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加强人性研究，推进人才工程建设

郭锡铎、郭宜岑 湖南永悦餐饮管理有限公司 长沙 410005
张家永、彭留飞 云南东恒经贸集团有限公司 曲靖 655500

团队，只有优秀的团队，才是企业发展的真正动力。
21世纪，是知识经济和人才工程跳跃发展的时代。人才工程的实施，无论对社会发展和企业经营都具有不可抗拒的动力，直接关系到企业生死存亡和发展。
人才就是财富。乔布斯认为：“一名优秀的员工能顶五十名平庸员工”。乔布斯以自己四分之一的时间用在人才招募上，在短暂的一生中曾参与五千多人的招聘。
打造优秀的团队不仅需要一双慧眼，更需要企业家非常理智的头脑。但是由于社会长期以来对利益分配、价值观导向等误区，使整个社会发生了严重的不平衡，对人才工程的价值、如何实施人才工程缺乏深刻的认识和作为。只有充分认识到：人性的优点与弱点，人与人、人与企业之间是“诚信、情感、利益和契约”关系，企业和谐才有可能，企业发展才能持续。
我国有中小民营企业约500余万，其生命周期约3～5年。大多数企业逃不脱“第一年热热闹闹，心比天高；第二年困难重重，矛盾百出；第三年人心涣散，如履薄冰；第四年破败飘摇，苟延残喘……”的命运。
这些企业，没有谁愿意退出舞台，但是时间老人总是无情地捉弄。在我国，凡是出局了就再也爬不上来，因为市场从来不相信眼泪。为什么有些企业，没有汲取前车之鉴，还是走上了这样一条路？这个沉痛的历史教训在哪里？作为企业所有者、管理者和经营者，应从中吸取哪些历史经验？如何跳出这个令人迷惘的困境？这正是本文呼吁、探讨和研究的重点。

一、人才管理上的教训
1、对人缺乏正确的认识
人具有双重性，既具有创造性，又具有破坏性；既具有坚定性，又具有不稳定性。人不是工具，人与人或人与企业间，是“诚信、情感、利益和契约”关系；彼此应坦诚相待，不论出身、性别、职位、学历和能力，谁也不要忽悠谁，更不能相互欺骗和剥削，都必须按这个关系原则办事。我国有关的法律法规和企业“以人为本”，都是建立在这个基础之上。作为企业必须从创业到发展，始终坚持这四项原则，在管理细节上具体落实，力求规范，逐步完善，让员工切身感受和体验到这四项原则的存在。
许多企业的核心人才流失，为什么？除了员工个人原因，企业的原因大体是：（1）分配不公，薪酬低于员工的期望值；（2）人事管理制度太烦琐，时刻提防员工什么；（3）老板或管理者不尊重客观规律、脱离实际。
2、忽视精神的管理
不可否认，当前社会是一个拜金的社会，物质是第一位的，物质可以转化为物质。但是，物质不是万能的，必须看到精神同样可以转化为物质。尤其是当物质尚处于缺乏的时候，更应该把精神大旗舞起来。作为企业管理者，不能等待物质缺乏时再强调精神的作用，而应该是始终不忘高举精神的大旗。否则，员工吃惯了物质的甜头，就像吸毒一样，再吃什么都不灵届时将悔之晚矣。
千万不要忘记，希拉里·克林顿曾不怀好意地预言：“中国二十年后是世界上最贫穷的国家”。面对这个提示，我们务必做好一切准备。
3、喊口号，多于行为
企业要求员工“要忠诚、要敬业，要奉献”，但是不明白员工忠诚什么？不明白提升员工敬业度的驱动力在哪里？世界上从来没有无缘无故的爱和无缘无故的恨。要让员工把企业当作自己的家，必须解决员工的爱与恨问题。否则，企业就会一边高喊着“以人为本”口号，一边训斥员工“脑子进了水”、“不干就走人”。如果还是“今天工作不努力，明天努力找工作”式管理，企业离关门那天就不远了。解决这些问题，是企业所有者、经营者和管理者的责任。

二、人才管理上的表现
