项目管理对工程师的好处.ppt

对搞产品开发和设计的技术工程师对搞产品开发和设计的技术工程师 管理学原理 案例分析 主讲人：孟宪玮Question 4Question 4PRESENTED BY WILLIAM MENG采取项目管理的方式有什么好处PRESENTED BY WILLIAM MENG小组成员：孟宪玮 龚 正 董明亮 王颖悦 凌兰艳 万倩茹谢 妍王佳卉王雅文刘凤仪钟思雨符芳玲Case profile案例简介 当任务和人员增加后，小组的负责人开始承担了更多的管理任务而不仅仅是原来的技术专家角色。这种角色的转变对技术工程师是个极大的挑战，因为他们并不具备相应的管理知识和管理技巧，又没有经过相应的培训。技术面对的是具体的工作，管理却要面对复杂的人际关系。技术娴熟的工程师往往对复杂多变的人际关系感到恐惧和混乱。项目增多、人员数量增加和管理能力不足的矛盾，加重了项目开发的延误程度。采取项目管理方式之后采取项目管理方式之后 项目组配有专业人员，项目负责人对项目的进度和成败负责，各个项目小组之间既竞争又合作。项目组负责工程设计和样品的制作，开发采购负责新材料的寻找和供应，打样组负责小批量的试产。在考核上，各个项目组之间相互独立，根据项目的完成情况进行单独考核。对搞产品开发和设计的技术工程师，Question 4Question 4PRESENTED BY WILLIAM MENG采取项目管理的方式有什么好处？分析PART ONE有效激励1PART TWO改善关系2PART THREE团队合作3PART FOUR加强学习4PART ONE有效激励PPT模板： PPT课件： 前前项目管理后项目管理后 没有基本工资，完全按照完成项目的奖金来发放小组的工资。项目组可以视为相对独立自负盈亏的业务单元,干多和干少产生了奖金的差别。调动了工程师的积极性和主动性，减少原来扯皮和相互推卸责任的现象。工程师从中得到更多的锻炼锻炼和学习机会学习机会，增长了相关的知识，收入也明显提高。现现 在在而而 且且为及时完成任务，大家都自愿的留下来加班完成工作而不会有太多的计较，或是利用下班时间进行学习。BeforeAfterNowAndPART ONE有效激励有效激励 在项目面前，工程师更愿意主动地工作，积极地寻求领导支持和资源配备。一个项目有严格的验收标准和完工日期，这无形中就给了技术工程师一种压力，这种压力不是来自经理的大声恐吓而是来自项目的本身。当他获得了关于项目的全部信息以后，他就会主动给自己一个压力，他会自己提醒自己把工作做好，这种主动的责任感比经理天天叮在员工的耳边要好的多。给工程师分配一个项目给工程师分配一个项目,比简单地告诉他把工作做好更为有效。比简单地告诉他把工作做好更为有效。技术工程师更愿意把项目当成自己的事情，做项目的主人，因为这样他可以体验到驾御一个工作的感觉，可以在开发设计项目以及项目实现的过程中获得更多的自我满足感和超越感。他会希望通过努力工作获得经理的赏识和认可，当然也希望因此获得更多的奖励和晋升的机会。工程师能全身心地投入开发与设计的过程工程师能全身心地投入开发与设计的过程PART ONE有效激励有效激励PART TWO改善关系PART TWO改善关系改善关系2002年开发部组织结构图年开发部组织结构图2003年新调整后开发部组织结构图年新调整后开发部组织结构图01020304 在项目管理下，经理的主要职责是作为员工的合作伙伴帮助员工规划工作，预见变化，与员工一起合作开发项目。建立合作伙伴关系建立合作伙伴关系经理更像是一个辅导员和教练，辅导员工在过程中加强学习与锻炼，帮助员工协调人员与资源，清除工作中的障碍。建立学习辅导关系建立学习辅导关系以员工的高级合人的方式实施管理，着手工作。在这种工作关系下，经理更多地是领导员工，而非简单的管理。摈弃简单管理关系摈弃简单管理关系这是更高层次的工作方式，持续强化这种工作方式将有助于经理更加高效地工作，有助于经理自己的职业规划和发展。