本部门有关的不利后果时，由该部门负责人承担责任。
4.1.2.7 各部门参评人应在收到完备有效的评审资料，根据公司授权文件、《工程项目招标文件评审指导细则》完成各自的评审工作。评审主持人组织评审人将评审意见(含投标策略建议)、态度倾向(赞成或否定)及其原由记录于《工程项目招标文件评审记录表》中并确认签名。
4.1.2.8 确定能否、如何及多大程度上响应招标文件的要求并决定是否投标的评审内容至少包括以下方面:
(1) 招标项目及其建设方/发包人的背景和资信情况是否真实可信、分析有无风险隐患并评估其程度；
(2) 工程承包范围及内容和技术条件是否明确、且在公司的承包资质和技术能力具备的范围内；
(3) 质量要求是否符合有关技术规范、工期要求是否在公司能够达到的限度内；
(4) 报价的技术条件、组价条件及要求、计价方式等是否明确，能否满足要求；
(5) 付款条件及支付比例(含质保金扣留比例及期限)是否合理合适、并在公司能够接受的限度内；
(6) 违约责任及处罚对公司是否合法合理公平、且在公司能够接受的限度内；
(7) 投标文件编制要求、送标截止时限要求、投标保证金及支付方式要求、履约保证金及支付方式要求等是否明确，能否或在多大程度上满足；
(8) 公司的设计及生产计划平衡能否安排，安装力量能否保障，项目承建对公司品牌在当地市场是否具有影响力或推广力。
(9) 公司跟踪项目掌握信息的程度对投标策略的支持程度，发包人对投标人的要求和倾向对公司是否有利。
(10) 各竞争对手分别对公司的投标策略是否、或在多大程度上构成影响，应对主要竞争对手应采取什么策略。
4.1.2.9 销售部门评审主持人将归纳的评审意见记录于《工程项目招标文件评审记录表》中并确认签名。若评审结论是肯定的，则根据《工程项目投标与合同风险控制审批权限表》将《工程项目招标文件评审记录表》附上有关评审资料在12小时内及时提交给相应授权审批人审批，同时向直接上级汇报情况（当授权审批人为非直接上级时）。否则，由主持人向营销副总及总经理说明情况。
4.1.2.10 授权审批人应在收到评审记录和评审资料的一天内完成审批工作。如授权审批人因故（如出差、接待客户、公司会议等）不能及时收到评审记录和评审资料办理审批、而时间又紧迫时，由投标报价部门主任在规定时间内以电话方式及时汇报情况并记录授权审批人的口头批示。授权审批人在收到《工程项目招标文件评审记录表》后追加签认。
4.1.2.11 如审批决定是参与投标的，则由评审主持人及时将审批有效的《工程项目招标文件评审记录表》、所有评审资料和招标资料等移交给投标报价部门进入投标文件编制程序。
4.1.2.12 评审主持人对参评人提出的各种疑问汇总归纳后，销售部门应在规定时间内及时与建设方/发包人进行沟通澄清，并将反馈结果书面提交给投标报价部门，以便在编制投标文件中准确完整地响应招标要求。
4.1.2.13 如评审结论或审批结果是否定的，由销售部门负责与发包人沟通解释。
4.1.2.14 仅做报价文件的工程项目不做评审，由销售部门将发包人提供的报价条件资料、审批有效的《报价项目审批表》和按规定填写好的《工程项目背景及资信情况表》提交给投标报价部门按要求编制报价文件。出现公司规定的情况之一时，需由营销副总审批。
4.1.2.15 本流程涉及的控制文件及单据：
《招标图纸》
《工程项目招标文件摘要表》
《工程项目背景及资信情况表》
《工程项目招标文件评审记录表》
《报价项目审批表》
其他相关资料
4.1.3 投标文件编制控制
4.1.3.1 编制标书的前期工作：
(1) 对于要投标的项目，由销售部门负责向投标报价部门提交编制投标文件所需要的资料。
(2) 投标报价部门内勤人员签收销售部门交付的招标文件及相关资料，登记后转交投标报价部门负责人。
(3) 投标报价部门负责人阅读招标文件和相关资料后，根据项目具体情况确定预算人员和项目审核人。
(4) 当投标报价部门对招标资料有答疑问题时，与销售部门联系，要求销售部门与招标单位或业主联络，并及时向投标报价部门传递获取的书面答疑资料。