我国中小企业的创业和发展，大多数基于政策导向或资源导向，这就决定了这些企业先天不足和后续发展的局限性。初期的繁荣，往往掩盖了人力资源管理上的短板，人才的溃乏使得企业走入一个华丽的陷阱。企业的管理不善、决策失误、人员臃肿、内耗加剧、创新停滞、劳效低下、成本增加等，使得企业后劲乏力，停滞不前，甚至走向衰败。
以某企业为例，主要从事养殖、屠宰、加工、配送和专卖等一条龙经营，有员工418人，从学历上看，大专以上学历占18.7%，大专以下占81.3%；从来源上看，本土员工占92.2%，外地员工占7.8%；从岗位分布上看，基层管理岗位以上占17.7%，技术岗位占2.9%，销售岗位占13.4%，一般员工占66.0%。从这些数据不难看出，一是低学历或无学历者占总人数绝大部分，人员素质总体偏低；二是本土员工占绝大多数，外来新鲜血液补充较少，直接影响了与市场对接的紧密度；三是人员臃肿，特别是管理人员和行政后勤人员较多，技术开发和销售人员较少，企业核心竞争力难以形成。
这些数据背后隐藏的事实：（1）由于核心领导层经营管理水平不高，企业缺乏科学的战略规划和定位，中长期目标不清晰，企业愿景、发展蓝图不明确，企业生产经营和投资走一步算一步，缺乏科学性和系统性，造成不必要弯路、重复和浪费。（2）照制度、流程、标准建立的科学管理体系难以形成，以“权力”为核心的管理模式将在一定时期、一定范围内长期存在，企业深陷传统管理和家族管理双重模式的漩涡中，外引高新技术和管理人才“水土不服”，难以施展拳脚，畏首畏尾，管理真空、管理缺失、管理错位时有发生。（3）对创业初期产品过度乐观和依赖，忽略技术创新、产品开发和与时俱进，使后续发展品种单一，推陈出新速度缓慢，市场竞争乏力，难以形成具有竞争力的拳头产品。（4）市场策略、品牌定位缺失，产品开发盲目跟风，缺乏自身特色和优势，同质化竞争严重，难以被消费者认知和接受，在市场竞争中步履维艰，根据地节节退守。这些问题的出现，都是因为经营管理不善造成，“人患”大于“物患”。所以如何培养中小企业生产经营管理人才，是摆在中小企业面前最严峻、最实现、最迫切的课题；若不破解，就不能改变中小企业走向衰败的宿命。

三、抓住人才工程的关键
近年来，中小企业人力资源建设的重要性越来越受到重视和认知，各种研究结果也屡见媒端，但仁者见仁，智者见智。
由于行业性、地域性和人力状况的差异，没有放之四海皆准的统一模式，但务必把握员工入职的心理变化规律，正确处理好各个阶段员工的心理需求。例如，员工入职第一年为蜜月期，公司要帮助员工早日融入这个团队；二至三年为风险期，公司须特别注意防止人才流失，加强团队建设的稳定性；三至五年为成长期，公司要帮助员工做好职业发展规划，择优提拔聘用；五年以上为工作疲倦期，要帮助员工由于升迁机会减少，克服不稳定心绪，保持旺盛斗志。
总之，不外乎从选人、育人、用人、待人、留人等几个方面入手，建班子、带队伍、强能力，谁能打出一套完美的组合拳，谁就在人才培养上更胜一筹。
本文把这套组合拳称之为“人才工程”。
1、选人是开始
古有伯乐相马，今有考场竞职，这套模式不一定好。因此，海尔提倡“变相马为赛马”，就是说选人才须经实践验证，从中筛选最优秀的人才。海尔最重要的经验，是人才工程的系统思考：（1）建立与充实企业的人才库；（2）从内部挖掘人才；（3）让企业品牌成为纳新人才的核心；（4）让员工知道人才成长的路径，并努力去实践；（5）提供比行业平均水平稍高的薪酬；（6）把福利作为稳定员工心态的基础；（7）找到能力最具潜力、最适合的人才；（8）多方面利用和发挥企业网站作用；（9）核实推荐人的情况。
