酒店人力资源管理教材.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,酒店人力资源管理,第1页,怎么管理企业？,管理大师如是说：,*与他人共事,*经过他人来完,成工作,企业家如是说：,*小企业做事,大企业做人,*办企业就是,“办人”,企业只有一项真正资源：人。,所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理代名词。,（美）德鲁克,/10/2,第2页,People is firms only sustainable competitive advantage.,人力资源管理是每一位管理者职责，而不但仅是人力资源管理部门事。凡是管理者都需要在人力资源管理观念和技巧方面含有扎实功底。,赢得员工献身精神是成功人力资源管理基石，而企业中每个人力资源管理实践步骤，都非常有利于员工献身精神培养。,/10/2,第3页,教学安排,第一部分 概论,第二部分 人力资源规划,第三部分 工作分析,第四部分 人员招聘,第五部分 员工培训,第六部分 绩效考评,第七部分 薪酬福利,/10/2,第4页,第,1,章 人力资源管理概论,1.1,人力资源,1.2,人力资源管理：含义、内容、意义、原理,1.3,人力资源管理：渊源、演变、挑战,1.4,人力资源管理不一样模式,/10/2,第5页,1.1,人力资源,1.1.1,人力资源内涵,人力资源（,Human Resource,）概念最早由彼得,德鲁克在,1954,年,管理实践,一书中提出。,/10/2,第6页,人力,(human,）资源,(Resource,）,资源：,为了创造物质财富而投入于生产活动中一切要素,资源,自然资源,信息资源,资本资源,人力资源,关系资源,技术资源,关系资源,品牌资源,人力：,人劳动能力,/10/2,第7页,1.,定义：,指推进社会发展和经济运转人劳动能力。,广义,HR,：,有劳动能力并愿意为社会工作人总和,狭义,HR,：,人在劳动中利用体力和智力总和,体质,智质,心理,素质,品德,能力,素养,情商,人力资源组成,/10/2,第8页,人口资源,（,Population,）,总体人口数量,劳动资源,（,Labor Force,）,劳感人口数量,人才资源,（,Talents,）,出色人力资源（质量）,2.,相关概念界定,人口,丧失劳动能力者,人力资源,学生、失业者,劳动力,普通劳动力,人才资源,/10/2,第9页,1.1.2,人力资源数量和质量,人力资源数量,（,1,）绝对量,（,2,）相对量,/10/2,第10页,人力资源,=,现实人力资源,+,潜在人力资源,绝对量,/10/2,第11页,相对量,/10/2,第12页,2.,人力资源质量,（,1,）人力资源质量组成,共化性要素：体质、智力、知识、技能、经验等。,个性化要素：个性、兴趣、价值观、团体意识等。,情绪化要素：态度、努力、情感等。,待遇留人,感情留人,事业留人,/10/2,第13页,（,2,）人力资源质量衡量指标,健康卫生指标：平均寿命、婴儿死亡率、每万人拥有医务人员人数；,教育情况：劳动者人均受教育年限，每万人人口中大学生数量；,劳动者技术等级情况：劳动者技术职称等级现实百分比；,劳动态度指标：对工作满意程度、工作努力程度。,/10/2,第14页,1.1.3,人力资源特征,1.,能动性（可激励性）,和其它资源本质区分。,自我强化,选择职业,主动劳动,2.,时效性,人力资源开发和利用都要受到人本身生命周期限制。,/10/2,第15页,3.,再生性,自我赔偿，自我更新，自我丰富，连续开发,生理磨,损、心理磨损和能力磨损,贫穷复制贫穷，愚昧传输愚昧,4.,社会性,人受到其所在民族（团体）文化特征、价值取向影响，因而在人与人交往、生产经营中，可能会因彼此行为准则不一样而发生矛盾。,/10/2,第16页,5.,两重性（高增值性）,人力资源既是投资结果，同时又能创造财富，因而既是生产者，又是消费者。,人力资源上投资表达为劳动者身上体力、智力和技能，成为人力资本，因而含有高增殖性。,投资回报率（世界银行调查统计）,固定资产投资：,1,：,1.1,金融资金投资：,1,：,1.5,科学技术投资：,1,：,3.7,星火计划（高精尖科技）投资：,1,：,5,丰收计划投资：,1,：,8,企业培训投资：,1,：,10,/10/2,第17页,1.1.3,人力资源作用,1.,人力资源是推进经济增加决定性要素,20,世纪,80,年代中期，日本出口一个电子计算机，其原材料相当于普通中国家庭炒菜铁锅那么大一点材料（钢铁），但售价却相当于同体积重黄金。