最佳实践—GE集团管控分析.ppt

最佳实践GEn最佳实践名称：GE集团管控n最佳实践描述：GE从四个方面实现集团对下属子公司及业务的管控：（1）统一的价值观管理；（2）统一、标准化的战略规划流程和方法论；（3）严格的财务管控；（4）完善的人力资源管理n所属职能领域：组织管控n所属运营机制构成要素：战略、组织管控n所属行业：n适用条件：大型集团化企业n关键词：集团管控n公司名称：通用电气（GE）n信息来源：IBM：上海电气信息化战略和管控体系咨询方案n最佳实践提供团队：解浩然团队n最佳实践提供者：金元元公司名称公司名称：通用电气公司GE历史史：创始于1876年全球全球员工数工数：超过30万主要主要业务：GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家业绩：2004年销售收入达1524亿美元数据资料来源：GE官方网站、IBM分析推推动GE业务增增长的六大平台：的六大平台：n技术领先：致力于引领“新一代”的技术。通过开发全球技术能力，加快新产品成长和投资全球研发来推动每个业务集团立足于技术领先的未来的增长n卓越商业伙伴：致力于提供解决方案提升客户满意度n服务：投资于业务与技术以超越传统服务，实现客户盈利能力最大化n全球化：为发展中国家提供产品和服务的同时关注本地人才和能力培育n文化创新：启动想象力突破项目（技术创新、价值创造、市场扩张、快速商业化）n领导力：新一代领导人培养，使GE成为世界优秀公司能源保险交通运输医疗NBC金融服务基础设施高新材料、工业、设备及其他服务过去三年各业务集团收入贡献各业务集团利润贡献GE已经发展成为集科技、媒体和金融服务为一体的多元化公司集权执行部制产业集团制n50年代初以20事业部为独立经营、单独核算n60年代中成立集团组分管事业部n60年代末在事业部内成立可大可小的“战略事业单位”，有选择地对某些产品进行单独管理，机动有效地分配资源，加强市场竞争力与灵活性n公司最高层设“执行局”，下设6个行业部，即“超事业部”n管理层次为5个n行业部下设9个总部（集团），50个事业部，64个战略业务单位n公司最高层集中力量进行决策性战略计划，政府关系等n行业部统辖和协调各事业部的活动分权事业部制GE集团化管理模式的形成GE经过百年发展，形成高效的集团化管理模式n将5个管理层次减少为3个n将事业部按产品和地区重新划分组成战略业务单位，进而合并成产业集团n集团公司为唯一的企业法人，总部为投资中心，产业集团为利润中心，下属工厂为成本中心n产业集团间实施虚拟市场化经营50年代-70年代70年代中80年代至今通用电气组织结构董事会审计委员会发展与薪酬委员会提名委员会公共事务委员会消费者金融服务集团商务融资集团能源集团医疗健康集团基础设施集团NBC全国广播公司交通运输集团高新材料集团消费与工业产品集团设备服务集团保险集团CEO及公司管理层财务审计法律审计文化审计薪酬政策制订高管薪酬考核高管提名政策及流程制订提名及评估公司治理公共事务社会责任资料来源：GE2004年年报IBM分析增长引擎现金增长点增长引擎代表GE约85%的利润，过去五年平均利润增长20%，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势现金增长点业务周期性特点明显，但现金流量仍能持续增长 通用电气(GE)公司总部组织精简，突出集团核心控制力公司总部资深副总裁业务发展资深副总裁人力资源首席信息官CIO资深副总裁,研发首席财务官,CFO首席法律顾问&秘书税务财务控制审计会计GE 基金资产管理财务规划和分析联络交易法律政策国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系领导能力发展管理人员发展Six Sigma品质整合战略发展从80年代开始，GE对集团下属业务不断进行调整以适应市场和客户变化需要资料来源：GE网站IBM分析工业品消费品服务动力装置国际业务材料犹他国际原有64个业务科技医疗器械、电子、工业材料核心照明、大家电、电动机服务信托投资、信息技术其他业务原则：“数一数二”多元化经营分散企业风险 评价标准：业务呈现两位数增长持续稳定的现金流方式：整顿出售收购兼并13大业务集团2005年5月GE再次对下属业务单元进行重组，形成六大业务集团资料来源：GE网站IBM分析业务调整、组织变化驱动分析资料来源：GE网站IBM分析扩展业务增长能力人才优势共享核心领导接替准备强有力的风险控制后备力量准备组织精简高效快速、低成本基础设施集团：联合带动增长服务增长最佳实践发展中国家的基础设施市场增长延伸技术优势供应链整合实现低成本关键客户的统一管理工业品集团：提高运营管理整合渠道管理实现业务增长精简高效低成本规模效应提供现金流商务融资集团：强大的金融服务持续自身有机增长稳定、强大的风险管理拉动保险业务战略整合精简实现低成本RIGHT