选人是第一步，选到好的人才，是对企业发展的极大推动，相反则会加大企业成本，甚至会误入歧途。选人需要一双慧眼。现今企业选人不外乎三种方式：一是对外招聘，二是内部选拔，三是高薪引进。不论采取何种方法选人，职务（岗位）说明书规定的要求是面试、复试员工的第一标准，只有在匹配职务（岗位）说明书各项要求的才算合格。选人也是一样：“没有最好的，只有更合适的”。
对于较低层次的新员工而言，通常采用对外招聘办法，主要考查专业性、稳定性和可塑性等；对于一般性管理岗位而言，通常采用内部选拔的方法，主要考查领导力、执行力和事业心等；对于高层管理和技术人员，通常采用高薪引进是的办法，主要考查领导力、事业心、以往业绩和道德品行等。对外聘高层选拔，要注意六个方面：（1）与应聘职位匹配的直接经验及其业绩；（2）与企业文化匹配与认同；（3）与企业所有者性格、学识、能力等的匹配；（4）管理应知和应会；（5）能较快进入角色，担任责任，拿出整改方案；（6）对高薪聘任人员，要能拿来就用，立竿见影，不一定长期聘任。否则高薪没有意义和作用。
2、育人是关键
育人，是指对人才的培养，是需要付出精力和代价的。企业应把育人等财务支付列入年度财务预算，列出专项管理，保证人才工程计划的实施。一般育人分为外训和内训。外训，主要用于高管和技术性较强的岗位，需要承担更高的职位或更大的责任。内训主要是用于一般员工的培训，主要是形成共同价值观和熟悉岗位流程、标准，提高操作技能。培训方式有进修、授课、轮岗、师傅传帮带等多种，但不论何种培训方式，都需结合企业生产经营实际和需求，缺什么补什么、需要什么学什么，迅速提升员工的适岗能力和技能水平。
企业育人，要从员工入职之日开始，切实做好员工培训。许多企业累积了对新员工培训的经验，例如：（1）讲故事，让入职一至三年的优秀员工代表现身说法，讲述公司文化和员工自己的经历；（2）讲流程，根据职位需要分门别类讲解和讨论员工手册、职务说明书和工作流程，以及作息制度、财务管理、营运管理等程序；（3）讲责任，通过培训学习让员工明确自己在团队里应扮什么角色、应做什么、不应做什么、应担什么责任；（4）讲案例，以实例讲解公司可容忍的职业底线和不能触及的红线；（5）讲权利，让每一个员工明白：最大的权力是“人人为我，我为人人”。人格平等、工作履职、学习创新、实践技能、按劳取酬、互相帮助和事业有成，是每一个员工享有的权利和义务。
在“育人”方面，对中小企业是个难题。要解放思想，跳出习惯思维和原来框架，可否把“外训”与“内训”结合起来？孙中山建立的“黄埔军校”，就是人力资源管理上的重大创新，解决了国民革命发展的人才问题。可以考虑“企校联合，就地取材，半工半读，定向培养”，把“军队、学校、家庭、商号”等属性融于一体。
让员工都知道：每个人都能成为企业里，最具价值和作用的人才。企业领袖的行为和任务：（1）确定企业发展的远景规划；（2）持续关注企业的资金来源、人才、合作伙伴、供应商、专业服务和技术创新等资源整合，以及补齐短板；（3）带领、打造和小幅度调整团队，保持队伍的先进性和战斗力；（4）注重人际关系建设和管理；（5）强化沟通，获得和鼓励信息反馈；（6）一切言行举止，都具有学习、代表、责任、公正、垂范、鼓动、激励、向上和超越，这就是员工的精神；（7）保障企业持续发展，引领企业员工走向致富的道路；（8）共同学习，共同创新，共同富裕。
培训需要企业锐意创新、精心组织，要有针对性、目的性、启发性和延续性，千万要分层次、对象和需求，不能“一锅煮”。否则，好像很有效率，其实是囫囵呑枣、不求甚解，甚至对牛弹琴。
3、用人是艺术
所谓人才，包含两层意思：一要有才，即具有某方面的特长，别人难以替代；二要最大挖掘人才的作用，放到合适的岗位，创造工作价值。
