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苏果物流配送中心运营模式探析案例
苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业，它以物流技术为其核心竞争力，着眼于整个公司的运作效率和效益，建立了技术密集型的大型物流配送中心，其物流软硬件方面的条件在全国连锁业遥遥领先。苏果物流配送中心的建立，使得各个门店尽可能地降低了库存量，甚至实现了真正的“零库存”，同时也提高了苏果超市的议价能力，成为苏果超市近几年快速扩张的重要保证。与此同时，苏果积极推进物流配送服务的社会化，不仅增加了销售、提高了市场占有率，还通过自己的配送网络，将诚信为本、服务社会的苏果理念广为传播，为规范市场竞争秩序、维护消费者利益做出了贡献。
由于苏果物流配送中心是企业专属物流，在服务中心—成本控制—利润中心的转型发展中，物流配送中心依然扮演服务中心的角色，为门店提供配送服务仍是其主要职责。虽然苏果对物流配送中心提出了成本核算要求，但是它还没有真正成为利润中心。随着中国连锁业的快速发展，竞争日趋激烈，苏果作为有着成熟运作经验和规模经营的大型超市，在建立自身发展所需求的大型物流配送中心后，已开始考虑如何才能更加充分地利用现有的物流配送资源，实现规模经济．获取更大的社会效益。
因此，应该深入剖析苏果超市在物流配送中心的资源利用程度如何？效果如何？如何进行改进?这些改进方案对苏果未来的经营会产生哪些影响？本案例将以苏果超市物流配送中心运营为例，分析以苏果物流配送中心为代表的自建自营企业专属物流的运营效率以及为提高运营效率、降低运营成本，实现苏果超市物流配送中心社会化的途径和措施。
1 案例背景
苏果超市成立于1996年7月，2006年网点总数1 612家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀六个省份，安排就业人员近5万人，实现销售规模达到222.8亿元。继续排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业第四名，并跻身中国500强企业第176强。2006年苏果的品牌价值评估达21．38亿元，荣获“2006中国500最具价值晶牌”称号。同时，苏果超市又被商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50％以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。
十多年来，苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展，现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。公司坚持以“创造社会价值最大化”为宗旨，以苏果新型的购物广场和社区店为主力业态，每到一处都为当地人民提供一个全新的、舒适的、美观的购物场所，并精选20 000种以上的优质商品，为当地人民提供最好的商品和最优的服务。同时，苏果积极支持与配合当地政府的号召，安排当地人员就业，增加当地人民收入，健全当地商业流通体系，为当地商贸业的发展与经济繁荣做出自己最大的贡献。
苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新，现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店以及平价店六种业态资源共享、优势互补。苏果超市以“中国苏果，百姓生活”为经营理念，以
“苏果无假货、件件请放心”为质量承诺，以“为顾客省钱”为价格方针，以“居安思危，不断创新，走自己的路，创苏果特色”为管理理念，以“团结、苦干、开拓、奉献”的精神提供“为民、便民、利民”的服务。公司的组织结构如图1所示。
2 案例陈述
2.1 苏果超市设计的供应链特点
连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。
经营实体

董事会

首席执行官
副总经理
（总监）
副总经理
（总监）
采购管理中心
财务管理中心
营运管理中心
人力资源部
干部管理部
网点发展部
市场策划部
生鲜配送中心
配送中心
咨询部