(5) 一般方案报价由投标报价部门负责人填写“方案（初步）设计联系单”，交投标报价部门内勤交付设计部门签收。
4.1.3.2 方案设计：
(1) 投标报价部门根据招标书内容要求和技术条件，向设计部门提出“方案（初步）设计联系单”，并附上招标文件及相关技术资料。
(2) 设计部门负责人对“方案（初步）设计联系单”进行审核、确认后，给定方案编号，指定设计室由设计室主任安排方案设计。
(3) 设计人员根据“方案（初步）设计联系单”及相关的招标文件和技术资料等开展设计工作，并编制出相应的设计输出文件。
(4) 方案设计输出文件应包括：方案设计说明、设计图纸、设计用钢量、及效果图（必要时），填写“方案（初步）设计成果材料统计单”，并应根据相关要求导入ERP系统。
(5) 当需要出具效果图时，应由设计部门提供建筑图，并委托外单位制作。
(6) 当方案输出文件中有特殊内容时，如地脚反力、地脚锚栓布置图、计算书、部分施工图（不注明详细规格）时，必须经销售部门总经理审核，营销副总批准后，方可提供。子公司工程需要经子公司经市场营销总监审核，总经理批准后方可提供。
(7) 由总工程师或总工程师指定人员主持，邀请总工办人员参加对方案（初步）设计文件进行审查。
(8) 经批准后的设计输出文件，应及时归档，并应根据相关要求导入ERP系统。输出文件由设计部门档案员递交给投标报价部门，用于编制投标文件或作为附件，并进行技术文件的发放登记。
4.1.3.3 标书编制及审批
(1) 投标报价部门预算人员根据招标文件要求确定《投标大纲》，交付预算审核审定，重大项目需交由投标报价部门负责人审定；
(2) 投标文件内容按《投标大纲》的规定实施。
(3) 内勤人员负责签收设计部门按时交付的各类资料，并及时转交预算人员。
(4) 预算人员根据招标文件及相关资料，按《投标预算作业指导书》的规定编制投标文件及计算工程量；
(5) 技术人员根据招标文件及相关资料完成施工组织设计的编制。
(6) 预算人员完成商务标、信誉标及部分技术标内容并全套投标文件的汇总。
(7) 项目审核人对全套投标文件进行审核，重大项目需提交投标主任复审。
(8) 投标报价部门按招标文件要求/项目报价要求在规定时间内组织完成投标文件/报价文件编制，同时填写“工程项目投标/报价文件审批表”，其中‘预算工算工程量’和‘预算总价’两项可依保密需要确定是否填写，根据“工程项目投标与合同风险控制审批权限表”及时将“工程项目投标/报价文件审批表”附上“工程项目招标文件评审记录表”和商务标资料（主要为组价明细、响应偏差和投标承诺）在规定时间内及时提交给相应授权审批人审批（报价文件到营销副总审批即可），并做必要的说明。
4.1.3.4 本流程涉及的控制单据及文件：
《方案（初步）设计联系单》
《设计输出文件》
《投标大纲》
《工程项目投标/报价文件审批表》
《工程项目招标文件评审记录表》
其他相关资料
4.1.4 投标及归档控制
4.1.4.1 销售部门收到生效的投标/报价文件后，应在发包人要求的投标/报价截止日前按所要求的方式将完整的文件及投标保证金（需要时）送达给发包人。
(1) 销售部门负责人和项目跟踪人应准时参加发包人举行的开标会议，并在会上全面准确地记录各竞争对手的开标结果，必要时（如有再次竞价的）及时向营销副总汇报。在定标之前随时准备及参加发包人邀请的询标答疑活动。投标报价部门、设计部门、营销技术主管等有关人员，应随时按销售部门的需要及时配合参与询标答疑活动。
(2) 事先已知或在发包人的询标答疑过程中如有再次竞价程序或机会的，销售部门如有需要，营销副总或总经理应根据销售部门汇报的开标结果酌情直接或间接地及时提供支持。
(3) 发包人定标后，销售部门负责人或项目跟踪人应在第一时间口头向营销副总汇报定标结果。如结果是中标的，则销售部门及时向发包人办取中标通知书，同时按招标文件要求的合同签订期限内准备合同草稿并与发包人进行合同谈判及草签合同，然后进入合同评审程序。
(4) 投标过程结束后，无论中标与否，销售部门应在定标后的规定时间内将填写好的《工程项目投标中/失表分析报告表》提交给投标报价部门汇总统计。
