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浅析中小型企业如何进行人力资源外包内 容 摘 要人力资源外包，作为一种提高企业人才管理效率的形式逐渐流行。在中国具有广阔的市场前景，随着我国劳动人事工资制度改革的深入，迫切需要灵活用人方式的中小企业也越来越钟情于人力资源外包服务。然而，在我国人力资源外包才刚刚兴起，这项业务仅处于起步阶段。中小企业对人力资源外包还缺乏认识和实践经验，并且也不了解人力资源外包中蕴含的巨大风险。本文在讨论人力资源外包内涵及其优点的基础上,浅析了人力资源外包存在的风险,并对如何进行人力资源外包提出了几点建议。关键词：人力资源；外包；风险；中小型企业An analysis about small and medium-sized corporations how to practise Human Resource OutsourcingABSTRACTHuman resource outsourcing, a form of promoting enterprise personal and management efficiency, has become popular generally, and has had a wide marketing foreground in China. With Chinas reform of the personal wage system ,it is urgently needed to establish flexible and diversified forms of using employees by small and medium-sized enterprises, and more and more ones prefer to offer human resource outsourcing service. However, Chinas human resource outsourcing only gets off at the initial stage, some small and medium-sized enterprises are still lacking the understanding and practical experience, and havent recognized the risks of human resource outsourcing. This thesis basically discusses the intension and advantages of management human resource outsourcing, analyzes the risks of human resource outsourcing, and points out some suggestions on how to practise human resource outsourcing. KEYWORDS：Human resource、Outsourcing、Risk、Small and medium-sized enterprises正文目录第一章 引言 1第二章 我国企业进行人力资源外包的现状 2第一节 外包实践起步晚，发展势头强劲，前景乐观。 2第二节 发展水平和发展程度还比较低, 存在不少问题。 2第三节 企业对人力资源外包褒贬不一。 2第三章 人力资源外包的优点 4第一节 在成本方面，人力资源外包能使中小型企业降低成本。 4第二节 在效率方面，通过人力资源外包可以提高中小型企业的工作效率。4第三节 在竞争力方面，通过人力资源外包，可以使中小型企业集中资源聚焦于核心能力，有助于企业竞争力的提高。 5第四节 在风险方面，通过人力资源外包可以降低和转移企业的经营风险。 5第四章 人力资源外包的风险及对策 6第一节 服务商的选择风险及对策。 7第二节 信息安全风险及对策。 7第三节 企业自身能力约束的风险及对策。 8第四节 企业文化沟通的风险及对策。8第五章 中小型企业如何进行人力资源外包 9第一节 人力资源外包前的准备。 9第二节 确定人力资源外包的内容，选择适宜的外包模式。 10第三节 选择合适的外包商。 11第四节 监管人力资源外包过程。12第五节 回顾人力资源外包。 13第六章 总结 15致谢 16参考文献17 第一章 引言人力资源外包，是在当今组织日趋变得虚拟化的情况下，传统的人力资源部门重组过程中一种人力资源新模式产品。即为了提高人力资源管理对企业战略目标实现的支撑，企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些较为繁琐且程序性较强的人力资源管理的日常事务性工作，外包给专业的人力资源管理服务机构进行操作。