内控部
行政部

子公司
子公司

标准超市

社区店

便利店

加盟店
子公司

购物广场
图1 公司的组织结构

具体来说，连锁超市配送中心的作用应体现在以下几个方面：
1）统购分销，形成经济规模，降低流通成本
连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个门店，保证了各门店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易信息的管理费用；统一送货，协调配置运输设施，选择经济合理的运输方式和运输路线，降低商品的损耗；统一检验，对商品统一检验入库，减少了门店的采购、检验、库存等费用，从而减少物流成本。随着进货量的增加，物流的规模效益将更加突出。
2）减少门店的库存量，提高商品流通效率
配送中心可以及时为门店提供其所需要的一切商品，因此可以使门店库存量很小，提高了商品流通的效率。
3）密切了连锁超市与供应商的关系
连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对供应商产品生产的影响力。
4）可以促进连锁超市业务的发展
配送中心承担了所有采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，可以专心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。
2.2 苏果超市配送中心介绍
苏果超市目前已拥有两个配送中心。一是坐落于南京雨花区南大门的苏果超市城南配送中心，其前身是原大型食品批发企业——江苏省果品食杂总公司的销售、储运部门，于1998年按照苏果超市的发展规划组建，现在承担对叶菜类和水果类的加工与配送活动。二是在原有6万平方米的基础上，苏果投资约2亿元建设的马群物流中心，占地面积17万平方米，单体仓库建筑面积达4.5万平方米，堪称华东地区第一，其中包括商品加工与配送中心和三座分别有3 000平方米的信息综合楼，以及占地4．7万平方米的配送分拣储藏库，8 000平方米的生鲜配送中心。新物流中心单品2万多种，年配送额60亿，年配送量达4 300多万箱，有效配送半径达300千米。生鲜配送中心可承担净菜、卤菜、豆制品、冷冻食品等加工及质量检测、分拣配送等，最大年生产能力5亿元。
配送中心的规划设计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模式，并广泛运用了很多先进的、成熟的技术及设备。
（1）物流信息系统为具有国际领先水平的专业仓库管理软件(SSA Exceed 4000)，具有导向性任务管理、实时库存状态管理、支持多配送中心、多货主理、开放式的功能扩展等诸多先进功能。
（2）采用无线网络技术和手持RFID射频终端等技术设备，支持物流无纸化作业。
（3）运用了国内领先的组合式货架系统，并根据立体仓库多层货位高度超过10米、库内搬运距离长等实际需要，运用了从德国、瑞典引进的72台套性能优良电动垂直、水平搬运设备等一系列先进的物流技术设备，提高了空间利用率和物流作业效率。
（4）适应发展需要，在立体仓库规划中预留了自动分拣机、电子标签系统等设备接口，时机成熟即可上线运营，以增强物流配送能力。
（5）拥有各式常温、保温厢式自备货车60多台，引进了地理信息系统(GIS)和车辆管理系统，运用了车载GPS技术，不仅大大拓宽了运输管理的有效空间范围，也为进一步深化物流管理，提升物流服务水平创造了良好的技术条件。
目前，马群配送中心为1 000多家苏果门店提供常温商品配送服务，每天通过苏果局域网接收门店订单，根据门店的需求实行每天配送，一般订单24小时内履行，物流服务半径超过250千米。配送中心的统一配送比例为60％，其中加盟店中约有30％由物流中心统一配送，50％由苏果推荐的供应商进行配送。此外，还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务，不过规模较小。2005年，配送中心日吞吐量峰值已突破30万箱，全年商品吞吐总额超过70亿元。
2.3 苏果超市配送中心的一般流程
苏果配送中心的一般流程如图2所示。
供应商
集货
储存、加工、整理
选拣、分拣
配货、送货
各分店
总部计算机中心
需货信息
苏果配送中心
A
B
B
C
物流
信息流
图2 苏果配送中心的一般流程

