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美国戴尔公司的电子商务分析
（英102班 薛芳 101674）
摘要：戴尔公司有自己特有的电子商务运作模式，并以其特有的模式成为世界领先的电子商务公司，本文要论述戴尔公司电子商务的实际运作方法，并对其存在的问题进行分析，从而获得一些解决办法和对戴尔公司及中国电子商务的一些启示。
关键词：戴尔公司
美国戴尔公司的概况
一、公司简介
1. 1983年，美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形；
2. 在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破了七千万美元；
3. 1988年，戴尔股票上市；
4. 1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一；
5. 2002年，戴尔公司的年税后收入已经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2%，成为该行业世界第二大公司。
6. 戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。
二、实施电子商务的背景和原因
电子商务（Electronic Commerce,简写为EC）就是指交易当事人或参与人利用计算机技术和网络技术（主要是互联网）等现代信息技术所进行的各种商务活动的总称。电子商务使贸易的范围空前扩大，从而引起全球贸易活动的大幅度增加。利用电子商务方式，企业可以构筑覆盖全球的商业营销体系，实施全球性经营战略，加强全球范围内，行业间的合作，因而，可以增强全球性竞争能力，从而提高交易量和收益。促使全球经济形成良好的发展趋势。推动企业的发展。
戴尔公司成立于1984年，在他成立的时候到现在，他们的产品定位方向就比较明确，那就是按照客户的需求生产电脑相关产品，向客户直接发货。这就构成了戴尔公司的电子商务。戴尔公司有着独特的电子商务运用模式，实践证明，它以其独特的电子商务应用模式使其成为世界领先的电子商务公司。
DELL公司是1996年在其网站上推出电子商务功能的，通过网络接受客户的计算机安装要求，接受订货，然后迅速向客户直接发货。这个网站是目前世界规模最大的电子商务网站，它在包括中国在内的78个国家的设立站点，每个季度有4000万人次前来浏览。此外，DELL公司为每台销售的服务器、台式机、笔记本贴上独一无二的标签编号，当客户需要技术服务时，过网站报上标签编号，技术人员就能快速提取产品资料，提供服务。DELL全球一半的技术支持和服务是通过互联网实现的。
对DELL公司来说，电子商务的特征与其推行的一对一个别定制、直接对客户负责、没有中间商的直销模式不谋而合，电子商务是这一模式的自然延伸，是继邮寄、电话之后的经营手段的革新。互联网和电子商务以其快、准、高效、低成本的优点，显著地提高了DELL公司的竞争力，不仅增加了产品销售，更了解到客户的真正需要。因此，DELL的产品总能做到适合各种需要，性价比高，外观新潮，能让越来越多的人乐于掏钱购买。
因此我们说，DELL电子商务的成功是其直销这一经营模式的成功的一部分。以赢利论英雄，纵观目前成功的电子商务网站，DELL也好，思科（CISCO）也好，或者杭州的一些成功的专业网站也好，无不把电子商务当作一种新的经营手段和工具，而不是经营对象。电子商务卖什么并不像有些人所宣称的那样不重要，相反，企业进行电子商务时首先要问自己的就是：我的产品，我的经营模式适合电子商务吗？不解决这个问题，认为有了电子商务，卖什么东西都行，为电子商务而电子商务，那么即使产品有极大的市场空间，卖书也好，卖矿泉水也好，卖软件也好，或者什么都卖也好，都不免陷入“中看不中用”的泥潭。这些名声显赫的电子商务网站现在听说都快撑不下去了。

三、DELL电子商务的实际运作方法
（一）电子商务经营模式：“直销”模式的成功

1984年，戴尔公司成立。该公司一改行业内制造商与分销商紧密联系的传统，而进行了去掉分销商的经营模式创新。
Dell的成功很好地证实了经营模式创新向产品、技术创新一样能为企业带来竞争优势。
Dell进行了企业内部价值链各环节的创新和纵向创新，将企业中的部分职能活动外包出去，同时改变与分销渠道的联系方式，通过在分销渠道上创新而成功的。