由于中小企业的发展历史短、管理经验少、企业规模小、资产实力薄弱，同时面临行业内部激烈竞争和人才短缺。大多数中小企业都是因为人力资源问题而阻碍了进一步发展，他们的管理经验相对于经验丰富的外包商来说有很大的差距，所以中小企业进行人力资源外包是必需的。第二章 我国企业进行人力资源外包的现状第一节 外包实践起步晚，发展势头强劲，前景乐观。对于我国来说，人力资源外包是外来品。国内最早引入此项业务的是外企。与他们相比，虽然多数企业对人力资源外包还比较陌生，但在一些企业中已经开始外包人力资源管理部分职能。尽管国内企业还没有建立成熟的人力资源管理体系，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快发展。尤其是随着我国劳动人事工资制度改革的深入，迫切需要灵活用人方式的中小企业越来越衷情于人力资源外包服务。人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，得到较快迅速。根据国际数据集团的权威统计，2003年全球外包服务开支突破1500亿美元，而在中国的增长率为15.1%。有调查显示在中国目前大约有75%的本土公司还没有实施人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包这一概念还刚被引进不久，正处于起步阶段。同时，相当多的跨国公司、本土公司，以及有关机构已经对其表现出浓厚的兴趣和关注度，可以说人力资源外包在中国具有广阔的市场前景。第二节 发展水平和发展程度还比较低, 存在不少问题。目前开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场，专业的人力资源服务机构较少，人力资源外包的内容主要有代办社会保障；代办劳动用工证；推荐人才；录用备案；合同鉴定；档案管理；跨地区人才引进；专业技术职称评定、申报；人事、劳动纠纷的代理办理等等。人力资源外包项目涉及面广，但以基础性业务为主。国内的人才服务机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，加上一些机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。此外，专业从事人力资源外包服务的机构，从企业观念和区域差异来看，还有一定距离。同时我国的人力资源外包还存在着其他不少问题，比如立法滞后。人力资源外包业务作为一种新兴产业，相关部门还没有制定相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，没有制定合理的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行制定的价格，参照的价格都不一样。第三节 企业对人力资源外包褒贬不一。虽然说人力资源外包既可解决人力资源管理工作中繁琐的事务性工作，又可节约成本，但也有企业对人力资源外包持反对态度。他们认为如果太多地将企业内部的事情交由他人来办理并不合适，企业人力资源管理往往会牵扯到企业的秘密；而且，从员工发展角度来看，容易使企业人力资源管理人员的业务生疏。看来，人力资源外包业务要完全让企业接受还有一段时间。尽管人力资源外包在国外已经发展到成熟阶段，但是不少企业对人力资源外包仍心存疑虑。第三章 人力资源外包的优点通过对我国人力资源外包现状的描述，不难发现我国人力资源外包市场发展迅速，前景也被看好。中小型企业为此也做出了很大的贡献。那么为什么中小型企业要进行人力资源外包呢？因为人力资源外包存在着许多优点，而这些优点又能弥补中小型企业本身的缺点，促进其发展。下面是人力资源外包的四大优点。第一节 在成本方面，人力资源外包能使中小型企业降低成本。一方面，人力资源管理外包可以直接获得先进的人力资源管理程序和服务, 而不必投入先期开发资金和后期的维护费用, 直接降低了经营成本。而经费问题是阻碍中小型企业发展的一个重要原因。另外先进管理技术的应用,使人力资源管理更加科学,由此,可以提高劳动生产率和减少人员流动成本，也可降低企业的经营成本。另一方面, 将部分人力资源管理职能外包出去, 最大限度地降低连带责任成本和转移风险。对于中小型企业来说，由于资金本来就少，而有时这种连带责任所涉及的数额可能会很大。因此这种连带责任的成本相对较大。例如,中小型企业若因招用未解除劳动合同的人员而给原用人单位造成经济损失, 企业必须承担原用人单位经济损失70% 的连带赔偿责任。如果这个人是高层的话，企业可能承担巨大的成本。若将人员招聘外包后，企业的连带责任风险及成本也随之得到转移。第二节 在效率方面，通过人力资源外包可以提高中小型企业的工作效率。外部服务机构能够帮助中小型企业建立完善的人力资源管理制度, 比如制度清晰的工作说明书和岗位规范, 建立人力资源管理信息系统等。通过与优秀的外部服务者签订长期合约, 实际上相当于拥有了大企业的人力资源部, 使管理体系更加科学、规范。