没有无用的人，只有用错的人。其关键是尊重人、了解人和培养人，要求人尽其才，物尽其用，将适合的人，用到适合的岗位上。
但往往企业很难做到这一点，用人不像砌墙，不适合的砖削掉一点就行。用人是一门艺术，在企业发展的不同阶段，在大政方针不变的前提上，用人的思路和方法是不一样，有时同样的岗位不同的员工，所采取的思路和方法都不一样。当然这一门艺术，由企业总经理决策和承担。不能死搬硬套职务（岗位说明书的相关要求，当然总经理的作法应该与职能部门达成共识，并通过职能部门来完成。
用人，需要企业营造一种和谐氛围。四川成都有一家肉类加工企业，非常注重生产关系和谐。一进厂门，就能看到几个大字：“全心全意为广大顾客和广大员工服务，共同开创幸福的明天”、“什么是领导？就是真诚服务、裁判教练，就是承担责任、实现目标”。非常简单的两句话，就把企业上下关系说得明明白白，让管理者知道应干什么，让员工从内心体验深受尊重和感动，就会自觉融入到这个大家庭，不把各项制度当成束缚他们的枷锁，就会油然而生敬业爱厂、听从指挥、服从管理、积极工作，全身心投入到经营活动中去。
科学设定各岗位的绩效管理和量化考核标准，推行细化定性和定量指标，定期进行考核和评价，及时兑现奖惩，这是用人艺术的重要展现。要特别注重考评体系和激励机制的科学性、合理性和可操作性，根据不同的部门（行业）、岗位，设置不同的考核指标、权重和激励办法。好的考评体系和激励机制能够激发人的工作热情和创造精神，形成良好的工作氛围和竞争意识；差的考评体系和激励机制会引发工作关系失衡，质量标准降低，内容矛盾加剧，影响团队精神发挥，助长歪风邪气发生，打消人的积极性和主人翁精神。注重长效，说到做到；注重精神，加强导向；榜样开路，大张旗鼓。
用人有风险，企业人力资源管理的重要职能与职责，就是“化消极为积极，化被动为主动”，最大限度发挥人的积极性和创造性，避免人事纠纷。人力资源管理部门应主要做好以下工作：（1）招聘中必须招用与前单位终止用工合同的员工；（2）员工经试用后，必须及时与员工签订用工合同；（3）各项规章制度建设，必须经过讨论、公示、修改、批准和颁布等程序；（4）延长员工试用期，必须实事求是、依据制度、注重沟通，以员工所在部门的实绩考核记录为依据；（5）各项考核（包括出勤等）记录，均须经过员工本人的签字认可；（6）员工调岗调薪应有必要的管理程序；（7）解雇员工必须尊重人权，有理有据，有力有节。否则容易惹来用工麻烦，尤其是员工自我保护意识强烈的地方，如深圳等地。
4、待人是根本
企业里肯定有老板、有管理者、有打工者、有高薪者、有贡献大者、有违反纪律者。不论从事什么职业，都是员工，都是企业的宝贵财富，都应受到尊重和爱护。但不是平均主义或“大锅饭”，而是在“诚信、情感、利益和契约”原则下的人性化。诚信，需要法律和制度来保证。凡不讲诚信者，不论是谁，都要惩前毖后，治病救人。对利益分配（包括工资、提成、奖金和分红等），都应规范化，不应该由当权者说了算。因为大家都是合作者，分配不是谁的恩赐，不应该看谁的脸色办事，分配应受到契约的保证。
人是有情感的社会动物，思维由感性、知性和理性来决定，有一定的不确定性。企业和谐有很大一部分来自情感管理，来自精神的一致性。
诚信、情感是共同的，利益与责任是一致的，员工间所承担责任的大小，及其利益所得多少，是有差别的，甚至很大的。诚信、利益和责任，都是由契约来保证的。