（1）了解顾客需求的变化：顾客需求的变化是经营模式创新最基本的驱动力量。在80年代中期，消费者对计算机的熟练程度大大提高，一些以前由供应商支持的服务不再是必须的了。公司创始人迈克尔·戴尔所做的就是发现这种变化，然后去掉多余的服务——于是计算机“直销”模式产生了。
（2）结合技术上的突破：一些技术突破能被应用到经营模式的创新上来，从而为企业赢得竞争优势。
（3）加深对资源特性的认识：资源之间的组合方式并不是唯一的。
（4）注意外部环境的变化：外部环境的变化也导致经营模式的变革。
戴尔直销模式成功的因素：
第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；
第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；
第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；
第四，强大而高效的供应链；
第五，低成本和价格战。

Dell的供应链管理

1. 根据计划采购物料 — 按订单生产
2. 保证充分的供应 — 没有剩余货底
3. 精确的产品过渡
4. 预测 = 购买 = 销售
5. 基于事实的对话 —“Be Direct”
6. 准确的需求与供应平衡
Dell在供应链这方面的获胜之道可以简单地说是四个词：结盟、沟通、承诺、团队合作。
（二）赢利模式分析
图1
产品构成
(销售额)
台式机
53%
服务器
20%
笔记本
27%
表1
由图1可知，戴尔的客户构成85%是企业和政府部门，而只有15%是个人用户，所以戴尔主要得盈利源是企业和政府部门。
由表1可知，台式机的销售额比重最大，超过了服务器和笔记本的总和。所以戴尔公司更侧重台式机的生产。
此外，Dell设计、制造和提供创新的、按需配置系统为客户提供出色的产品价值。个性化的服务是Dell赢利的一个亮点。
首先，DELL实现了企业E化，大大降低了企业的成本。其次，由电子商务替代企业基本活动中的传统商务环节，如将产品分发给零售商，这样节省了时间成本和运输仓储成本，产生了收益递增利润。再次，由电子商务替代企业辅助活动中的人工操作，使得管理成本降低。最后，第三方物流替代企业基本活动中的进货、发货和仓储等实体活动，使经营成本也实现了降低。DELL直接与客户接触，省去了交易服务的中介费，这也是一笔不小的费用。
（三）支付和配送
（1）订单处理。消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上订货。
（2）预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。
（3）配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。
（4）配置。组装人员讲装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。
（5）测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装间。
（6）装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其它文档一同装入相应的卡车运送给客户。
（7）配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。
（8）发运。将顾客锁定货物发出，并按订单上的日期送到指定地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客订货时选择。一般情况下，订货将在2—5个工作日送到订单上的指定地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试服务。
（四）客户支持服务及其作用
戴尔公司为客户提供了全方位的服务，硬件保修，并且有戴尔专业的技术支持，响应速度可以根据客户需求制定。资产和数据保护也得到了一定的保障，此外还有一系列的增值业务：IT咨询服务、前瞻性维护、远程咨询服务、专业上门服务以及按需付费服务。Dell的核心能力在于其直销模式以及核心的IT技术，但更重要的是整个公司运营管理体系的规范。从供应链管理到数字化化管理和营销管理，都能很好地说明直销这一模式的特点，最大程度上满足客户需求，进而获取更好的品牌效应及利润。

