领导力的研究报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,pwld,领导力研究汇报,/10/2,1,领导力的研究报告,第1页,团体合作与野雁飞行启示,成群,飞,行野雁比,单飞,野雁,增加70%空中浮力,亦即可延,长,70%,续航力,精诚团结高层领导团体就好比成群飞行野雁,而各自为政高层领导群体就比单飞野雁,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,2,领导力的研究报告,第2页,建立和维护一个高效团体是一个困难而有意义旅程,团体终止,对照目标衡量成就,确立团体要求,关键组,招集关键人,团体发觉,定义目标和范围,识别技能,团体公布,团体形成,庆贺成功,重新指派团体组员,回顾和学习,角色分类,改进流程,及时培训,评定团体,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团体运作指南,确定方向,决定责任制还是自制团体,定义角色和职责,团体训练,监控进度与目标对比情况,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议/10/2,3,领导力的研究报告,第3页,pwld,高层领导团体评定,我们在哪里,何时我们需要达到目地,我们需要做什么,什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目地,什么将对于达到目地有帮助?,磨合,规范,顺从,转变,执行,阶段一,阶段二,阶段三,形成,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,4,领导力的研究报告,第4页,企业经营目标怎样设置，对团体导向及终极目标有很大影响,目标必定环,目标否定环,共同目标,共同向前,联合成一体,信任和依赖,相互协作,互不相容,低调&微弱成功,战胜&避开,猜疑&怀疑,相互竞争,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,pwld,整体测评指标距离本年度各项目标有较大差距，原因之一是年度目标并没有得到高层领导团体有效认同，在某种程度上，,pwld,今天已经进入了一个“相互竞争”“目标否定环”。,/10/2,5,领导力的研究报告,第5页,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,没有共同目标团体必定不会有优异整体表现,/10/2,6,领导力的研究报告,第6页,高效领导团体特征,清楚目标,恰当领导,内部支持,应变技能,相互信任,相关技能,一致承诺,良好沟通,外部支持,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,蓝色字体表示：,pwld,高层领导团体当前较为欠缺部分,黑色字体表示：,pwld,高层领导团体当前表现很好部分,/10/2,7,领导力的研究报告,第7页,高效团体建设标准,序号,特征,表现与定义,pwld现实状况,1,相互信任,用语言和行动来支持自己团体,开诚布公,公平,？,2,一致承诺,团体要形成得到全体组员共同认可承诺,明确、力所能及、共识、未来潜力,？,3,开放沟通,创造一个便于沟通环境,利用先进交流工具,端正沟通态度：毫无顾忌,团体领导带头,？,4,相关技能,高效团体存在基础,团体组员之间技能要有互补性,团体内部要相互学习彼此技能,创造学习型组织,？,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,8,领导力的研究报告,第8页,高效团体建设标准,序号,特征,表现与定义,pwld现实状况,5,恰当领导,善于沟通、有想象力、视野辽阔、专心、合作精神（内在素质）,先见之明、自信、守诺、正直、有勇气（外在素质）,搞好与外部人员关系，为团体发展去除障碍,？,6,有效结构,不一样技能组员角色定位,明确个人责任和组织责任,？,7,清楚目标,详细、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团体,确定并把握关键任务和目标,方便确定事情轻重缓急,能为团体组员指导方向和提供动力,？,8,分享结果,明确工作结果是什么,依据个体贡献进行评定和激励,以群体为基础进行绩效评定,？,9,外部支持,目标分享、让外部认同、不停沟通、吸收创新想法,？