企业主人翁精神是建立在诚信、情感、利益和契约之上。若违背了这个原则，团队的人与人之间就容易产生猜忌、隔膜，甚至拉帮结派。这就需要加强企业的文化建设、组织建设和制度建设，推行“有情管理，无情制度”，这是文化管理与制度管理的融合效应。有情，是对所有员工而言的，让员工有归宿感，解决员工敬业的问题；无情，亦是对所有员工而言的，无论职务高低或工种不同，在制度面前人人平等，尊重人格，彰显人性，保障公司经营按照统一、有序和高效运营。尤其是通过有情管理，重点解决员工敬业度的驱动力。具体内容有：（1）找到员工满足感的要素，并设法改善和满足；（2）把员工个人价值观与公司价值观“合二为一”；（3）融洽上下关系，形成合力；（4）保持员工目标与公司目标相一致；（5）让每一个员工感受自已在团队里不可忽视的重要；（6）勇于承担责任，保持和谐有效的沟通。“有情”与“无情”是相辅相成的，不能割舍独立成句，其强大的凝聚力、执行力和战斗力，是组织体系建设和组织完整的根本保障。所谓领导，是引领和教导，而非权力和控制，温和的批评有时可能比严厉的惩罚更有效。
5、留人要留心
很多企业感叹招人难，其实留人更难。由于受行业、地域、环境、待遇、社会、家庭等因素影响，具有一定专业技术和管理水平的员工流动性都比较高，作为企业的中坚力量，这一部分人的流失必定会给企业造成较大的影响。据调查显示，一名核心人才流失的弥补，至少需要2个月招聘期、3个月适应期、6个月融入期；另外还需相当4个月工资的招聘费和超过40％的失败率。透过现象看本质，留人的深处是留心。因此，人才工程务必抓住留人的重点，就是留心。只有把员工的心留下来，团队才会发展壮大。通常，留人的措施类型主要有：
制度留人。所谓“制度留人”，是指企业通过制度建设和制度执行，把留人管理落实到日常工作中，做到“尊重人、关心人、爱护人”，不把人当“工具”，从不“马后炮”。在离职管理上须注意：（1）不要把离职人员当小偷，这样会加剧相互不信任；（2）简化辞工离职手续，采取“一站式”办理；（3）组织一个体面的欢送会，把离职人员当作公司的财富；（4）建立离职人员信息库，让可能影响到的个人和群体都感受到企业的宽容与关怀。
氛围留人。形成一种团结向上，你追我赶，互相帮助，共同提高的人文环境、工作环境和休闲环境。企业文化是老板和员工的共同文化，倡导正向、积极、平等、和谐，要处理好老员工与新员工的关系、“空降兵”与“子弟兵”的关系、老板与职业经理的关系，亲朋与非亲朋的关系，使得每个人都是以工作和事业为重，以业绩论英才，避免走入人事关系网的怪圈。
待遇留人。待遇包括了工资、奖金、福利等，要贯彻公正公平原则，说话算话。薪酬为员工基本利益，神圣不可侵犯。薪酬变化，是员工最敏感的话题，不是由当权者个人说了算，更不是当权的小恩小惠，而应通过劳资双方协商所签订的契约执行。
事业留人。每个人都有理想和追求，这是不懈奋斗的原动力。一个发展后势强劲的企业，或一个知名度很高品牌，都是经济效益突出的。正因为如此，才形成强大气场，成为员工想往、热爱、追求和奉献的地方。所以企业一定要有发展规划蓝图，不仅有企业各项工作经营和发展目标，还要有员工幸福的具体指标，比如薪酬待遇，生活福利，分配政策（薪酬、奖励、股权等），员工晋升和终身成就等内容，这样员工才会有盼头、有奔头。在实际工作中千方百计创造条件沿着这个目标前进，让每个有才华的人有展示的舞台和空间，体现个人价值，才会变成工作价值。只有让员工切身感受到企业是他赖以生存、成长、追求幸福和值得托付的地方，才能称得上“事业留人”。人的价值是希望被得到认可的，适度的赞美是心灵的鸡汤。好的资源，好的环境，好的平台，必然能够留住企业真正想要的人。对好人好事表彰，要有分寸、有重点、有榜样、有窗口、有响应、有发展。
所以，有人说“留人是目的”。其实“是目的，也不是目的”。企业最终目的是可持续的发展。没有人才，神马都是浮云。
6、班子有规矩