四、戴尔现在存在的问题及进一步完善的建议
(一)存在的问题
1.自主研发能力相对于竞争对手而言较薄弱，缺乏创新。
“戴尔”公司一直以来被指责没有自己的技术，缺乏创新能力。在产品研发上的低投入也受到竞争对手及媒体的大肆批评。“戴尔”公司大约每年投入科研的经费仅5亿多美元，相对于其他竞争对手动辄数10亿美元的开支来说，这点科研投入可能只具有“象征意义”而已，这将对“戴尔”的前景产生非常不利的影响。只有加大科研投入，加大创新力度，鼓励员工创造新点子以培养技术创新能力，这样才能挽救“戴尔”在PC市场原有的优势。
2.忽略个人消费市场
在“戴尔”专注于企业用户时，更广阔的个人消费市场才是下一个真正带来千亿元销售规模的领域，而这一领域也不能再只是依靠直销模式。因为消费者在决定采购前，能够看到或摸到要购买的产品是非常重要的。况且，并不是每个买电脑的人都关心显卡或内存，他们更希望知道电脑的颜色，它的重量以及是否结实。而这部分购买人群正是那些对电脑本身并不精通、更不会去上网采购“戴尔”的人。目前，来自于国美的订单90%都是新增的用户，不是电话或网上的客户。“戴尔”大中华区总裁闵毅达为此提供了数据支撑。
3.消费者的购买习惯逐步发生变化，网购热情下降
随着生活水平的日益提高，消费者对产品的要求已经不仅仅局限于质量和价格，他们开始注重和倾向于外观设计新颖、个性多样的产品，这对于向来以平民化形象示人的“戴尔”公司来说是个巨大的挑战，因为这意味着产品的成本上升，而“戴尔”素以低成本占领市场，这将从一定程上打乱它的低成本战略。与此同时，“惠普”和“联想”却纷纷推出个性化电脑，例如，2006年“惠普”开始实施“掌握个性世界”策略，这无形中又给“戴尔”增加了不小的压力。
4.客户体验感与分销渠道等
由于传统的原因，中国的用户更喜欢能够呈现在面前的东西，因为这可以有个比较直观的印象。而通过网络或电话可能无法满足他们的要求。如果想要有比较直观的体验就要有实体店和分销渠道来共同承担。
5.DELL的售后服务问题
由于DELL是外国公司，所以在售后服务上存在一定的问题。由于DELL只在一、二线城市有售后服务点，所以当其他城市的用户电脑出现问题的时候只有到上述城市去维修或更换，有的甚至需要邮寄回DELL中国服务中心。这样给消费者造成很大不便。
（二）解决方法
1.增加便利性的服务，即使人变懒的服务。一切能够简化手续、简化操作的服务都是增值性服务。简化是相对于消费者而言的，并不是说服务的内容简化了，而是指为了获取某种服务，以前需要消费者自己做的一些事情，现在由商品或服务提供商以各种方式代替消费者做了，从而使消费者获得这种服务变得简单。消费者获得服务或商品就像用傻瓜照相机一样简单，不仅简单而且更加好用，这当然增加了商品或服务的价值。在提供电子商务的物流服务时，推行一条龙门到门服务、提供完备的操作或作业提示、省力化设计或安装、代办业务、一张面孔接待客户、24小时营业、自动订货、传递信息和转账(利用EOS、EDT、EFT)、物流全过程追踪等都是对电子商务销售有用的增值性服务。
2.加快反应速度的服务，即使流通过程变快的服务。快速反应已经成为物流发展的动力之一。传统的观点和做法将加快反应速度变成单纯对快速运输的一种要求，而现代物流的观点认为，可以通过两条途径使过程变快，一是提高运输基础设施和设备的效率，比如修建高速公路、铁路提速、制定新的交通管理办法、将汽车本身的行使速度提高等等。这是一种速度的保障，但在需求方对速度的要求越来越高的情况下它也变成了一种约束，因此必须想其他的办法来提高速度。所以第二种办法，也是具有重大推广价值的增值性物流服务方案，应该是优化电子商务的流通渠道，以此来养活物流环节、简化物流过程，提高物流系统的快速反应性能。
3.降低成本的服务，即发掘第三利润源泉的服务。电子商务发展的前期，物流成本高居云端，有些企业可能会因为根本承受不了这种高成本而退出电子商务领域，或者是选择性地将电子商务的物流服务外包出去，这是很自然的事情。发展电子商务，一开始就应该寻找能够降低物流成本的物流方案。企业可以考虑的方案包括：采用第三方物流；电子商务经营者之间或电子商务经营者与普通商务经营者联合，采取物流共同化计划；同时，对于具有一定的销售量的电子商务企业，可以通过采用比较适用但投资比较少的物流技术和设施设备，或推行物流管理技术，如运筹学中的管理技术、单品管理技术、条形码技术和信息技术等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