,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,9,领导力的研究报告,第9页,工作组,组织决议做什么,怎么做是经过个人工,作结果,个人对个人工作负,责,人事职能在个体组,织内,有指导工作团体,自我表现指导工作团体,自我管理工作团体,主管决定做什么并,且给出怎么做结构,主管对团体成功,负责,人事职能由主管处,理,主管决议做什么,团体决定怎么做,主管和团体负有,责任,人事职能由主管和,团体共同处理,团体决议做什么和,怎么做,团体组员彼此负责,全部些人事职能由团,队处理,区域市场业务人员,研究所,研发项目组,高层管理团体,行业内不一样类别高效实体,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,10,领导力的研究报告,第10页,当前企业大部分员工是一个在指导下工作团体,工作组,指导下工作团体,自我指挥工作团体,自我管理各种团体,今天,明天,未来,pwld,高层领导团体现实状况,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,11,领导力的研究报告,第11页,在生命周期里全部团体都经过一样调整阶段,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段,II,阶段,III,阶段,I,成功/复杂性,时间/努力,形成期,磨合期(,pwld),规范期,执行期,转变期,顺从期,团体缺乏共同愿景和目标感,谈话存有戒心,团体组员间信任水平较低,团体领导被视为计划和决议制订者,团体缺乏共同工作所需正式模式,团体组员对其它组员特有智慧和智能一无所知,团体缺乏灵活性和适应性,关于团体目标、领导、类型和工作关系观念冲突,沟通，较公开地，经常造成意见相左,聚焦在个人和小组需求,共同愿景、目标和目标开始产生,沟通较开放，团体组员勇于面对问题,信任在建立,团体组员在确保领导作用上显示出主动性,共同工作各种方式被测试和使用,特殊智慧、技能和方式为团体组员所认同,灵活性和适应性仍处于较低水平,总结经验能力较低,明确了一个共同愿景和目标观念,沟通相对开放,信任度相对较高,团体组员分担并接收领导责任,确定了共同工作程序并动态调整,高度认可每个人才能、技能和工作格调,在共同认可工作模式内又有灵活性和适应性,在公认和可接收运作模式内连续进行团体学习,共同愿景和目标观念是被分享,沟通是开放,信任度抵达高层次,团体组员分担领导责任,工作程序是灵活有效,出色才能被综合来提升整个团体绩效,团体含有灵活性和适应性而且对改进是开放,思想超越现有参考标准范围而增加新精力与激情,缺乏激感人心共同愿景和目标观念,信任、相互尊重和开放沟通都开始褪减,工作程序开始变得低效,团体思想和改变被限制在现有参考标准范围内,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,12,领导力的研究报告,第12页,pwld,高级领,导团体现实状况,pwld,高层领导团体行为曲线,工作群体,伪团体,潜在团体,真正团体,表现出众团体,团体绩效,工,作,表,现,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,13,领导力的研究报告,第13页,5分,优异,这类员工工作表现一贯能超越对其期望值,4分,较优异,这类员工能完成其工作，有时能超越对其期望值,3分,普通,这类员工普通能够完成其工作，员工负担责任能力得到必定,2分,较差,这类员工能部分完成其工作，经常落后,1分,差,这类员工经常不能完成任务,0分,不适用,/,未观察,本汇报全部数据起源于年第一季度管理人员周围绩效评价问卷最终止果。,此次共对4名高级管理人员领导力进行测评分析；,高级管理人员平均得分按下属评价占40%权重、同僚评价占60%权重计算；,测评分值说明：,南京,pwld,高级管理人员领导力测评分析,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,14,领导力的研究报告,第14页,主要能力,2,领导能力：,2.1,依据管理目标领导下属工作,2.2,纵观全局，明确其部门在全局中所起作用,2.3,有效分配工作,2.4,勉励集体民主决定,2.5,定时给下属反馈信息,2.6,指导并帮助下属充分发挥其潜能,2.7,善于激发他人创意,2.8,动员相关人员参加计划与决定制订,2.9,准确指出他人优点和有待发展之处,2.10,使本部门组员角色和责任分明,2.11,依据情况需要有效地调整领导方法,2.12,让工作有成绩人了解自己成效,2.13,创造性地融合他人想法和观点,2.14,被视为下属仿效榜样,圈出所选数值,0,1 2 3 4 5,0,1 2 3 4 5,0,1 2 3 4 5,0,1 2 3 4 5,0,1 2 