也就是说，日本外贸是用铁来换别国黄金，发展中国家则是以黄金价格购置日本人铁，而且这铁最初还是从发展中国家购进。这种交换意味着什么？,/10/2,第18页,美国经济学家西奥多,舒尔茨（,Cthecclore Schulez,）所说：“土地本身并不是使人贫穷主要原因，而人能力和素质却是决定贫富关键。意在提升人口质量投资能够极大地有利于经济繁荣和增加穷人福利”。,联合国开发署,1996,年度人力资源开发,汇报指出：一个国家国民生产总值,3/4,靠人力资源，,1/4,靠资本资源。这说明当代经济发展不取决于物质资源多少，而主要依靠人力资源素质和存量。,/10/2,第19页,2,人力资源是提升企业竞争力关键动力,企业生存：赢利能力；正确现金流；稳定连续市场。,企业发展：动态环境下取得竞争优势，含有关键能力,组成企业关键能力（组织自主拥有、能够为客户提供独特价值，竞争对手在短时间内无法模仿、各种知识、技能、技术、管理等要素集合）要素，有以下基本特征：,价值性（,Valuable,）,独特征,(Unique),难模仿性,(Inimitable),/10/2,第20页,（,1,）人力资源是企业中最主要竞争要素,企业资源：,.,有形资源，如厂房、设备、财务等,.,无形资源,如技术、品牌商誉等,.,人力资源,/10/2,第21页,与人力资源相比较，,其它,竞争,原因,越来越,不主要,资,本取得,越来越,轻易,大量生产,规,模越,来,越无须要,产品与生产科技越来越易过时,全球化时代政府保护不易,知,识经济时代人力资源愈加主要,/10/2,第22页,（,2,）人力资源是形成企业关键能力主要源泉,经营人才,经营客户,企业可连续性发展,用户,忠诚,用户,满意,为用户,创造价值,带来利益,优异产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务提供,企业人力资源开发管理系统,企业经营价值链,形成企业生存与发展客户依据,人力资源能够为企业连续性赢得客户、赢得市场,价值性,/10/2,第23页,推进变革,反应消费者需求,提供出众客户服务,达成最优质量,有利于流程完善,发展新商业机会,直接影响效率和生产率,最小化产品成本、服务成本、送货成本,核,心,能,力,创造价值,人力资源价值性其它表现,/10/2,第24页,独特征,特殊人力资源不能随意从市场上取得,难以模仿或复制,员工知识、技能与能力含有特殊性,难以替换,只能为某一企业量身定做,必须接收有实际工作经验人在职培育,使本企业与竞争对手含有差异性,核,心,能,力,独,特,性,/10/2,第25页,难以模仿性,许多竞争优势之所以难以保持，是因为获取某种竞争优势战略难以保持，轻易被模仿。然而，经过人力资源管理实践所取得竞争优势更为持久，难以模仿。,/10/2,第26页,1.2,人力资源管理,:,含义、内容、目标、原理,1.2.1,人力资源管理含义,人力资源管理在西方国家出现是在,20,世纪,80,年代初，传入我国是在,20,世纪,90,年代初。,/10/2,第27页,1,资源角度观点（张德）,就是利用当代化科学方法，对与一定物力相结合人力进行合理组织、培训和调配，使人力、物力保持最正确百分比，同时对人心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥人主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。,/10/2,第28页,人力资源量管理：指依据人力与物力改变，对人力进行恰当培训、组织和协调，使人力与物力经常保持最正确百分比和有机结合，使人与物都充分发挥最正确效应,人力资源质管理：对人力资源心理和行为管理。,人力资源与其它资源不一样之处,除了,“,人力,”,问题，还有：,“,人口,”,问题（吃喝等各种待遇）,“,人权,”,问题（安全、健康、平等）,“,人格,”,问题（个体差异）,“,人际,”,问题（劳动关系和员工关系）,“,人心,”,问题（员工激励）,人力资源管理目标：人尽其才，事得其人，人事相宜。