4.延伸服务。即将供应链集成在一起的服务。向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理；向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、货款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规范方案的制作等。
5.采取多元化战略适应于新兴市场、中小企业市场、中国消费市场。加强自主创新能力。
五、戴尔公司的展望
在电子商务时代，已经不再是大公司吃小公司，而是“快”公司吃“慢”公司，基于IT平台建立起来的Dell公司打破传统的“生产—分配—交换—消费”的再生产过程，而是以消费为起点、生产为终点，打造适于本企业的高效的价值链，通过业务流程的重组，提高对市场及客户的反应速度，并实现“成本优势”和“标歧立异”的有效结合，从而建立起Dell的“企业竞争优势”。
在科学技术日益发展的今天，戴尔也加快了自身产品的更新换代速度，增加自身产品科技含量，提高自身产品质量。目前，在几乎所有的IT领域里都活跃着戴尔的身影，PC、服务器、存储设备、路由器、网络交换机、投影机、打印机、掌上电脑，甚至手机，逐步将业务范围从PC拓展到更多的业务领域中，为戴尔产品的整体技术提供全面支持。
戴尔在不断稳固美国本土市场竞争优势的同时，大力拓展国际市场，凭借直销手段与针对不同市场的不同营销手段相结合，积极参与国际市场竞争，在西方计算机市场已经趋于饱和，发展空间较小的时候，把目光瞄向中国等发展中国家的巨大的市场。不过，在进军这些市场时戴尔遭到了比预想大的多的本土厂商的激烈抵抗。这些迫使戴尔不得不重拾其在北美市场上的成功经验，以图取得突破。
戴尔表示，在所有市场上都会有本土的竞争对手，但市场的共同点要大于其差别。迄今为止，戴尔公司已经利用这些共同点在中国建立了快速发展的业务，但由于中国公民有信用卡的不多，它必须与中国银行联盟才能够有效地开展直销业务。
戴尔公司表示，在中国获得市场份额比任何其它国家都要快。与在全球其它地方一样，戴尔公司在中国的增长速度高于业界平均水平。
今天的DELL,将营销模式由其杀手锏“直销+定制”向“零售、分销”转变。成立23年来DELL的经营理念是利用供应链管理系统 按照客户要求制造计算机 并向客户直接发货, 使得DELL公司能够最有效和明确地了解客户需求, 继而迅速做出回应 从而使得DELL 的直销模式具有低库存 低价格和与客户结盟三大优势，DELL的这种直销模式事实证明非常成功简化消灭了中间商，销售渠道扁平化,使DELL能够把更多的精力用在客户端,并且能够最大化地降低营销成本、减轻库存压力，使产品具有很强的竞争力。种种理念使DELL成功实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”，形成了一条快速、高效的供应链,以高于其他竞争对手4个百分点的利润迅速抢到了市场占有率全球第一的宝座。现阶段虽然DELL已声明采取的是“零售”而非“分销”,但已显见DELL涉足分销的意图。这样看,DELL未来的营销模式,不外乎以下几种情形：一,回归直销；二，彻底转战分销；三，直销、分销并存。
电子商务物流是物流领域内的新一轮革命。戴尔公司应根据自身特点灵活采用物流自理、代理模式来构建企业的物流体系，也应注重学习和借鉴国内外关于物流领域的最新成果，在电子商务实施过程中逐步搜索出适合本企业发展的物流模式。有物流为电子商务做强力的支撑，有电子商务对物流的全力打造，相信不久的将来在我国能实现真正意义上的因特网贸易活动，而且戴尔公司也给我们提供了电子商务化物流的先河，如何实现电子商务化物流是目前企业所面临的问题，而能否提供电子商务化物流增值服务现在已成为衡量一个企业物流是否真正具有竞争力的标准，相信戴尔公司的前景也会越来越好。

参考文献：
[1]
[2]
[3]
[4]隋毅 《戴尔公司的战略分析》
[5]主编 兰宜生 副主编 刘婷 《电子商务物流管理》 北京师范大学出版社
[6]张传玲，王红红。电子商务网站运营与管理【M】北京：北京大学出版社，2009.