(5) 投标报价部门应在每月的第一周将上月的所有投标/报价项目的数量及结果（含中/失标分析）进行汇总统计后书面报营销副总。
(6) 需要交纳投标保证金的，销售部门按公司有关资金领用管理制度向财务部办理投标保证金领取或支付手续。投标结束后，销售部门应及时收回投标保证金（如有）。
(7) 投标结束后，销售部门与投标报价部门应对所有招标资料/报价条件资料进行交接核对，由投标报价部门将《工程项目招标文件摘要表》、《工程项目背景及资信情况表》、《工程项目招标文件评审记录表》、《工程项目投标/报价文件审批表》、《报价项目审批表》及所有招标资料/报价条件资料办理存档。
(8) 招标文件评审资料、投标/报价文件资料的提交和传递，销售部门应做好交接记录，以此作为投标过程时间节点考核的依据。
4.1.4.2 标书交付和归档
(1) 投标/报价文件批准同意通过后，由投标报价部门预算人员复印规定份数装订成册，送交总经理秘书处盖章。
(2) 预算人员负责检查投标文件盖章的符合性并按要求密封。
(3) 预算人员向行政管理部门借取有关证书原件（如需要）和向市场管理部门领取样品（如需要）。
(4) 所有投标用的文件、资料和样品经预算人员确认无误后，以便捷有效的方式将完整有效的投标/报价文件交给相关销售部门。
(5) 预算人员负责整理相关资料，分类归档。
(6) 投标过程结束后，无论中标与否,销售部门应在定标后规定时间内将填写好的“工程项目投标中/失标分析报告表”，销售部门留存后及时转交投标报价部门和上报营销副总。
(7) 投标报价部门内勤人员按每月作好投标报价工程汇总归档工作；
(8) 由投标报价部门内勤人员按月做好投标报价数量和金额、中标数量和金额、按数量和金额的两种中标率等统计工作，投标报价部门负责人审核后并呈报营销副总。
4.1.4.3 本流程涉及的控制文件及单据：
《中标通知书》
《工程项目投标中/失表分析报告表》
《工程项目招标文件摘要表》
《工程项目背景及资信情况表》
《工程项目招标文件评审记录表》
《工程项目投标/报价文件审批表》
《报价项目审批表》
4.2 项目概算编制流程控制
4.2.1 投标概算控制
4.2.1.1 方案设计是报价和编制工程成本预算的最初依据，因此设计方案必须遵守市场经济竞争的规则，优化设计，降低成本，设计部门对方案的技术经济指标是否能中标的结果负责。设计部门根据招标书内容及技术要求编制，经设计部门负责人审核、市场营销总监审批。
4.2.12 预算人员根据招标文件及图纸的要求计算工程量，并根据标准报价表报价，报价完成后交付预算审核人进行审核，重大项目需提交投标报价部门主任进行审核。
4.2.1.3 根据公司营业收入核算和纳税核算的需要，报价时需经财务部门成本会计人员测算工程制作和安装的比例，根据测算的比例，工程报价书要严格按照制作部分、安装部分金额分开填制。
4.2.1.4 销售部门负责人和项目跟踪人应准时参加发包人举行的开标会议，并在会上全面准确地记录各竞争对手的开标结果，必要时（如有再次竞价的）及时向营销副总汇报。在定标之前随时准备及参加发包人邀请的询标答疑活动。投标报价部门、设计部门、营销技术主管等有关人员，应随时按销售部门的需要及时配合参与询标答疑活动。
4.2.1.5 事先已知或在发包人的询标答疑过程中如有再次竞价程序或机会的，销售部门如有需要，营销副总或总经理应根据销售部门汇报的开标结果酌情直接或间接地及时提供支持。
4.2.1.6 本流程涉及的控制文件及单据：
《投标/报价文件》
4.2.2 项目成本测算控制
4.2.2.1 营销系统的商务人员在定标后，将相关合同文本及报价资料按规定时间提前交综合计划部门，由综合计划部门将相关资料转发各参评部门。
4.2.2.2 综合计划部门、采购管理部门、工程管理部门、销售部门根据评审项目的投标工程用量、用材提出成本控制目标：包括运输成本、主要材料采购单价、单位造价的现场施工成本（安装、防火涂料、土建等），将控制目标在评审会议前规定时间内确定后书面报投标报价部门。