在图2中，A表示苏果配送中心是按各连锁分店提出的需货信息，从供应商处组织货源，然后依次经过集货、储存、加工、整理、选拣、分拣、配货和送货，最后到达相应的连锁分店。
B表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的、销售频率比较高的商品，由配送中心直接从供应商处整批组织货源、集中保管，然后按各连锁分店的需货信息中的各项要求，经过储存、加工、整理、选拣、分拣、配货和送货，最后送达各连锁分店，以保证各分店销售业务的正常开展。
C表示对一些本地生产的商品，或者供应商可以直接送达各连锁分店的商品，可以不经过苏果的配送系统，利用社会上的配送资源，直接由供应商为连锁分店提供物流服务。对于那些实施VMI模式的商品，就由供应商负责配送到各个连锁分店。这在一定程度上减轻了物流配送中心的压力，同时也起到了节省流动资金、降低经营费用的作用。
3 案例分析
3.1 苏果超市配送中心存在的问题
调研发现：在苏果超市物流配送中心运营体系中存在一些问题，主要是由于物流配送中心是自建自营的，需要企业具有强大的经济实力和销售规模，才能保证配送规模效益带来的成本节约大于配送中心建设和运营造成的成本增加。从苏果超市物流配送中心目前的经营情况来看，短期内难以实现成本回收，利润中心的目标难以实现。尽管苏果超市物流配送中心技术先进、软硬件环境好，但整体的经营管理能力还比较低，缺乏相应的管理型人才，出现了设备闲置、空间资源浪费的现象。主要表现在如下几方面。
1．建设成本和投资风险较大
从厂房和基础设施建设、软硬件设备购人、人员培训、信息系统建设，到物流配送中心的经营管理费用，苏果超市花费了巨大的资金和精力(苏果马群物流配送中心总投资约2亿元)，带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心，苏果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险，一旦某个方面出现问题，都会影响物流配送中心的运营乃至影响整个南京地区各超市的供货和销售问题，为此苏果超市花费了大量精力进行运营管理，争取全面慎重地经营物流配送中心，以防出现漏洞，从而导致了投人大、成本难以短期回收的局面。
2．配送规模缺乏柔性，配送客户单一
苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市，虽然配送中心的物流服务半径超过250千米，但门店数量仅仅取决于辐射范围内苏果自身所拥有的门店数。从而出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。根据国外的经验，物流配送中心属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，只有当配送的门店数和配送规模超过盈亏平衡点时，才能盈利。物流成本降不下来，苏果在零售价格上的优势就难以充分发挥，长此以往就会进入压缩物流配送中心投资规模——物流成本进一步增加的恶性循环。
3．专业人员缺乏，员工素质不高
物流配送方面的人才匮乏，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用，一些先进的检测设备闲置，占用了空间，浪费了资源。如果希望更好地满足苏果超市的需要，就要不断地投入资金，购买先进的软硬件设施，培养高素质的运营管理人员，引进先进的信息系统。连锁超市的物流配送中心是与现代化经营管理相联系的一个概念，中国物流配送中心起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都缺少专业人才。公司每年计划招聘300名大学生，由于考察期比较长，能留下来的不超过100人。而且，从行业的整体情况看，就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是中国超市物流配送中心建设中普遍存在的一个问题。
4．缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在
一个理想的物流配送中心运营管理体系应该建立在供应链管理模式上，应在信息共享基础上，实现以相互信任为支撑的供应链成员之间的互惠合作。苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。
5．缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低
目前，有相当一部分商品是依靠经验和历史进货信息组织进货的，有可能使有些顾客喜欢的品牌，因为没有及时补货而出现货架上的空缺；而有些顾客不欢迎的品牌却长期占据着宝贵的货架位置，货架空间被浪费；再加上商品陈列凌乱不整，久而久之，就会使消费者购物的欲望和效率降低。零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。
苏果超市物流配送中心运营的案例说明：一个成功的连锁超市物流配送中心不仅取决于过硬的基础设施和技术，而且很大程度上依赖于自身的内部条件和适用的外部条件，如企业的综合实力和资金状况、门店布局和规模、企业是否有高素质的物流管理和运作队伍、是否有技术发达的管理信息系统。还需要观察第三方物流企业能不能很好地满足客户需求以及与供应商的合作平台情况，如条码技术、信息技术等。由于苏果是中国少有的自建大型物流配送中心的大型连锁超市企业之一，超市自身具有的禀赋和个性决定了在国内找不到可以模仿和借鉴学习的案例。为了能够获得更好的运营效果，苏果超市正致力于进一步改善物流配送中心的运营方式。
3.2 苏果超市配送中心运营方式的改进
通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及对物流作业流程的考察，认为苏果要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。因此，针对苏果物流配送中心提出了如下提高效率、降低成本的途径。
1．提升社会化配送服务能力，增强配送柔性，挖掘利润增长点，摊薄物流配送中心运营成本
目前，在华东甚至在中国还没有一个社会化的超市物流配送企业，因此，不论是在设备资源、管理资源，还是在人力资源等方面，存在资源利用率低的现象。像苏果超市物流配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源，也是一种稀缺资源。如何提高这些资源的利用率，社会化是一条重要途径。
连锁经营效益产生的一个重要途径是配送中心的统一进货和统一配送。配送中心的组织成本高低，很大程度上与连锁业的发展水平紧密相关。一方面，中国连锁业发展水平不高，配送中心的组织成本相对较高；另一方面，从现实看，由于中国连锁企业的平均规模较小，要想实现统一配送存在诸多问题。
（1）由于资金来源的限制，每个连锁企业很难建立自己的连锁配送系统；
（2）小规模的连锁企业建立连锁配送系统后很难产生相应的经济效益，有可能延滞连锁经营盈亏平衡点的到来；
（3）由于各连锁企业独立配送中心的建立，在门店货运量不大的情况下，势必加大城市交通流量，造成运输能力和配送设施的浪费。
因此，在中国发展连锁经营的过程中(尤其是发展期)，建立连锁企业的社会化配送中心具有重要的现实意义。可见，苏果超市物流配送中心参与社会化配送恰逢其时。
苏果的供应商规模大、数量多、区域分布广，他们自身也存在很大的物流需求。如果物流配送中心能够面向社会、整合供应商资源，开展诸如利用返程配送车辆的联合运输服务，不仅能够满足市场需求，还能提高物流配送中心的柔性，此外，还能摊薄苏果物流配送中心的运营成本，这已经成为推动苏果超市物流配送中心向社会化方向发展的内在动力。
2．提高直流比重，降低配送成本
直流又称为直通式配送，这种配送方式的特点是，商品运抵仓库或配送中心后无需上架储存，而是直接转运到门店，可以大大降低配送成本。通过不断提高直流品种的比重，不仅可以提高配送效率，而且可以进一步降低物流成本。
3．建立科学的核算体系，加快向利润中心转变
企业专属物流要成为利润中心，就必须向社会化、市场化运作转型，但是，需要分步骤、分阶段实施。第一步要强化成本核算，倒逼物流潜能的发挥，提高配送负荷，降低或摊薄各项费用，形成自我约束机制；第二步要采取内部承包制，制定合理的考核基数，建立良好的激励机制，形成独立运营的模式；第三步要考虑分设独立法人公司，在连锁公司控股的前提下，吸引其他资本参股，建立现代企业结构，形成第三方物流。以服务连锁公司为主，同时面向社会开展服务，从而达到提高物流效率，优化社会物流体系的双重效益。
4．加快完善供应链体系
目前的供应链是采购人员根据超市的商品需求临时组建的，不仅供应链成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿，而且供应链各个环节的衔接也不连贯，采购的效率和成本的控制，往往取决于采购人员的谈判能力，而不是供应链整体运营能力，这类常规供应链和基于采购人员谈判而临时组建的供应链结构如图3所示。供应链管理的关键是有能力在供应链成员之间建立可靠的、相互信任和相互支持的关系，这不仅需要对整个供应链进行优化设计，寻找相互依存和相互支持的合作伙伴，而且建立一个科学的激励机制，维持供应链的可持续发展。
不固定的物流支持
超 市
中间商
不连贯的信息流
生 产 商
批发商
（a）常规供应链
超市采购人员
生产基地或企业
保险公司
包装材料供应商
分拣与装卸单位
运输公司