3 4 5,0,1 2 3 4 5,0,1 2 3 4 5,0,1 2 3 4 5,0,1 2 3 4 5,0,1 2 3 4 5,0,1 2 3 4 5,0,1 2 3 4 5,0,1 2 3 4 5,0,1 2 3 4 5,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,15,领导力的研究报告,第15页,pwld,高层领导格调与集体满意度,相对满意,非常满意,非常不满意,不满意,1 任务导向 9,9,关,系,导,向,1,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,高级管理人员领导力单项平均最差指标是：“被视为下属仿效榜样”,/10/2,16,领导力的研究报告,第16页,0,4,1,2,3,个人目标,个人绩效,个体化,随机或不一样,团体和个人目标,集体和个人绩效,个体和共同,相互补充,工作群体,工作团体,pwld,高级领导团体介于工作群体与真正工作团体之间,5位高管，联络数量10条，60%不通畅，40%无法联络,未认同团体和个人目标,个人与集体绩效不挂钩,个体之间不能有效协同配合,相互补充技能,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,17,领导力的研究报告,第17页,1.1“贫乏”经理(,pwld,个别),冷淡,不求进取,难合作,9.1“生产或枯萎”经理,压力,处罚,胜利就是一切,1.9“俱乐部”经理,保持士气,勉励,向高兴方向努力,9.9“团体”经理,管理自我控制,促进创新,管理参加和投入,5.5“中间型”经理(,pwld,整体),折中,胡萝卜与大棒,保持平衡,1 任务导向 9,9,关,系,导,向,1,从领导导向看,pwld,高层领导类型,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,18,领导力的研究报告,第18页,GOOD,良好,POOR,不好,HIGH,高,LOW,低,S,W,S,W,S,W,S,W,HIGH,高,LOW,低,非常满意,非常不满意,领导组员关系,任务结构,地位权利,领导形势种类有效领导在领导特征和地位上都是权变,关系导向管理者多数在有效,任务导向管理者多数在或有效,经过领导组员关系、任务结构和地位权利来识别,pwld,高层领导位置,整体领导形势,分管领导形势,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,19,领导力的研究报告,第19页,从管理者素质分析,pwld,高层领导团体,评价管理者最终标准是以他们经过对员工创造性管理取得成绩为依据，而不是依据管理者个人所掌握专业技术知识多寡。,管理者所必备专业知识只需确保让他们监督好下属就行。,假如下属某项工作比管理者做得更加好，那么管理者技能就在于怎样安排下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败。,管理下属时，管理者没有任何专业技术知识和有着丰富专业技术知识之间是有着很大差异。,假如全部管理者对于下属工作每一个方面都比下属知道要多，这当然是件好事，但这是非常不现实，尤其是当前科学技术日益更新。,它也可能对下属自尊有着不利影响。,重点是要确保技术教授保持和提升他们技能，而不是让管理者努力做到这一点。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,20,领导力的研究报告,第20页,管理者组织技能模型,组织结构中不一样阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不一样阶层需要权重不一样。,对高级领导而言，最主要是概念技能，其次是人际技能，最终才是技术技能。,pwld,全部高级领导都不缺乏技术技能，但概念技能和人际技能却是极待改进。,对,pwld,部分中层管理者而言，人际技能改进最为迫切。,管理者职位升迁以后，其对应组织技能也应及时作出调整。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,21,领导力的研究报告,第21页,pwld,领导力问题：新团体领导者,胡工原来属于非管理阶层，他主要需要是技术技能，因为他软件技术在企业很好，他在本团体中绩效很好，总工当然对他工作最放心。,提升胡工为团体责任人之后，胡工没有很好地转变角色；而最大问题是质量总监认为胡工是一位优异工程师，也会是该专业优异团体领导者，没有对胡工采取适当和改变领导格调，仍采取以前格调，当然会出问题。