外包还能避免一些企业内部人为的不公正因素, 特别是涉及个人利益的工作(如员工的薪酬福利制度、裁员) 。外包后能有效的遏制“人情面子”等不良现象的发生, 加强员工对人力资源管理部门工作的信任度和满意度, 从而对企业人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性起到一个促进作用。对于多数中小企业来说,对人力资源管理工作只是一种期望,很难走上规范化和职业化,在企业内部难以真正建立起管理系统,外包更利于企业这个系统的建立和运作。由于承担外包的机构具有专业化的特点,擅长于实际操作,可以更为容易、更有效率地完成人力资源管理工作。人力资源外包一方面节约了企业人力资源管理者大量的处理繁杂工作的时间,另一方面使他们有机会学习到最新的管理模式与经验,可以将自身的精力放在企业内部的人员素质的提高,建立完善企业的管理制度,从整体上提高工作效率。第三节 在竞争力方面，通过人力资源外包，可以使中小型企业集中资源聚焦于核心能力，有助于企业竞争力的提高。中小型企业经营的核心在于主营业务，在激烈竞争的市场环境下，中小型企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。比如，对于一个中小型生产性企业而言，生产技术可能是它的强项, 而人力资源管理工作可能是它的弱项, 而外包后中小型企业就可以充分利用有限资源, 集中力量于企业的战略核心环节。随着信息时代的来临, 现在的人力资源管理已经从一般的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。通过外包可以减少人力资源部门从事一些琐碎的、事务性的工作, 从而使人力资源部门将更多的精力放到协助企业管理者制定和执行企业的战略, 促进管理者与员工之间的关系这样的核心工作上, 从而真正成为企业的战略伙伴,增强企业的核心竞争力。第四节 在风险方面，通过人力资源外包可以降低和转移企业的经营风险。越来越多的中小型人力资源管理采取外包的一个重要原因在于高层经理发现自己正面临着法规政策、金融、技术、企业治理等风险。而且现在我国的中小型企业管理者的素质普遍不高，很难在这些方面做出专业正确的决策。将部分人力资源职能外包给那些专业的人力资源管理咨询公司, 中小型企业不但可以获取先进的人力资源管理程序和服务, 而且还可以降低和转移风险。如上述1中所举的例子，人员招聘外包后，企业的连带责任风险就可以随之得到转移。当前已经将人力资源外包作为“组成抵御风险托拉斯”的一个途径。第四章 人力资源外包的风险及对策从上述人力资源外包的优点中不难看出人力资源外包对中小型企业的生存和发展是有益的。所以中小型企业应该将人力资源管理方面的非核心能力业务外包出去。那么中小型企业应该怎样将人力资源外包出去呢？首先要了解人力资源外包的风险。其次，中小型企业要进行人力资源外包，也需要知道降低和规避人力资源外包风险的对策。下面是一个中小型企业人力资源外包的案例：会元公司，成立于1995年2月，是中国较早成立的专业人才公司。经过十多年的时间，会元不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大，公司经营者没有办法了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作了。各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。尤其明显的一个现象是：与公司一起成长起来的“打江山”的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的现象慢慢浮出水面，这也是许多民营企业在发展过程中常常面临的问题。问题出现了，公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩，最终导致了这种现象的出现。会元公司的优势在于整合“网络+传统招聘会+移动通信+平面媒体”等多种媒介资源，全力打造求职招聘互动的交流平台，为企业招聘与人才求职提供更多的解决之道。公司管理层经过分析认为，设计绩效考核体系不是自己的优势，自己设计成本高，决定实行外包。在明确人力资源外包的项目后，接下来的工作就是选择合适的外包服务商。会元公司首先收集了若干家人力资源外包服务商的信息，包括公司历史、成功实践、长期合作伙伴等。结合自己要外包的人力资源项目，终点圈定了3家外包服务商。之后通过各种渠道（例如：通过工商局查询企业是否有不良的记录，对公司服务客户的电话拜访，实地拜访外包商等）对有意向的外包商的资信状况与服务能力进行详实的调查。综合考虑各种因素后，通过对圈定公司的综合打分，会元认为把此项目外包给A公司性价比最高。A公司，专注于为中小企业服务，比较了解民营企业的弊病，且有多次成功案例，业内口碑不错，最主要的是A公司自己在发展的过程中，曾出现过与会元公司相似的现象，且经营模式相似，只是经营业务领域不同。