MOVE AT THE RIGHT TIMEGE通过“业务管理系统”保证集团管控、战略目标的有效实施考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施Session C人才激励和发展计划Session D诚信管理Session II计划、衡量和监控机制Session I战略规划Session-D诚信管理：GE把价值观作为一个使公司上下统一的工具GE价值观卡片永远坚持诚信第一企业文化认同度业绩C类：对GE价值观不认同，解雇，尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类A类：业绩合格并认同GE理念，保留、奖励、提升B类：业绩不合格但认同GE理念，提出改进方案进行潜力培养人才培养/领导人选择：监督检查机制：由GE总部审计委员会牵头，组织各产业集团法律部、办公室进行价值观检验，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工，作为衡量业务集团领导人是否称职的重要业绩指标员工招聘：价值观是人力资源部在员工招聘时的重要考量因素，在新员工入职培训中，GE总裁会亲自讲解有关GE价值观的内容以及它的重要性Session-I战略规划：GE通过高效、模块化的战略规划流程为集团制订统一的发展方向，并在集团内部提供一个充分沟通的平台Jack Welch提出的问题：你的竞争环境如何？过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？月份一月六月七月八月九月十月十一月十二月Session IBOCASession II议题运营经理大会战略规划战略质询会经营计划会议经营计划600名运营经理新一年GE的经营方向提供创意建议宣布启动新一年战略实施计划分析经济环境、竞争环境讨论总体财务回报提出新举措或战略进行资源分配分析执委会和业务部门领导就战略问题进行质询、研讨最终确定3年战略规划年度经营计划和预算编制战略流程主要包括SWOT分析、愿景制订、业务组合和具体的增长策略拟订，GE极为重视战略规划，CEO会参加所有会议讨论Session-II经营计划与预算管理：GE以标准化、流程化的财务管理实现对多元化业务经营风险和财务风险的控制Session II：下一年的战略、业绩目标及预算Operation Plan：各事业部预算及运营计划结合Session C，与人员奖惩、职位调整、职业发展挂钩每月衡量每周里程碑承诺内部审计（内控体系建设、重点项目监察）注重过程监控管理计划控制考核衡量经营计划、预算管理是贯串始终的主线，过程和结果并重是GE的主要管控特点经营计划及预算l战略目标分解到事业部，事业部编制经营计划和预算：确定下一年目标：合同、销售额、市场占有率、利润指标等具体行动计划：关键里程碑、责任人、时间资源需求：人员数量、研发经费、市场推广费用等下一年度预算：销售额、成本、毛利、费用、净利衡量l部门周例会，事业部按季度对预算执行、战略实施情况进行衡量和总结l审计委员会、执委会分别进行季度性总结会议，研究商讨执行中的问题，不达标的事业部要做出解释并给出解决方案强大的内部审计制度和体系:n内部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部(CAS)进行n监控一些重点费用项目，例如:市场,采购等费用n离职或换岗时重点审计n定期审计n内部反应问题、举报后的审计n保留诉讼的权力n定期进行诚信教育(Session D)n除内部审计外,也做其它项目,如收购兼并,6 Sigma,内部机制的健全和改进等nGE 培养和选拔人才的平台控制n高度集权的财务管理、监察审计、资金管理n税务、预警、风险控制采用科学化、制度化、标准化、流程化管理n考核结果相对简化，但过程管理严格，实施全程监控Session-C人力资源评估：完善的人力资源工作对GE业务高速发展提供了强有力的支持年度Session C循环一月一月三月三月五月五月六月六月十一月十一月十二月十二月在各子公司内在各子公司内自我自我评价价在管理在管理层讨论考核指考核指标第一次第一次评价价汇总专业部部门考核考核和建和建议第二次第二次评价价汇总董事会董事会议定定n个人自个人自查n制定制定职业规 划划n同事同事间讨论n n业绩 原因原因n能力能力 培培训n态度度 潜力潜力n个性个性n n短期表短期表现n能力培养能力培养n发展潜力展潜力n综合素合素质n n培培训部部门n人事部人事部门n心理心理辅导n职业规划划n n中中长期表期表现n能力培养能力培养n发展潜力展潜力n综合素合素质n n全年全年业绩n新培养的能新培养的能 