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,22,领导力的研究报告,第22页,pwld,领导力问题：新团体领导者,依据图一，胡工提升为主管阶层，他主要需要技能已由技术技能转变为人际技能，所以他人际技能需要提升；而他责备团体组员没有他技术好是不适当，他应该帮助团体组员提升技术，并主要关注内外客户需求计划和管理相关事宜。,质量总监应负担主要责任，胡工角色发生改变后，质量总监也应依据胡工在新岗位需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终造成客户和员工满意度下降。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,23,领导力的研究报告,第23页,pwld,领导力问题专业技术人员管理冲突,对于专业工程师而言，不论是他们没有完全发挥专业技能工作，还是他们感到不能胜任工作，他们都以为不满意。,专业技术人员普通对自己所从事专业领域情有独钟，而且深信经过几年正规培训之后能在该领域有所作为。,对于一个在专业技术环境中工作管理者来说，他接收了多年专业培训但管理培训却只有寥寥几天，而且他对于管理培训和综合素质提升也不够热衷。,通常，管理者总是过多地把精力放在他们喜欢做事情上（比如他们专业）。,专业技术管理者往往以牺牲他们工作中管理责任为代价，方便他们能够集中精力做他们喜欢做能够做事。,专业技术文化（专业技术工作比管理工作更主要也更有地位）是影响高效率管理最大障碍。,因为企业极难提供其它职业发展方向，技术教授被迫进入管理层窘境加剧了。,经过明确哪些管理性质活动需要技术教授介入，能够理顺专业技术工作和管理工作之间冲突关系。所以技术教授需要成为综合型管理人才，要负担专业技术工作和管理工作。,即使取得了适当支持，技术教授担任管理者难处依然是一人普遍存在问题。,最可怕事情就是提拔一些人负担管理工作却让他们认为他们无需认真对待管理责任。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,24,领导力的研究报告,第24页,pwld,高层领导团体个体素质,我们高层领导团体,最欠缺,是水面以下隐性素质,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,25,领导力的研究报告,第25页,管理与领导,管理,2.1造成管理推诿四个基本原因,2.2管理推诿补救办法,领导,3.1什么是领导,3.2成功领导战略,3.3在企业各层级建立领导力,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,pwld,领导力改进,/10/2,26,领导力的研究报告,第26页,1.管理与领导,类别,管理,领导,定义,意味着造成完成、主持工作或者负担责任以及指挥等,影响和指明方向、方针、行为和观念,行为,正确做事，处理日常难题,从事正确行动，寻觅难题,格调,关注提升日常管理工作效率,在规划远景和评价工作中表示其影响力,焦点,注意力局限在“怎样去做”或是“一个萝卜一个坑”事情上,以组织远景为导向，从各个方面关注其所在组织、关注它怎样成长为优异团体,考虑所要采取行动应该含有特点，尤其是那些与客户需求、创新培育以及组织组员培训和开发相关事情,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,27,领导力的研究报告,第27页,2.1 造成管理推诿四个基本原因,工作定义,管理者选拔,培训和发展,有效监督,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,推诿与管理不善是,pwld,当前最严重管理痼疾,/10/2,28,领导力的研究报告,第28页,2.2 管理推诿补救办法,对管理工作准确定义,当管理者不愿负担管理责任时，一项关键补救办法就是明晰责任。,假如其它补救办法选拔、培训和发展、监督要想发挥效力，也必须首先做到这一点。,工作明晰是选拔工作不可缺乏部分，对于职位申请者和候选者来说，强调工作中管理责任是十分必要。,明确准确定义管理工作必要性，并把它视为企业和个人首要任务,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,29,领导力的研究报告,第29页,2.2 管理推诿补救办法,高效管理选拔,错误1：没有以工作中管理责任为依据选拔管理者,选择管理者最简单方式就是看他们以前工作业绩，并在这一基础上决定是否任命。,然而这种做法危险是，一个人过去负担责任和他未来要负担责任之间可能有着很大差异，令人遗憾是，这一点没有些人给予合理把握。