谈判与
安排
（b）基于采购人员谈判而临时组建的供应链
图3 苏果超市现有供应链

从实践上来看，苏果超市缺乏长期稳定的供应商和以此为支撑的供应链体系。为此，如何围绕物流配送中心，建立和完善以苏果为核心的供应链体系，成为苏果超市正在思考的一个焦点问题。如果能够将物流支持和物流服务都聚集到物流配送中心，那么将形成苏果超市理想的供应链结构模型(图4)，有助于增强物流配送中心的竞争力。
生产商
生产商
生产商
中间商
中间商
连锁门店
连锁门店
连锁门店
图4 苏果超市理想的供应链结构模型

…

物流配送中心

物流支持与物流服务

集配

包装装卸

储存

运输

流通加工

5．实施高效的品类配送战略
品类配送战略是指零售商在生产商的协助下，针对顾客偏好和品牌业绩进行商品的配置，不仅可以改善货物配送结构还可增加商品的销售额和顾客的满意度。为了提高每个品类的收益，必须进行品类优化配送管理。
品类配送管理决策是建立在对有效数据分析基础上的，需要企业的信息系统能够提供品类优化管理所必需的信息，如每一个晶牌、每种规格的销售情况，近期的销售量、库存量，各类客户的采购频率、购物结构等。然而，中国许多零售企业内部还未实现网络化，电子订货系统尚未建立，物流、资金流、信息流大多依靠手工方式来控制，不能提供进行品类优化管理决策所需要的信息。因此，零售企业需要改进信息系统，建立完善的商品信息网络。苏果超市可以利用其完善的信息网络和先进的信息平台，实施高效的品类配送战略。结合有关学者的研究成果，可以从品类、业态和流程三个维度设计苏果品类供应链(图5)。一个科学合理的三维品类供应链模型，可以为每一品类及相应的业态和流程选择正确的技术，如EDI技术、持续补货技术、以销订货技术、协同运输技术和集中仓储技术等。

品类物流管理
第1维：品类
生鲜
乳制品
大米
禽蛋
…
图5 苏果品类供应链设计
第3维：流程
第2维：业态
标准超市
便利店
社区店
平价店
…
订单处理
分拣、包装、配送
运输
接收
仓储
…