,/10/2,第29页,2,职能角度观点（张一驰）,人力资源管理是指在企业战略指导下，以职务分析为基础，利用当代科学技术和管理理论，对人力资源进行获取、开发、整合、奖酬、调控等，以最终实现企业目标和员工价值过程。,/10/2,第30页,人力资源管理五项职能,/10/2,第31页,获取：选人,开发：育人,调控：用人（制度）,整合：用人（文化）,组织同化,沟通,冲突管理,奖酬：留人（物质）,激励,人力资源管理中心！,/10/2,第32页,1.2.2,人力资源管理内容,组织外部环境,组织内部环境,人力资源管理活动,人力资源管理结果,人力资源管理系统模型,/10/2,第33页,1.2.3,人力资源管理目标,由社会、组织和个人相互作用组成人力资源管理目标系统,/10/2,第34页,取得员工最大使用价值。,1.,提升人力资源利用率，增强企业竞争力,人价值是不相同,Benefits,VALUE,价值,=-,Costs,收益,成本,人对组织价值：取决于他对组织关键能力贡献！,人社会价值：,劳动力市场决定,/10/2,第35页,人使用价值到达最大,=,人有效技能最大发挥,人有效技能,=,人劳动技能,适用率,发挥率,有效率,适用率,=,适用技能,/,拥有技能（用人所长，事得其人）,发挥率,=,耗用技能,/,适用技能（人尽其才）,有效率,=,有效技能,/,耗用技能（人事相宜）,/10/2,第36页,发挥员工最大主观能动性。,据调查，员工天天只需发挥自己,20%30%,能力，就能保住个人饭碗。其实人潜力能够发挥到,80%90%,。,30,90,人力资源潜力,员工效率,100,0,HRM,20-30,/10/2,第37页,2.,提升员工工作生活质量和工作满意感,工作生活质量（,QWL,）是指组织中全部些人员，提升与组织目标相适应公开交流渠道，有权影响决议自己工作，进而造成人们更多参加感，更高工作满足感和更少精神压力。简言之，人们在工作中所产生心理和生理健康感觉。,工作生活质量主要性：提升主人翁精神；提升员工自我控制能力；加强员工责任感；增强员工自尊性；提升劳动生产率。,/10/2,第38页,人力资源管理经过提升重视员工切身利益；了解和满足员工真正需求；实施民主管理；通畅信息沟通渠道；科学合理设计员工工作及环境等办法来提升员工工作生活质量。,1.,劳动酬劳,2.,福利,3.,工作安全性,4.,灵活工作时间,5.,工作担心程度,6.,参加相关决议程度,7.,工作民主性,8.,利润分享,9.,退休金权利,10.,能力提升,11.,工作时间缩短,12.,舒适工作环境,13.,融洽人际关系,14.,开明上司,15.,工作挑战性,16.,良好培训,17.,公平对待,/10/2,第39页,企业家,调控,开发,获取,奖酬,整合,直线经理,人力资源专业人员,1.2.4,人力资源管理层次性,人力资源管理,每个经理人员角色和行为直接影响到人事管理成败,/10/2,第40页,1.,企业家是企业人力资源管理关键,企业家是企业关键团体统领,企业家是企业导师和教练,企业家是企业激励主体,企业家是企业文化主体,/10/2,第41页,2.,各级直线经理是企业人力资源管理详细责任人,直线经理（,Line Manager,）被授予权力来进行组织运行某一特定阶段（生产、营销）最终决议，这种决议范围较窄，通常只能利用到所在部门下属员工身上,直线经理处于对人进行管理一线，他们详细执行、控制和反馈各项人力资源管理政策，是人力资源管理主角,/10/2,第42页,3.,人力资源部是企业人力资源管理职能主体,职能经理（,Staff Manager,）应用咨询技能来辅助管理或监督直线经理完成组织目标，通常他们并没有直接权力来指挥其它人员工作，也不能做出最终决议，他们仅仅发挥支持作用,人力资源管理人员向其直属主管提供各项专业提议，说明各项人力资源政策和作业效果，争取主管支持。,人力资源部负责各种人力资源管理政策制订和阐述，为直线部门提供服务与帮助,人力资源管理人员向员工提供相关人力资源信息，建立良好沟通渠道。,/10/2,第43页,1.2.5,人力资源管理基本原理 人力资源管理基本原理就是人们处理人与事矛盾时必须遵照基本标准和指导思想。,1.,同素异构原理（系统优化原理）,请考虑以下两种物质有何关联？,金刚石,石墨,/10/2,第44页,两种物质都是由碳原子组成，但二者性质却有天壤之别。造成这种差异根本原因是原子间结构不一样。,社会化大生产企业组织也是如此，因为系统内部分工和协作关系不一样，组织效能会表现出巨大差异。