,不论怎样，评价一个人过去业绩总是比预测一个人管理潜力要轻易得多。这就好比统计一个职业足球运动员参加国际比赛次数要比判断他们是否含有管理一家足球俱乐部所需要技能简单得多。,假如选拔者把任命看做是对从前专业成就奖励而不是为未来选拔合格人才需要，那选拔错误可能性就会大大增加。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,30,领导力的研究报告,第30页,2.2 管理推诿补救办法,高效管理者选拔,错误2：选拔者不称职,管理者任命有时候非常随意。选拔者能力有时意味着那些兼有技术和管理潜力候选者是否会被首先选中，通常是一个运气问题,每一个职位迟早会被一位不能胜任其责任员工担任,工作总是由那些还没有充分发挥其才能员工完成。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,31,领导力的研究报告,第31页,2.2 管理推诿补救办法,适当、充分管理培训和发展,管理培训是颇受关注一个主要领域，可培训工作开展数量和质量经常被忽略。,在英国人眼里，管理毕竟就像是生儿育女，很主要，但无需经过培训、准备，也没有资格限制。这就是说经验是惟一可能老师，性格是惟一可能限制。,管理培训质量不高通常是由许多原因造成，其中包含对培训需要错误评定、选拔失误、预算不足以及令人不满意培训。,管理培训中尤其值得注意一个问题是，接收培训人应该将所学到知识和自己本职员作结合起来。,管理者有责任确保他们自己培训与发展与员工培训和发展融为一个整体，绩效管理、在职学习、评定、辅导和正式培训都要结合在一起。,上司还得负责确保那些被赋予管理责任人能够经过评定、咨询和辅导取得帮助，尤其当他们迈出踏进管理阶梯关键一步时，这一点显得尤其有必要。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,32,领导力的研究报告,第32页,2.2 管理推诿补救办法,对身兼管理责任人进行有效监督,当管理者管理他人或检讨本身行为时，有效监督十分有效,假如没有有效监督，准确工作定义、选拔、管理和培训这些工作都不可能轻而易举地完成,管理者可能会经过学习或重复试验找出问题症结，然而培训和业绩监督有利于确保管理者一切都不致于学得太困难，甚至根本不用学。,令人遗憾是，假如一家企业技术文化气氛过于浓厚，那么那些身兼管理责任人就很有可能认识不到监督和纠正下属以及本身行为需要。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,33,领导力的研究报告,第33页,3.1 什么是领导,经理人员能够经过任命方式产生，但经理人员领导地位必须自己在工作中树立。,领导不是组织中某一个职位，而是一个主动、有影响力量。,领导地位取得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者威信和声望。,领导地位可能来自于个人热情、权威、可信、知识、技能或者超凡魅力简而言之，它来自于领导者对其下属所产生影响力。,组织中一些领导者可能处理日常事务能力非常出众，然而他们从来不去想一想，这些日常事务是否就是必须做呢？,在今天国际管理中，判断领导者领导是否成功，就要看他能否在最大程度上，给予了企业上上下下人发展机会。,人们不希望经理人员把难做事推给他人，而把轻易事留给他自己；人们希望他把精力集中在那些主要而不是轻易做事情上。,一个人真正革命在于尽责，而不在于统治阿尔伯特爱因斯坦,领导即教育。伟大成功领导者，譬如韦尔奇和格罗夫，无不把教育当成他们主要工作，并投入大量时间从事这项工作。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,34,领导力的研究报告,第34页,富有远见卓识，抓好工作重点,善于沟通交流，准确表示意图,经过职位安排，建立信任关系,充分给予尊重，确立自信,3.2 成功领导战略,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,35,领导力的研究报告,第35页,组织中每件与领导者责任和作用相关工作都应该更加快、更加好、更可靠地去完成，而且还要降低失误，尽可能以较小代价去完成，这是领导要遵照关键之处。,领导要不停地寻觅难题，而不是仅仅去处理那些挡在人们眼前难题。,远见卓识，决定了工作重点,领导者含有想像力远见卓识，加之员工贡献精神，对组织影响程度之强是令人兴奋和极具感染力（汪力成）。,富有远见卓识，抓好工作重点,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,36,领导力的研究报告,第36页,善于沟通交流准确表示意图,领导力一个基本要素是能够影响和规划人们意图。