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企业文化与经营业绩
企业文化是在工作团体中逐步形成的规范，是为一个企业主要信奉的价值观，是指导企业制定员工与顾客政策的宗旨，是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。
一个普遍认识是，企业文化不同于一般文化，它有经济性，是企业实现自身经济功能的有效手段，于是，判断企业文化优劣的标准就应是经营业绩的高低。我认为这个观点太绝对，企业经营业绩的高低是由很多不同的因素影响的，并不能作为评判企业文化优劣的唯一标准。由美国的约翰•P•科特和詹姆斯•L•赫斯克特共同出版的著名管理学著作《企业文化与经营业绩》一书中，他们1987-1991年间对200多家公司的企业文化和经营状况的深入研究发现：
第一，企业文化与短期经营业绩相关性不大，与长期经营业绩相关性较强。
第二，企业文化与长期经营业绩不存在单一的必然关系，强力型文化的企业经营业绩可能并不是很好，脆弱型文化的企业也许会有卓越的经营业绩。
第三，企业文化应该具有行业、市场环境的适应性，否则，经营业绩会不好。
良好的企业业绩有利地推动了企业文化的形成，而文化一旦形成又会进一步促进企业业绩的快速增长。因为企业文化的形成或者重大改革都需要其他人的积极参与和配合，需要很长时间来实施。这些好的企业业绩能够提升那些在企业文化建设中发挥自己领导才能和艺术的人员的信誉程度，同时也提高了文化建设自身的信誉程度，更重要的是，这些业绩会使人们对文化建设充满信心和耐心。
成立于1837年的宝洁公司是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。销售额 514亿美元（2003 - 2004财政年度） 、利润额 64.8亿美元（2003 - 2004财政年度），分公司分布超过80个国家，产品销售超过160个国家，产品种类有织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等，品牌约300个，员工数约127，000，全球技术中心28个，持有专利数量超过29,000个。
宝洁公司的宗旨是为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。他们吸引和招聘世界上最优秀的人才，实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。每个人都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。公司员工担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。员工会以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。公司的远景目标是成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。
我认为，正是宝洁公司这种人性化的管理、高质量产品的保证以及不断的创新的企业文化，成就了宝洁公司今日的业绩与荣誉。使得宝洁的企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三，在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。
然而，发生在2010年的富士康“13连跳事件”毫不留情地批判了富士康有缺陷的企业文化。富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决性，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有80余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
发展如此迅猛的企业为什么会出现员工N连跳的残酷事件呢？富士康员工连续的自杀事件与其企业文化是否有关系？
其实它的主文化观念同一般的企业并无差别，最大的问题应该是富士康董事长郭台铭制定的纪律规范。郭台铭把中国传统教育中教导学生做人做事的方法运用到极致。富士康希望牢牢确立一种秩序和文化。刚在深圳创业时，富士康连固定的就餐地方都没有，厂房是借来的，招工很困难，郭台铭依然对这些原则不依不饶，即便很多员工都离开了公司，他也不放松。为树立纪律意识，富士康对员工日常言行有相应的规定。比如，开会时不能私下开小会，需要发言要先举手；下属在上级面前要有礼貌；新员工在第一次回家时，公司会集中教育他们回家后要主动帮父母干家务。富士康有一个亚洲最大的配餐中心，为避免工人不洗手作业，工人在进入工作间前，必须先进入洗手间，洗手，然后烘干，如果没有这么做，就没法离开洗手间，因为每一个细节都有监控。最后反应到门的开关上，如果不完成规定动作，人就会被锁在洗手间里。
员工对富士康的评价是：富士康工会联合会员工比例过少，没有按工会法的组织程序进行选举，工会形同虚设；公司保安部属非法组织，没有执证上岗，存在非法打骂和限制人身自由等违法行为；公司没有建立系统有效的沟通：除公司与雇员之间沟通无效外，员工与员工之间，也无良好沟通，人情冷淡；公司管理人员管理方法粗暴：半军事化管理，经常发生管理人员打骂员工现象；公司人员流失率居高不下的原因是归属感缺乏：因为流失率太高，人力严重不足，导致生产线上的人均劳动强度比以前增大；据大部分离职员工表示，在富士康工作感觉就象是一个机器，就是流水线上，单调枯燥的动作要反复不停的重复着，有时候下班以后睡觉了，做梦时都感觉自已的手还在拧着锣丝。
今天的工人还需要用毫无人情味的军事化方式管理吗？我认为至少可以打个问号。一个没有共同文化信仰的企业，员工思想杂乱无章可想而知。依靠魔鬼式的管理，企业文化必然趋于魔化。
通过以上两个案例，不难发现企业文化与经营业绩是相辅相成、相互促进的。企业文化源于企业发展的长期积累，这就要求经营管理者要从自身发展和提高竞争力的角度去挖掘企业文化建设的内动力，使企业文化建设真正成为企业经营的自觉行为。管理者还需要在新形势下，不断拓展和延伸企业文化，克服因循守旧的企业文化对企业发展、创新带来的观念障碍和模式自缚，实现文化转变。同时，不能忽视企业文化建设中员工的力量。

乔舒琴 旅游管理0902班