借助如图5设计的苏果品类供应链模型，能够根据商品品类区分不同的供应链，为不同的供应链设定不同的目标(服务水平、安全库存量和交货期等)，制定相应的仓储和运输战略，实现对每一个品类的高效预测。从而，使苏果超市品类供应链更具柔性和弹性。
在苏果品类供应链设计过程中，配送量、周转率和预测精度都是品类配送设计的重要因素，它们对配送决策产生重要影响(表1)。
表1 影响配送决策的重要因素
配送
重要因素
产品类型
配送战略
配送量

周转率

预测精度
高
低
高
低
高
低
量大，如蔬菜
量小，如针线
日用消费品，如咖啡
耐用品，如电器
需求固定
需求不固定，如新产品促销
运输成本高：降低运输成本
运输成本低，但库存风险较高：降低库存
人工成本高：降低人工成本
资本成本高：降低存货成本
低风险：平稳装卸，交货期适中
成本高，潜在销售量下降风险：降低交货成本

品类优化管理着眼于所有品类而不仅仅是某个产品或某一品牌，具体实施步骤如下：
（1）界定品类。确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。企业要管理哪个品类及多少个品类，一要根据企业自身的能力而定，二要根据客户群的收入、年龄、性别、职业或其组合为依据选择的目标市场而定。
（2）界定品类在门店中的角色。超市门店所经营的商品中不可缺少的是目标性品类，对一般性品类也要予以高度重视，这项工作对品类管理和货架管理极其重要。
（3）进行市场细分。将已确定的品类细分为高中低档，并在各档次下确定相应的品牌及其供应商。
（4）进行产品表现评估。评估一个产品、品牌、品类的表现，是通过营业额和营业量计算出来的销售量份额和销售额份额来完成的。扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。
6．做好配送人员的安排与培训
苏果超市物流配送中心由战略层、管理层和操作层三种层次的员工构成。三类人员在配送的不同时期的作用是不同的：配送初期操作层人员的作用比较重要，不少操作层人员还兼职管理，甚至指挥的工作；随着配送的发展，管理层人员的作用逐步凸现出来，管理层人员的积极性与配送功能息息相关，相比之下，这时的操作层人员的积极性对配送功能的作用相对有所减弱；到了配送成熟期，战略层人员的决策对整个配送过程越来越重要。而此时，配送运作中的战略层人员、管理层人员及操作层人员的人数与之对配送功能的作用相比，形成了鲜明的反比。要加强对操作人员的培训，掌握一定的先进技术。所以，苏果超市物流配送中心应当合理安排不同层次人员的比例，充分挖掘各层次人员的潜力，加强对员工的培训，调动员工的积极性，让员工各司其职、各尽所能。
总之，上述改进措施不是一朝一夕就能实现的，考虑到正处于快速发展期的苏果自身的资金、管理、人才等方面的限制，应该有轻重缓急地进行推进，最终使物流配送中心实现利润中心这个目标。
4 案例总结
建立连锁超市物流配送中心仍然是连锁业的关键问题，发达国家的连锁超市已经发展得较为成熟，物流配送中心的利用也比中国的更为有效，因此，苏果等中国大型连锁超市可以参考发达国家的经营模式，寻找适合自己的目标。在中国目前的市场环境中，物流配送中心对于大型连锁超市来说至关重要，不仅相关的理论值得广泛关注和深入研究，而且相关的实践值得广泛尝试和深入挖掘。连锁超市物流配送中心在中国还为数不多，尤其像苏果超市建立的技术先进的企业专属物流寥寥无几，在社会化进程中的探索和尝试值得借鉴和学习。
从苏果建立物流配送中心的实践来看，由大型连锁超市自建自营物流配送牛心还存在一定的困难，因为一方面中国连锁超市的规模普遍较小、资金有限；另一方面，中国连锁超市物流配送管理人员普遍缺乏，加之现行的管理体制的部门割据等原因，自建自营物流配送中心还存在较大的运营风险。因此，如何规划大型连锁超市物流配送中心的建设，如何充分利用已有的物流配送中心，减少社会
资源浪费，应该是一个值得我们必须认真关注的重要问题。
5 案例的问题讨论
（1）超市自建自营配送中心和运营共有型配送中心各自适合的内部/外部条件有哪些？苏果超市目前更适合哪种运营模式？如何进行选择？
（2）苏果采取自营配送中心和共有配送中心的各自优点是什么？
（3）苏果超市如何实现物流配送中心社会化？会带来哪些风险？
（4）南京地区其他超市公司为何选择将自身的物流业务外包给苏果配送中心？苏果超市有哪些优势？