投标报价部门在合同评审前根据报价成本及目标采购、施工、运输成本单价编制单项项目成本预算，提交财务部门测算税赋并区分制作安装比例。
4.2.2.3 财务部门在合同评审前根据投标报价部门的项目成本预算测算税赋并区分制作安装比例并反馈给投标报价部门，投标报价部门根据确定的制作安装收入测算合同毛利率。
单项项目工程成本测算表，由投标报价部门预算人员编制，投标报价部门主任审核，销售部门负责人会签，总经理批准。
4.2.2.4 综合计划部门组织各部门合同评审，投标报价部门在合同评审会议上将各项成本控制指标（包括运输、安装、门窗、防火涂料、材料采购价格等）下发各部门作为控制目标。单项成本跟踪控制相关规定详见《财务控制手册－第四册成本核算与管理控制手册》。
4.2.2.5 本流程涉及的控制文件及单据：
《合同》
《单项项目工程成本测算表》
相关报价资料
4.3 合同评审与管理流程控制
4.3.1 草签合同评审控制
4.3.1.1 项目中标后，合同评审和审批按《项目实施控制流程》实施，销售部门以评审的意见为依据进行进一步的商务谈判。
4.3.1.2 销售部门与发包人经过合同谈判形成合同初稿后，应设法在第一时间以快捷方式（如电子邮件、直接面交、特快专递等）将合同初稿及有关评审资料提交给营销法务主管和营销技术主管进行初审。应提交的评审资料包括以下方面：
(1) 中标通知书、合同初稿及其附件；
(2) 招标图纸、或投标设计方案图/初步设计图；
(3) 按规定填写好的《工程项目背景及资信情况表》；
(4) 审批有效的《工程项目招标文件评审记录表》；
(5) 其它相关资料。
4.3.1.3 营销法务主管和营销技术主管在收到评审资料后的规定时间内完成审查并提出书面初审意见反馈给相关销售部门。
4.3.1.4 相关销售部门应在收到初审意见的规定时间内与发包人进行协商并改进合同有关条款。随后应以便捷有效的方式向综合计划部门主任提出合同评审申请，同时提交完备有效的评审资料。
4.3.1.5 本流程涉及的控制文件及单据：
《合同初稿及相关评审资料》
《合同初稿审核意见》
《合同文稿及其附件》
相关评审资料
4.3.2 合同正本评审控制
4.3.2.1 销售部门需提供工程合同的评审背景资料包括：
(1) 各销售部门负责提供本区域负责跟踪的、或授权范围内签订的工程合同项目的评审背景资料。
(2) 根据《与顾客有关的过程控制程序》有关常规合同和特殊合同的分类规定，在合同草签后、正式签定前，填写相应的“合同产品要求评审表”
(3) 常规合同填写“常规合同产品要求评审表”；
(4) 特殊合同填写“特殊合同产品要求评审表”。
(5) 合同评审除应填写顾客单位联系人、联系方式外，应详细介绍合同中工期、造价、付款的谈判过程及对客户的承诺内容、合同范围等。
(6) 若涉及到履约保证金的项目，应填写资金申请单。
(7) 评审内容要求详细、真实，评审表并同合同文本及资金申请单一起交综合计划部门。
4.3.2.2 销售部门提交的评审资料须包括以下方面:
(1) 合同文稿及其附件、合同组价明细表（以投标报价部门签章的为准）；
(2) 招标图纸、或投标设计方案图/初步设计图；
(3) 按规定填写好的《工程合同谈判情况介绍表》；
(4) 按规定填写好的《工程项目背景及资信情况表》；
(5) 审批有效的《工程项目招标文件评审记录表》；
(6) 初步的安装施工分区及进度计划；
(7) 其它相关资料。
4.3.2.3 综合计划部门收到相关销售部门的申请及评审资料当日时，检查资料是否完备，如具备评审条件的，则根据合同性质确定评审方式和参评部门，并在规定时间内将评审日期和地点、评审资料以便捷有效且可查证的方式通知、分发给有关部门负责人或其指派的代表。在规定时间内组织完成评审工作。如评审资料不完备而不具备评审条件的，则由销售部门按要求及时补齐。
4.3.2.4 合同分为常规性合同和特殊性合同两种，常规性合同可采取会签方式评审，特殊性合同应采取会审方式评审。凡符合公司规定条件之一的视为特殊性合同。
4.3.2.5 常规性合同评审由综合计划部门根据需要组织投标预算、法务、设计、工程管理、采购供应、审计决算、财务等部分或全部部门的代表参加，评审方式可采取会签式。