,结论：不论是自然界还是社会领域，事物,结构,在一定程度上,决定,了其,功效,或效能。,/10/2,第45页,一样数量人采取不一样组织结构，能够取得不一样效果。,好组织结构能够有效地发挥整体功效大于个体功效之和优势。,合理组织结构，能够充分地发挥人力资源潜力，发挥组织系统功效。,/10/2,第46页,2.,能级层序原理,能级层序是来自物理学概念。能，是表示做功能量；能级是表示事物系统内部个体能量大小形成结构、秩序、层次。这么才形成了稳定物质结构，这就是能级对应关系。,将能级层序原理引入人力资源管理中，应做到以下四点：,/10/2,第47页,管理必须按照层次确定稳定组织形态,A,B,C,D,E,F,/10/2,第48页,不一样能力人，应配置在组织中不一样能级上。这里能力不但指知识、经验，还包含人道德水平、价值观。,不一样能级给予不一样权利、责任和物质利益。,大材小用，人才浪费,小材大用，贻误工作,只有混乱管理，没有没有用人才,在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其酬、获其荣,有效管理不是毁灭权与利差异，而是要对不一样能级人给与不一样约束与激励,各能级之间人员必须动态地相互流动,严格考评、奖惩分明,能进能出、能上能下,/10/2,第49页,3.,要素有用原理,要素有用原理含义指在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是有用。关键在于知人善任，没有没有用之人，只有不用之人。,首先，要认可人能力、知识、价值观是有差异，也是多元化。,其次，要依据每个人知识、能力、经验等要素，配置到适当岗位上。,最终，作为领导要善于发觉员工特点，用其所长，避其所短。,总之，每个人身上都有闪光一面，关键是将其放到适当岗位，给他创造闪光机会。,/10/2,第50页,4.,互补增值原理,互补增值原理指将各种差异群体，经过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织目标。该理论启示是在目标一致前提下，充分利用互补增值原理，往往能够收到事半功倍之效。互补内容主要包含五个方面。,知识互补。在一个群体中，若个体在知识领域、广度和深度上实现互补，那么整个集体知识结构就比较全方面合理能力互补。在一个群体中，若个体在能力类型、大小方面实现互补，各种能力互补就能形成优势，使组织能力结构愈加合理。,性格互补。每个个体都含有不一样性格特点，而且含有互补性，这么易于整个组织形成良好人际关系和胜任处理各类问题良好性格结构。,年纪互补。适当人员年纪结构，能够在体力、智力、经验、心理上形成互补，从而有效地实现人力资源新陈代谢，使企业焕发出持久活力。,关系互补。每个人都有自己特殊社会关系，从整体上看，关系互补更易于发挥集体社会关系优势。,/10/2,第51页,5.,动态适应原理,动态适应原理指伴随时间推移，员工个体情况、组织结构、外部环境等也会发生改变，人力资源管理要适时给予调整，以适应各种改变。,员工个人情况改变包含他们年纪、知识结构、身体情况等。,组织结构包含机构组织结构、人才组织结构、岗位组织结构、生产组织结构等。,外部环境包含科学技术进步、竞争加剧等。,人与事不适应是绝正确，适应只是相正确，从不适应到适应是在运动中实现，是一个动态适应过程。所以，应对人力资源实施动态管理，主要包含五个方面,:,实施岗位调整或岗位职责调整；,实施人员调整，进行竞聘上岗，平行调动；,实施弹性工作时间，如聘用小时工、暂时工等；,培养、发挥员工一专多能才能，实现岗位流动；,实施动态优化组合，实现组织、机构人员优化。,/10/2,第52页,6.,激励强化原理,所谓激励，就是以物质和精神满足员工需求，激励职员工作动机，使之产生实现组织目标特定行为过程。,应注意对人动机激发，对人激励。激励可调感人主管能动性，强化期望行为，使之适应企业目标，从而提升劳动生产效率。,/10/2,第53页,7.,公平竞争原理,公平竞争原理指竞争条件、规则同一性标准。在人力资源管理中，指考评录用和奖惩过程中统一竞争标准。同一性指起点、尺度、条件、规则统一。,利用竞争机制要注意三点,:,竞争公平性。应严格按规则办事并一视同仁，对员工给以勉励和帮助。,竞争强度。