优秀团队建设，领导班子是关键。其中班长以身作则和模范表率作用，又是关键的关键，关系到组织机构职能、职责是否完全得到履行和到位。在班子的成员。除了要求具有共同价值观，以及与职务相匹配的职业能力外，更重要的是有一个共同遵守、完善和维护这个班子的规矩。这个规矩既是组织制度，又是执行原则，还是企业文化，更是铁的纪律，不充许以任何理由违背和破坏。谁违背和破坏了这个规矩，谁就损伤了班子的团结，就瓦解了这个战斗的集体，就必须受到应有的惩罚。但是许多企业班子里，由于年轻人居多，所以就没有规矩。给企业带来管理上的致命伤，务必引起高度重视。
这个规矩，简单说就是四个“四不”。
（1）正职“四不”：总揽不独揽；宏观不主观；决断不武断；放手不撒手。
（2）副职“四不”：献策不决策；到位不越位；超前不抢前；出力不出名。
（3）平职“四不”：理解不误解；补台不拆台；分工不分家；交心不多心。
（4）用人“四不”：用人不整人；管事不多事；讲话不多话；严格不严厉。
任何一个组织或团队的成员，都需要明确自己在组织中的定位，要求分工明确、各司其职；各个成员是一个整体，必须统一指挥、同心同德、民主集中、齐心协力，始终围绕一个共同的目标；彼此之间需要和谐有序，包括相互依赖、相互包容和相互支持。凡是坚持了这个规矩，就会坚如磐石和坚不可摧，就会带领企业从胜利走向胜利。
7、团结是根本
历史的经验，堡垒是最容易从内部被攻破的。团结就是力量，分裂最具破坏力。商海无情，企业欲立于不败之地，必须要像爱护眼睛一样维护团结，反分裂、反破坏，务必高度重视“六个加强”：
（1）加强信任关系，关键是防止对上级安排的事情不重视、不给力、不汇报、讲假话、无结果。
（2）加强指挥体系，关键是防止“越级指挥，一竿子到底”。
（3）加强管理体制，关键是不能“鼓励越级汇报”。
（4）加强文化建设，关键是认同度和克服“表里不一、言行不一，说一套做一套”。
（5）加强员工上进心，关键是克服“自以为是、目中无人、总是有理”。
（6）加强公司执行力，关键是破译执行密码：即“目标管理、时间管理、心态管理、学习管理、行动管理和领导管理”。
企业坚持“以人为本”，务必研究人的本性和动力，扬善抑恶，才能实现和发挥企业人才工程的重大作用和意义。
当然，推行人才工程还涉及很多方面，比如人才来源、人才库、人才创新等问题，这是一个有机的综合体，是一个工程性的建设。实施人才工程的主要责任，是企业的老板和总经理，人力资源部门只是一个参谋和督导者。所以做好人才工程各项工作，是涉及每一个管理者的职责。要求管理者在具体工作中要主动积极，因时、因地、因人，灵活调整、不断创新、与时俱进。
众所周知，大贺典雄是CD和MD之父。日本索尼（SONY）盛田昭夫十分欣赏大贺典雄，花了近十年时间才将其网罗到自己公司。因为大贺典雄是一个善于将技术与市场结合的人，是大贺典雄把SONY带进了数字化时代。
事实说明，没有固定的方法，只有更好的方法。
无限风光在险峰。敬天爱人，企业管理需要更上一层楼，企业发展需要攀登新的高峰。

主要文献
1、[美]加里·德斯勒著《人力资源管理》（第六版） [M] 北京 中国人民大学出版社 1999年6月；
2、[美]杰弗里·梅洛著《战略人力资源管理》 [M] 北京 中国财政经济出版社 2004年6月；
3、[美]黛布拉·L·纳尔逊，詹姆斯·坎贝尔·奎克著《组织行为学》（第三版） [M]北京 中信出版社 2004年4月；
4、[美]威廉·P·安东尼，K·米歇尔·卡克马尔，帕梅拉·L·佩雷威著《人力资源管理战略方法》（第四版） [M] 北京 中信出版社 2004年9月；
5、吕国荣、俞继宗著《你的执行力从哪里来？》 [M] 北京 机械工业出版社 2011年6月；
6、周昌湘著《非人力资源经理的人力资源管理》 [M] 广州 广东经济出版社 2010年9月。