力力n存在存在问题n解决建解决建议评估组织的有效性和组织的调整计划对业绩、晋升情况、高层管理的发展需求进行评估并给予反馈为核心管理层的候选方案提供计划评估和建议尽早识别有潜能的员工以确保适应的发展特别关注重要的公司或事业部信息Session C的作用由Session C识别出来的有潜力员工会接受一系列具有针对性的培训，从而成为GE的领导人才储备为员工的成长与发展提供培训（领导力、变革、六西格玛）向各业务部门传播最佳实践公司的举措以及学习的经验传播公司的文化与价值观职业生涯早期培训主要针对大学毕业生的基本培训，包括财务培训、人力管理、IT技术培训等新经理培训针对新上任经理进行管理技术、策略培训，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”。GE会给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力高层经理培训高级经理发展课程商务管理课程高层管理人员发展课程Invitation Only通过每年Session C人力资源评估，对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由GE总裁亲自批准，才能参加在克劳顿村的培训在挑选的过程中我们可以掌握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜力的人以更多的学习机会领导发领导发展中心使命展中心使命GE研发体系全球研发中心致力于新一代技术突破，为产品和服务提供全球技术支持四大研发中心：总部：Niskayuna，纽约Bangalore,印度 Shanghai,中国Munich,德国十二个实验室CEO项目是GE的技术领导人和业务集团领导人认为可以影响未来3到5年市场发展的技术项目投资来源于申请总部拨款，每年不超过20个员工人数：2,500全球（超过835博士)）1,800，Niskayuna 400，Bangalore 150，Shanghai 150，Munich by 2005 研发投入：研发/收入比年均2%2004:$31亿2003:$27亿 2002:$26亿 2001:$23亿 2000:$22亿 知识产权：2004:1,300全球研发中心按研发难度和时间跨度对项目进行划分：20%70%10%ATPs项目集中在前沿技术创新领域属于改变市场游戏规则的，能够为GE带来新市场的重大突破性项目由总部主抓，投资来源于总部拨款，每年不超过6个项目一般持续5 到10 年MGPPs将GE产品和服务提升到技术演变的新阶段1到3年内可见成效投资来源于业务集团和总部联合短期RTS项目可快速投入使用获得业务成效投资来源于各业务集团GE金融服务用严格的风险控制体系控制其投资风险职能划分各各业务集集团CEOCEO下属主要下属主要团队包括包括CSOCSO（Chief Sales OfficialChief Sales Official）负责寻找找项目、目、CFOCFO负责衡量衡量经济环境、境、预计收入等和收入等和CROCRO（Chief Risk OfficialChief Risk Official）负责衡量衡量风险，团队作作业寻求收入和求收入和风险之之间的平衡的平衡业绩指标从从净收益、收益、资产、收入三方面考核，其中最重要的指、收入三方面考核，其中最重要的指标是是净收益，每年三收益，每年三项指指标都有一都有一定的定的计划增划增长比例比例考核如无法如无法实现净收益指收益指标，各，各业务集集团CEOCEO和和CFOCFO需用需用实际行行动对考核指考核指标负责法人结构兼并企兼并企业时保持企保持企业的独立法人运的独立法人运营架构，随架构，随时可以可以对这些企些企业做做业务整合，以便于在整合，以便于在经营出出现问题或或进行行战略略调整整时顺利出售利出售该企企业人才保证不不仅注重注重长期回期回报，更看重，更看重项目的短期收益，第二年收益与目的短期收益，第二年收益与预测有差异有差异时，项目目负责人人要做出解要做出解释或直接参与或直接参与项目目经营管理（管理（对人才要求不人才要求不仅具有具有优秀的交易能力，秀的交易能力，还有具有具备经营能力和能力和处理不良理不良资产的能力）的能力）审批权限设立月度董事会立月度董事会对项目目进行行审批和批和业务检查；超；超过10001000万美金的万美金的证券交易及所有超券交易及所有超过每每家客家客户1 1亿美金的商美金的商业风险投投资项目必目必须提交董事会提交董事会讨论（注：具体金（注：具体金额美国本土会有所美国本土会有所不同，但其他不同，但其他审批批权限和程序均无限和程序均无变化）化）内部控制GEGE集集团财务部和部和审计部部对项目介入深，目介入深，财务部会部会对重大交易、投重大交易、投资项目目进行行调查，直接，直接向向CEOCEO汇报