决策做出后，A公司工作人员进驻会元，针对各类岗位有代表性地进行信息的收集。一个月后，通过实地观察、访谈等手段，A公司制定出了会元各岗位的职位说明书，并在此基础上设计了会元公司的绩效考核体系。按照会元公司管理的计划，新的考核体系的出台，将意味着员工的薪资、奖励以及年终奖等将与考核结果挂钩。结果，A公司设计的绩效考核体系遭到了会元公司许多员工的反对，尤其是老员工的极大不满。不满主要来自两个方面，一是他们不认可A公司收集到信息的真实性、准确性和全面性；二是新的考核体系是对公司许多原有制度的破坏与否定，他们难以接受。之后，A公司对会元公司进行了第二轮的信息收集与职位描述，在此过程中，重点加强了与不满员工的沟通，将薪资计算方法透明化。通过沟通，使老员工认识到新的考核体系不是对他们原有利益的损害，因为外包服务商作为企业管理层与员工之外的第三方，他们的话更能使得员工信服。新的绩效考核体系制定完成了，由于在绩效考核的过程，涉及企业内部的许多商业信息与个人业绩的数据，所以绩效考核的具体实施经会元公司研究决定仍由自己来做。经历了新的变革后，会元公司在稳步中继续前进！第一节 服务商的选择风险及对策。在选择外包服务商企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，这样所选择的供应商可能没有资历对外包内容提供服务。有鉴于此，中小型企业进行外包时就需要花费大量的时间和较多的资金对各外包商的情况进行比较、分析、选择继而进行业务洽谈、合同签订。这些过程是需要花费成本的，这在一定程度上抵消了进行外包带来的成本降低。在这个过程中不可避免的增加了成本。因此，中小型企业在人力资源外包前应该做好必要的准备工作，比如正确判断企业的核心能力，对准备合作的外包商进行充分的调查等等。另外，由于我国人力资源外包才刚刚起步，市场还不是很完善，各种配套政策也不健全，而且中小企业外包的内容有可能涉及到了其核心业务。所以在选择外包商时应该更加谨慎小心，而且应该与外包商签订完善的合同。第二节 信息安全风险及对策。中小型企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，例如，企业战略、经营方案、经营指标、人员结构、人力资源管理现状，特别是在一些项目中，如人力资源规划等，也往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。由于在我国，目前尚无完善的法律法规去规范外包行业的运作，加之中小型企业保护信息的能力本来就比较弱，一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息，特别是如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。因此，中小型企业应该做好外包过程中的管理工作，防止信息泄露。也可以借鉴会元公司的做法，由于在绩效考核的过程，涉及企业内部的许多商业信息与个人业绩的数据，所以绩效考核的具体实施经会元公司研究决定仍由自己来做。对设计与实施分别采取外包与自做的方式，有效地规避了来自企业信息安全方面的风险。第三节 企业自身能力约束的风险及对策。企业自身的能力包括是否外包的决策能力、能否适应外包带来的变化的能力、合同谈判队伍的谈判能力和合同关系管理团队的关系管理能力、进行有效的人力资源管理外包的监控能力等。中小企业正是存在着这样的问题，由于自身能力不足以及准备不充分，以致在整个外包活动中处于被动状态，并不能有效地监督和控制，导致了外包的失败。因此，中小型企业应该加强外包过程中的管理工作，争取主动权。此外，还应该在一次人力资源外包业务结束后，及时总结评价，尽量降低出错的几率，避免不必要的损失。第四节 企业文化沟通的风险及对策。外包商与外包主体之间要经常进行信息交流与沟通, 但由于各自企业理念、员工价值观、企业文化等差异难免造成不同程度的沟通障碍甚至冲突。因此, 相互尊重、沟通、协调并形成整体的团队合作精神,实现二者目标一致和文化互融尤为重要。外包商能否根据不同的外包主体的企业文化和特征提供服务并使之与外包主体的其他部分融为一体, 成为外包成功与否的潜在的风险。在案例中，A公司第一次拿出的绩效考核方案之所以遭到了员工的反对，是因为A公司没有将会元公司的文化（例如：老员工的价值观）很好地考虑进去（虽然其与会元有相似的经历，但却忽视了文化的作用，这也是在HR外包中常常出现的问题），而仅仅是针对收集来的信息进行了方案的设计。再好的方案，如果脱离了发包公司的文化，注定是要失败的。第二轮的信息收集与职位描述的过程中，他们吸取了教训，并采取了有效的沟通手段，所以最终赢得了员工的支持。所以文化在外包中占有很重要的位置，适应发包公司的文化是动力，忽视文化就是风险。同时也说明加强员工对人力资源外包的认识与理解很重要，A公司是通过与老员工的有效沟通得到了大部分员工的认可。第五章 中小型企业如何进行人力资源外包。