没有竞争或竞争强度不够，会使企业死气沉沉，缺乏活力；相反，过分竞争会使人际关系担心，破坏员工之间协作，破坏组织凝聚力。,竞争目标性。竞争应以组织目标为重，良性竞争可提升效率，增强活力，又不减弱凝聚力。而恶性竞争必定损害组织凝聚力，难以实现组织目标。,应坚持公平竞争、适度竞争、良性竞争三项标准。,/10/2,第54页,8.,信息催化原理,信息指作用于人感官被大脑所反应事物特征和运动改变状态。,信息催化原理是指人们经过取得自然、社会、人类本身信息，能动地认识客观世界并改造世界思想。企业领导应不停地向员工提供各种信息，也能够经过文字以简报或建立企业内部网来传达各种信息。,/10/2,第55页,9.,企业文化凝聚原理,企业文化凝聚原理指以价值观、理念等文化原因把员工凝聚在一起原理。组织凝聚力大小取决于两个方面，一是组织对个体吸引力或是个体对组织向心力；二是组织内部个体之间粘结力或吸引力。,企业文化是企业灵魂，含有极强凝聚力，是企业员工粘合剂，员工一旦对企业文化认同，就会与企业同甘苦、共命运。所以要加强企业文化建设，用高尚企业目标、企业精神、企业风气塑造人才、凝聚队伍，促进企业发展壮大。,/10/2,第56页,1.3,人力资源管理：渊源、演变、挑战,1.3.1,人力资源管理演化,/10/2,第57页,1.,起源：雇佣劳动管理（,18,世纪末到,19,世纪末）,因为当初需要大量劳动力，招录雇佣工人成为主要任务,因为存在雇佣劳动，因而出现了不做工监工，他们开始负责招工、分配工作、发放工资、监督工人劳动,缺乏科学管理方法，雇主完全是凭借自己经验来管理工厂和工人，劳动生产效率非常低下,强调强权管理，雇主地位高，劳动者只是服从,“,人,”,被视为,“,物质人,”,，组织完全忽略了工人心理需求，忽略人性存在，一切以工作或生产为中心,罗伯特,欧文,“,温情管理,”,出现人事管理萌芽，被称为,“,当代人事管理之父,”,Robert Owen,（,1771 1858,）,/10/2,第58页,2.,演进：劳感人事管理,1,）泰勒科学管理和当代人事管理产生（,19,世纪,-20,世纪初）,佛雷德里克温斯洛泰罗(Frederick Winslow Taylor 18561915)被称为“科学管理之父”，其代表作科学管理原理（19），奠定了科学管理理论基石。,Frederick Winslow Taylor,(18561915),/10/2,第59页,科学管理关键：,提升劳动生产率,经过对工人操作科学化分析，使劳动方法标准化,经过对工人工时消耗研究，制订出劳动定额和时间定额制度,有目标地将培训引入企业，并依据工人特点安排工作,实施有差异计件工资制，激励工人提升生产效率,明确了管理人员与工人分工,出现了劳感人事部门,/10/2,第60页,2,）霍桑试验和人际关系运动（,1920,二战）,埃尔顿,梅奥,(Elton Mayo)(1880,一,1949),，人际关系理论创始人。代表作有,工业文明中人类问题,（,1938,年）、,工业文明中社会问题,1945,年）。,Elton Mayo,（,1880,一,1949,）,/10/2,第61页,霍桑试验,霍桑试验是,1924,年至,1932,年间在美国芝加哥郊外霍桑工厂进行，分为四个阶段：,第一阶段 工作照明试验,第二阶段 福利试验,第三阶段 访谈试验,第四阶段 群体试验,/10/2,第62页,梅奥人际关系理论主要内容,企业组织不但是一个技术,经济系统，而且是个社会系统。人是社会人，是作为社会一员而存在。一个人思想、情绪和行为，无时不刻在受着周围人影响。人主动性产生于友好有益社会关系之中。,生产条件改变当然影响着劳动者生产热情，但生产条件与生产效率之间并不存在着直接因果关系，生产条件并非是增加生产第一要素。,改进劳动者士气（态度）及人与人之间关系，使人们心情高兴地工作并对自己工作感到满足，这才是增加生产、提升效率决定性原因。,/10/2,第63页,代表理论,主要观点,马斯洛需要层次论，赫兹伯格双原因理论，麦格雷戈人性假设，布莱克领导方格理论,管理之本在于人，要探索人类行为规律，善于用人，善于激励人；,强调个人目标与组织目标一致性，调动主动性要考虑人需求；,企业应恢复人尊严，实施民主参加管理，启发职员创业、自主精神。