4.3.2.6 特殊性合同评审由综合计划部门组织召开评审会议，由投标预算、法务、设计、生产计划与制造、工程管理、工艺技术、质管管理、采购供应、审计决算、财务等部门派代表参加评审（相关销售部门代表到场）。如有特别需要，可根据实际情况扩大评审人员范围，邀请有关专业人士、专家参加评审。
4.3.2.7 被通知应参评的部门负责人本人或指派代表按通知要求参与评审工作，并对所派代表的评审意见负责。如因故不能参加会审的，须提前将书面意见交评审主持人，事后在评审记录上追补签认。否则，如出现与本部门有关的不利后果时，由该部门负责人承担责任。
4.3.2.8 各参评部门评审人应在收到完备有效的评审资料当日时至综合计划部门通知要求完成评审的期限内，根据公司授权文件、《工程项目合同评审指导细则》完成各自的评审工作，将各自的评审意见(含改进要求或建议)记录于《工程合同评审意见及协商结果反馈表》中并确认签名。
4.3.2.9 确定是否签订合同的评审内容至少包括以下方面:
(1) 合同构架和条款约定是否合法，合同文件的组成及其优先解释顺序是否合理且无歧义；
(2) 承包范围的界定是否明确并与招/投标文件及合同组价表、有效的招/投标设计图纸相一致或差异是否有依据；
(3) 合同工期要求是否在公司能够达到的限度内并有工期延误的处理办法；
(4) 工程质量(含特殊材料)要求、验收办法、质保期限等是否明确且合法合理，材料能否保障；
(5) 合同价款的组成、计价方式及其风险控制范围是否明确且合理；
(6) 付款条件及支付比例(含质保金扣留比例及期限)、支付时限、支付方式、开票方式等是否界定清晰并在公司能够接受的限度内且合理合法；
(7) 变更引起工程量/工期/价款等变化的处理办法及有效性、竣工结算办法及时限是否明确且具可操作性；
(8) 违约责任的界定及处罚办法是否明确并合法合理公平、且在公司能够接受的限度内；
(9) 工程毛利率是否达到公司规定水平的范围内。
4.3.2.10 各评审人在通知规定的时间内将《工程合同评审意见及协商结果反馈表》交给评审主持人，主持人收集后在预定的时间内及时组织参评人在《工程项目合同评审记录表》中签署评审意见、明确态度倾向(赞成或否定)及阐明原由并确认签名，同时归纳评审结果:
(1) 若主持人归纳的评审结论是肯定的，则根据公司授权文件将《工程合同评审意见及协商结果反馈表》、《工程项目合同评审记录表》及合同文稿在12小时内及时提交给相应授权审批人审批，同时向直接上级汇报情况（当授权审批人为非直接上级时）。否则由主持人向营销副总及总经理说明情况。
(2) 若主持人归纳的评审结果是仍须就评审意见对某些条款与发包人协商改进后才能评定的，则销售部门应在首次评审完毕的规定时间内及时与发包人相应协商后，将结果（含改进达成一致的、对方不肯接受未达成一致的）记录于《工程合同评审意见及协商结果反馈表》对应栏目中并反馈给主持人，主持人根据反馈情况确定可否定论或是否复审或是否上报。如是肯定的，则根据《工程项目投标与合同风险控制审批权限表》将《工程合同评审意见及协商结果反馈表》、《工程项目合同评审记录表》及合同修改稿在规定时间内及时提交给相应授权审批人审批，同时向直接上级汇报情况（当授权审批人为非直接上级时）。如确需进行复审的，方式由主持人掌握。
(3) 如果评审结果因故难以定论而需报送总经理裁定的则评审主持人须写明上报原因并在规定时间内将评审记录和评审资料提交给总经理。
4.3.2.11 授权审批人应在收到评审记录和评审资料的一天内完成审批工作。如超出总经理审批权限的，则上报总裁或董事长审批，如属于公司章程规定需股东大会审议事项，由董事会审议通过后报股东大会审议。
如授权审批人因故（如出差、接待客户、公司会议等）不能及时收到评审记录和评审资料办理审批、而时间又紧迫时，由综合计划部门主任在规定时间内以电话方式及时汇报情况并记录授权审批人的口头批示。授权审批人在收到《工程项目合同评审记录表》后追加签认。
4.3.2.12 如审批决定是签订合同的，则由主持人将确认有效的《工程合同评审