中小型企业在了解了人力资源外包的风险及其对策之后，才能针对可能出现的风险采用正确的对策进行有效的人力资源外包。第一节 人力资源外包前的准备。这是中小型企业进行人力资源的关键一步，关系到整个外包的成败。一、正确判断企业的核心能力。企业的核心能力是指企业独特拥有的,能为消费者带来特殊效用,使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源,是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系,是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系,是公司竞争能力的基础,是引导企业成功的关键要素。南加利福尼亚大学的Adler教授指出:“组织在外包任何关键活动时,都应该三思而后行。”所以中小型企业应正确判断自己的核心能力,分析各项人力资源管理职能,判断到底哪些功能适合外包,哪些不适合外包。作为企业的决策者,不妨把每项功能细分成具体的活动,然后考虑每一项活动的战略意义,将不创造价值,却又是增值工作所必需的非增值性活动外包出去。中小型企业应该和会元一样，在人力资源外包前明确了自己的优势在于整合“网络+传统招聘会+移动通信+平面媒体”等多种媒介资源，而将不是自己优势的设计绩效考核体系外包出去。二、企业内部进行充分的沟通。将人力资源某些业务外包,往往会招致该部门员工的反对,尤其是那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制。所以要与员工进行合理有效地沟通,取得他们的信任,让员工了解其在外包中所应扮演的角色,以便更积极地进行相关工作内容,做好本职工作。在这个方面，中小型企业尤其欠缺。因为中小型企业的管理者可能还没有深入地了解人力资源外包，对人力资源管理也不是很注重，导致管理者和员工的沟通上存在较多问题。在人力资源外包的过程中这点就容易被忽视。在案例中，A公司第一次拿出的绩效考核方案之所以遭到了员工的反对，表面上看来是因为A公司没有将会元公司的文化（例如：老员工的价值观）很好地考虑进去，其实公司的管理者也应该付较大责任，他们在外包之前没有和员工特别是老员工进行有效的沟通，从而导致了外包项目难以实行。因此，外包前企业内部进行充分的沟通是必须也是必要的。三、在外包前对外包商进行充分的调查。例如外包商的强弱，外包商对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等，并没有进行进一步的调查。如案例中，会元公司通过有效的渠道，充分了解了3个外包商的情况，选择了合适的性价比最高的A公司，从而有效地规避了来自外包服务商选择方面的风险。第二节 确定人力资源外包的内容，选择适宜的外包模式。中小型企业做好了外包前的准备，对外包商也有了一定的了解。那么接下来就是要从企业自身出发确定外包的内容，选择适宜的外包模式一、首先，确定人力资源管理外包内容。人力资源外包内容可概括为六个方面：制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、劳动关系等)，人力资源配置(人力资源规划、招聘、人员调控等)，培训与开发(员工培训、员工职业生涯管理等)，绩效考评(考核、评估)，薪酬激励(工资、福利、保险、员工激励等)，人力资源信息管理系统建设。现在我国人力资源外包的范围逐步从一些非核心、繁琐的事务性工作延伸至战略性管理工作。依据人力资源管理外包原则，作分析、招聘、培训、绩效考评、薪酬福利、人力资源信息管理系统建设等大多数工作都可以外包，但对组织设计、员工关系、员工激励等内容的外包要持谨慎态度，如果有外包的必要性，企业应加强对运作过程的控制力度，在外包合同中限制外包商涉及的范围及为其他企业提供相应服务的范围。二、其次，选择人力资源管理外包模式。现在流行的外包模式有以下五种：、部分外包：将一项人力资源管理活动的一部分(中小型企业自己干不了或干不好)进行有条件(按照企业提供的信息资料和在规定的时间内完成)的外包。例如：中小型企业在设计一项绩效考评系统，但是企业内部不能有效地设计出相对应的考核指标，这时企业可以进行外包。、整体外包：在进行一项人力资源管理活动时，中小型企业没有做过相应的工作，但工作又相对比较重要，企业就要进行外包；还有一种情况是企业在实施此项管理活动时，成本太高或者效果达不到企业的预期，此时企业必须借助于外部综合的人力资源公司或者专门的咨询机构。例如：进行股票期权的运用、实施和员工职业生涯工作的设计等等。、小包干：把一种或多种的人力资源管理活动全部进行外包，中小型企业只对活动结果进行检验和考核。例如：中小型企业的招聘活动完全由外部招聘机构来进行，企业只提出相应的员工及资格条件。、大包干：有的中小型企业没有人力资源管理部门，他们把所有人力资源管理活动全部进行外包，企业不进行相关的活动，他们不但不进行设计，而且不进行实施。