,3,）组织行为学理论早期发展及其对人事管理影响（二战后,70,年代）,Abraham H Maslow,（,19081970,）,/10/2,第64页,奠定了人力资源管理理论基础,理论发展,员工观,关注点,科学管理法,机械人，经济人,人去适应机器,重,“,力,”,，,劳动能力,人际关系学说,社交人,工人情感和士气重“人”，劳动愿望,行为科学,复杂人，尤其是自我实现人,结合宏观和微观，兼顾组织与个人，重,劳动能率,/10/2,第65页,3.,蜕变：从人事管理到人力资源管理,1,）档案管理阶段。（二战前后到,20,世纪,60,年代中期）,传统人事管理（,Personnel Management,，,PM,）早期主要职能往往被人们看作为统计性人事档案管理，如统计员工进出、工资支付、工作统计、工资晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩制度等情况。,/10/2,第66页,2,）政府职能阶段。（,20,世纪,60,年代后期到整个,70,年代）,继,1964,年,民权法,经过之后，,反种族歧视法,、,退休法,、,保健与安全法,等各种联邦法定代表及其解释机构所要求准则以及法院法规对就业各个方面都产生了主要影响，这一切加速了人力资源管理职能深入完善。,20,世纪,6070,年代出现了专门人事管理教授，使人事管理职能得以扩大，薪酬和福利管理、员工培训与发展等成为人事管理主要职能。,/10/2,第67页,3,）组织职责阶段。（,70,年代末,-20,世纪,80,年代）,人力资源管理进入了企业层次。一方面由于信息时代到来，人在工作中能动性对工作效率和质量具有更重要意义。其次管理学家们普遍接收了“人本管理”理念与模式，并从单纯理性分析转向对管理实践探索。由此，人事管理发展到人力资源管理阶段，而且在组织中地位不停提高，现代人力资源管理便应运而生。,/10/2,第68页,4.,趋向：战略性人力资源管理（,20,世纪,90,年代以来）,关注生产步骤管理,重视市场销售管理,偏向资产运行管理,强调以发挥人潜力为主,人力资源管理,60,年代,70,年代,80,年代,90,年代以及未来很长一段时间,/10/2,第69页,人力资源管理角色,总经理或总裁,负责企业行政管理副总裁,全球性任务，长久性目标，创新,制订人力资源规划,跟踪不停变动法律与规则,分析劳动力改变趋势和相关问题参加小区经济发展,帮助企业进行改组和裁员,提供企业合并和收购方面提议,制订酬劳计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺,向新员工进行情况介绍,审核安全和事故汇报,处理员工埋怨和申诉,实施员工福利计划方案,行政工作，短期目标，以日常工作为目,战略性,经营性,角色,侧重点,汇报对象,工作,内容,/10/2,第70页,1.3.2,传统人事管理（,PM,）与当代人力资源管理（,HRM,）主要区分,比较内容,传统人事管理,当代人力资源管理,管理思想,以事为中心，重视组织权威、人是企业成本,人与事统一，重视人心和人性管理，人不不过成本，更是资本,管理层次,埋头走路，战术导向,抬头看路，战略导向,管理范围,狭窄，事务,全员，产权，创新，文化,管理策略,封闭，被动适应，经验管理,开放，主动开发，动态，是科学，技术与艺术统一,管理技术与伎俩,简单僵化，技术含量低,专门方法与技术，技术含量高,/10/2,第71页,1.3.3 二十一世纪HR管理面临挑战,1.,知识经济,知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”时代,资本疯狂地追逐人才,人才选择资本,知识与人才雇佣资本,人力资源管理重心,知识型员工,在手工操作为主企业中，体力劳动者与脑力劳动者人数百分比是,91,；在中等机械化程度企业中，这个百分比是,64,；在自动化企业中，这个百分比是,19,。,人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作及评价系统,企业与员工由单一契约到利益共同体。,学习型组织发展,/10/2,第72页,2.,全球化,人才市场竞争国际化,区域化、国际化人力资源管理,外派人员管理与本土人员管理,跨文化管理,3.,改变管理,责任在改变、岗位任务在改变、工作过程在改变,组织扁平化、业务流程再造、虚拟式组织,人力资源管理在组织中战略地位上升，管理责任下移,人力资源管理职能将被有效地划分为三个部分：教授中心，现场工作者和服务中心,/10/2,第73页,