发展高级工作方式发展高级工作方式PART TWO改善关系改善关系PART THREE团队合作PART THREE团队合作团队合作 开发采购组专门负责开发所需要的新材料开发和供应，打样组负责样品的制作，项目组可以根据工作任务的多寡增减数量。采取了项目管理的方式采取了项目管理的方式1.开发所需要的材料不能及时到位2.因为知识狭窄和片面化所导致的沟通不良3.各个小组之间的职责和考核不好界定 开发周期缩短至数周，并且重复做样次数和同客户的确认次数也大大的减少。这种开发模式运作一年后，公司连续推出新品，当年的销售额增长一倍以上。200220032003FuturePRESENTED BY WILLIAM MENGPART THREE团队合作团队合作 工程师不具备相应的管理知识和管理技巧，又没有经过相应的培训。管理要面对复杂的人际关系，技术娴熟的工程师往往对复杂多变的人际关系感到恐惧和混乱，项目增多、人员数量增加和管理能力不足的矛盾，加重了项目开发的延误程度。原有模式下原有模式下 由于分工过于专业和细化导致工程师知识的过于狭窄和片面，内部沟通非常困难。如案例中的结构工程师和电子工程师之间的矛盾。具有专业特长的工程师在负责整个项目管理的时候，为了完成工作，必须进行内部的沟通和对外协调，必须学会与其他工程师合作。这样就可以在很短的时间内培养出合格的项目管理者。采取项目管理的方式下采取项目管理的方式下 项目不是一个人的事情，通常需要一个密切合作的团队来完成。用项目管理工程师，就是让他们既可能是自己项目的队长，又可能是别人项目的队员，通过这种区别渗透的管理方式，是管理扁平化发展，建立团队的合作关系，促成工程师们的非常规成长。PART FOUR加强学习PART FOUR加强学习加强学习010203由于公司规模的扩大，开发部进行了招人，小组人员从原来的 3 人增加到 6 人。小组的负责人原来是组内最主要的专业工程师。工程师不具备相应的管理知识和管理技巧，又没有经过相应的培训。管理要面对复杂的人际关系，技术娴熟的工程师往往对复杂多变的人际关系感到恐惧和混乱工资的构成为基本工资加绩效奖金，基本工资是固定不变的，干多和干少的奖金差别很小的，甚至没有差别。工程师的积极性和主动性下降，遇到困难不会主动承担不会想方法解决。2003年之前的公司状况年之前的公司状况工程师必须涉猎竞争促使学习培训工资构成改变具有专业特长的工程师在负责整具有专业特长的工程师在负责整个项目管理的时候，为了完成工个项目管理的时候为了完成工作，必须学习接触其专业外的知作，必须学习接触其专业外的知识和各种技能。识和各种技能。项目组可以视为相对独立自项目组可以视为相对独立自负盈亏的业务单元，还被允许采负盈亏的业务单元，还被允许采用相对灵活的上班时间，工程师用相对灵活的上班时间，工程师通过学习可以提高项目完成效率，通过学习可以提高项目完成效率，收入也大大提高。收入也大大提高。项目组之间的竞争刺激使各项目组之间的竞争刺激使各成员的学习热情高涨。工程师从成员的学习热情高涨。工程师从中得到更多的锻炼和学习机会，中得到更多的锻炼和学习机会，增长了相关的知识。增长了相关的知识。PART FOUR加强学习加强学习开始项目管理后PART FOUR加强学习加强学习 从项目的设立到项目的完成，经理都和员工保持着持续的沟通与联系，经理可以根据员工的工作情况进行辅导，员工也经常就工作中的困难与经理探讨，在这个过程中，经理和员工自然都能获得提高。实际上，这就是一种在职培训，通过关注项目的成长来关注员工的成长，而这种培训要比有些培训效果更佳。加强学习加强学习挑 战PRESENTED BY WILLIAM MENG 1.在项目管理的方式下，一名专业的技术工程师，由于自身所涉及领域的深度、广度以及自己的权威性，可能既是一个项目的负责人，又是另外一个项目组的成员，如何在有限的时间内，处理好两个同等重要的项目研发问题，是技术工程师自身所面临的一个重要挑战。2.在项目管理的方式下，一名专业的技术工程师，由于受新的工资构成的影响，往往不注重基础理论知识的学习，反而对于项目的完成急功近利，他该如何取舍也将是一个挑战。THANK YOUFOR WATCHINGPRESENTED BY WILLIAM MENG