企业只提供建议和实施监督。例如：一部分高新技术企业、虚拟企业等进行具体的人力资源管理活动时可能进行大包干。、综合外包：中小型企业在进行人力资源管理活动时，可能将以上的几种外包形式综合运用，充分发挥各种外包的整合协同作用。例如：人员测评的小包干和绩效考评的整体外包(设计)等等。中小型企业可以在了解上述这些外包方式的基础上，结合自身特点和人力资源管理特色，借鉴一些发展成熟的业务外包经验，可以采用一种或多种外包模式。如联合研发模式：同高校或科研机构合作研究企业人力资源管理技能和战略发展；横向虚拟一体化模式：把工作分析、薪资福利、绩效考评等操作性内容外包给专业人力资源管理外包商；中介组织介入模式：把中高层管理人员和特殊人才的甄选内容外包给专业猎头公司；内部模拟外包模式：把员工激励、员工关系等核心决策性内容交与企业内部管理部门等。案例中的会元公司只是将设计绩效考核体系外包出去，采取了小包干的外包模式。第三节 选择合适的外包商。确定了外包的内容也有了相应的外包方式，那么中小型企业如何选择外包商呢？一、当然是和其他企业外包一样要考虑服务的价格。因为人力资源管理的某项工作外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较大，甚至大于由企业内部自己承担的成本，那还不如不要外包。需要注意的是在考虑外包成本时，不能单单考虑成本的绝对大小，还应考虑成本与收益的相对大小，如果收益大于成本的话，即使外包成本大于企业内部自己承担的成本，企业也可以考虑外包。因为从长远来看外包是对企业有利的。简单来说，就是会元公司的做法，按照外包商的性价比高低加以选择。二、比其他企业更要注重服务商的信誉和质量。它将对整项工作的完成乃至对中小型企业的正常发展起到决定性作用。比如：薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。因此，中小型企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作(比如工作分析与岗位描述、薪酬设计、人力资源管理信息系统等)选择服务商时，必须确信其可靠性。由于市场交易的信息不对称性，中小企业一般处于不利的位置。由于中小型企业的人力资源管理部门不健全，有些甚至没有建立人力资源管理部门，企业不得不将一些“核心业务”外包出去。当中小企业采用“核心业务”外包时，外包商会掌握很多有关企业的机密资料，因此中小型企业应该选取诚信可靠的外包商。三、整合多个相对合适的外包商。随着分工的明确，每个公司都会有自身的特色和特长为人力资源管理服务。例如，有的擅长薪酬设计，有的人力资源管理规划等，因此中小企业最终可以整合多个相对合适的外包商进行合作。四、比较分析外包商的选择。外包商的选择主要在国外和国内外包商之间以及在与单个外包商合作和与多个外包商合作之间的选择，其各自的优缺点可以用下表来表示，见表5-1。表5-1外包商选择比较分析表方案特点与国内外包商合作与国外外包商合作与一个外包商合作与多个外包商合作优点1、 熟悉本土业务2、了解本土企业管理现状3、价格便宜1、 具有国际视野2、掌握最新信息技术1、 能获得较好的价格优惠2、界面风格统一，管理成本低1、形成外包商 之间的竞争压力2、获得各方最先进技术缺点1、 技术水平低2、软件质量不如国外开发商1、价格昂贵1、容易形成对一家开发商的依赖1、 系统之间协调2、管理成本高五、综合考虑下列因素。、外包商的信誉与行业背景，即其是否具有较高的保密性和诚信度，是否有过成功实施的案例。、外包商的能力架构，包括外包商的管理水平、创新能力、员工素质及其是否具备可调整的灵活条件和良好的环境适应性等。、企业文化的相容性，外包商是否具有以客户为导向的服务理念，是否认同“以人为本”的管理理念。、价格因素。、外包商合作选择的优缺点。从而选择适宜的外包商。六、制定外包合同。中小型企业除了选好外包服务商,还应该制定尽可能详细周密的外包合同,以此来规范和约束对方的行为。企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础,也是维护双方权利和义务的可靠凭证,它是外包成功的必要条件。第四节 监管人力资源外包过程。确定了外包商之后，就要将业务外包出去了。那么中小型企业在外包过程应该做些什么工作呢？由于中小型企业本身的约束力较差，做好人力资源外包过程的监管工作尤其重要。它既可以保证人力资源外包顺利地进行，也可以确保企业的信息安全。中小型企业将人力资源管理部分或者全部外包后，不能以为就万事大吉了，什么都是外包商的事情了，除了对员工的培训外，对于人力资源外包操作过程中的积极配合和参与，企业还需要进行大量的日常管理工作，这样才能充分保证人力资源外包项目的成功。一、处理好与外包商之间的关系。中小型企业应致力于和外包商建立长期合作关系，这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。但这并不意味着要与某外包商签订无限期合约。企业给予外包商的报酬是以他给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。二、监控和评价外包商的业绩。中小型企业应该在最初与外包商签订合同时，就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量，一旦发现问题及时解决，追求企业业绩的持续改进。对于中小型企业来说做到这点有些困难，但是中小型企业并不一定要时时监控，只要定期，比如一个月或一个季度与外包商沟通一下，也能达到较好的效果。三、建立激励约束机制。为了更有效的调动外包服务商的工作积极性并促进他们持续改进服务质量,企业可以采取一定的激励措施。企业可以在合同中明确双方的责任,并按照完成工作的情况给予一定的奖惩。企业可以采取显形的激励报酬设计,使外包服务商分享企业的利润,但其激励报酬要与其承担的风险成本相平衡,由此建立符合双方利益的风险共担的激励约束机制。第五节 回顾人力资源外包。做好了外包过程的监督工作，外包项目结束后中小型企业有必要回顾一下该次外包的全过程。中小型企业在一个外包项目结束后或者项目的一部分告一段落时，对外包商及其提供的服务进行一个总结性的评估，包括外包商自身的信誉，能力及其提供的服务的质量，效果等等。在评估时尽可能地去发现项目中的不足之处，然后制定出相应的方案来避免在下次外包时或剩余的项目中出现同样的错误。比如在招聘外包是可能出现选择了不合适的外包商，成本过高，企业监督力度不够等等问题。在此项外包业务结束后，将在此过程中的种种问题和错误罗列出来，通知高层管理人员知道，在以后的招聘外包中管理人员自然会注意这些问题和错误。使中小型企业在人力资源外包的过程中，尽量降低出错的几率，避免不必要的损失。同时也是为了弥补中小型企业在人力资源外包前对外包商调查不足的缺陷。因为中小型企业一般没有能力对外包商进行细致的调查，即使进行了调查也可能上初步的不全面的。通过对外包业务的总结既可以使中小型企业了解外包商，也可以减少外包前的调查工作。这在某个程度上也降低了企业外包的风险。第六章 总结当前人力资源外包在我国还处于起步的阶段，与所有新兴行业一样，人力资源及相关业务的外包服务一定会走过一个艰难的磨合期，必然要经历沉浮和挣扎才能走向成熟。中国加入WTO后，对外开放的力度会日渐加大，对外交流与合作日益广泛，企业竞争日趋激烈，人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同。对于规模较小 资金不充裕的中小企业来说，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。综上所述，有选择的外包部分人力资源管理活动可以使得人力资源管理者从日常管理中解放出来，转向战略角色。随着互联网络的迅猛发展和普及，以及专业化公司的出现，把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务进行外包，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择。人力资源管理外包已经成了一种必然的趋势，中小企业由于自身的特点，更应该对此善加利用，以利用外界的专业知识，获得专业的人力资源管理服务。不过需要指出的是，外包并不意味着某项人力资源管理活动不重要，也不是人力资源管理者责任的免除，企业在外包后还需要对外包关系善加管理，方能真正从外包中获益。而且，中小企业还应该把外包过程看成一个学习的过程，从外包商那里学习接受新的人力资源管理方法和理论，培育适合自身发展需要的人力资源管理专业人才。【参考文献】1、边光明. 人力资源外包是理想的管理方式J. 科技情报开发与经济. 2006,(7).2、陆雪君. 浅析中小企业人力资源外包及风险管理J. 企业经济. 2006, (04)3、刘晓宁. 浅析人力资源管理外包的风险管理J. 渭南师范学院学报. 2005,(S2).4、赵曙明，李海霞中小企业人力资源管理外包研究J经济学研究.2004,(01).5、黄昱方人事外包；中小企业人力资源管理的新趋势J.现代管理科学.2002,(07).6、张哔林，陈万明人力资源外包探讨南京农业大学学报J.2004,(03). 7、魏立群，汪洋. 人力资源外包管理的策略分析J. 中国人力资源开发.2003,(12).8、王长福.人力资源外包策略中存在的问题及对策J.特区经济.2005,(07).9、陈通，赵涛. 人力资源管理外包动因及风险应对步骤J.现代财经天津财经学院学报.2005,(02).10、陈益云.人力资源管理外包风险及其规避初探J.现代财经天津财经学院学报.2004,(08).11、Cuihua ZHANG， Haibin YU， Guangshu CHANG. 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