,成功领导者需要有一定表示能力，要能将从事事业描述成让人无法不相信美好蓝图这种蓝图能激发出人们热情和贡献精神。,组织存在依赖于组织内部共同目标和对现实相同解释，这些共同东西能促进组织协调行动。,对那些可能是以前所遗留下含糊不清或没有论及问题，领导者要能给予明确而又清楚有力地说明；然后，他们还要提出对未来展望，以使未来组织工作重点能集中到所提出焦点上来。,领导者形成并传递意图方法会有很多改变；领导者意图在形成时内涵同他给人们传递之后内涵相比，通常会有所出入，而且领导者意图不是仅仅集中于事实情况或知识上。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,37,领导力的研究报告,第37页,经过职位安排，建立信任关系,信任含有负责任、可预知和很可靠意思。也就是因为信任，才使产品得以售出、组织能够保持运转。,信任是组织保持完整基础。,职位安排表达了领导者远见卓识所需要一系列工作，即领导者远见是以设置适当职位表达出来。,在管理上，领导者不但要头脑清醒，而且还要有坚定信念、持久耐力和值得信赖品质。,经过恰当职位安排而且更为主要是保持职位连续性领导者同其下属建立了信任关系。,经过适当职位安排，能够建立信任关系。这一过程关键，是领导者要含有正直品质。,这种正直品质反应在组织行动方针所表达出老实和真诚之中，包含完美无暇、道德高尚、老实、不受腐败影响或不搞腐败、可预知地严格推行协议以及推行职责。,对领导者而言，最需要是正直品质和忠诚于职责。,正直品质只不过是一个人内在东西，在某种程度上，它是指能够确信某人所见、所说，而无须先经过查证。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,38,领导力的研究报告,第38页,充分给予尊重，树立自信心,树立自信心关键原因在于主动重视自我，进行创造性自我调整。,对自己实力认识,培育和开拓自己实力能力,识别个人实力和弱点与组织需要之间结合能力,尊重意思是“重视价值”,假如你征求他人意见，就要做好这么准备，不但要欢迎他们提出，而且可能还得按他们意见办,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,39,领导力的研究报告,第39页,性能/表现能力动机,组织中人力资源开发利用受到限制，与其说是因为能力不足还不如说是因为动机上存在问题。,由于工作对人能力要求太高而使人筋疲力尽情况并不常见，更为常见是，人们由于遭受了挫折而对他们工作感到厌倦（以为工作没有意义，或者所做工作并不是他们想做事情）。,个人以及组织中这些挫折妨碍了其潜能发挥。,工作动机方面存在问题由多重原因引起，一方面在于组织管理和文化，其次在于人个性。归根结底，是这二者在何处能达到一致。,制造麻烦人很少是没有能力人，而通常都是那些有能力人，他们以为自己受到限制，不能适当地、主动地发挥能力。非但如此在整个组织及其他不良氛围中，他们甚至可能充当破坏者。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,40,领导力的研究报告,第40页,激励,人们在受其本能趋使时，总是精力充沛。,要做到长久懒散是不轻易那些在被认为是工作懒散人对于他们兴趣东西，可能表现出巨大主动性。,人们不需要激励因为在他们本性里存在动机。,管理者面正确问题是，怎样取得使人们为实现组织产出而努力激励或动力。,经过管理，激励和动机能够得到发展，也可能被窒息。激励存在于每个人心中，而不受上级压力影响。,假如不满足一个人内在动机，外界是没有方法和技巧给他以激励。,采取薪酬来激励员工是一个广泛使用方法。在许多情形下这种方法是主动，是非常有效。,假如薪酬是随意支付，而不是基于绩效话，那么所产生问题比它们所能处理问题还多。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,41,领导力的研究报告,第41页,要奖励业绩好人，但永远不要让错误悄悄溜走,我能够发奖金，发汽车，但请你不要悄悄蒙上我眼睛,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,42,领导力的研究报告,第42页,处理问题要对事不对人,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,43,领导力的研究报告,第43页,3.3 在企业各层级建立领导力,领导力主要性,有力领导是组织成长、变革和再生最主要关键原因之一。,整个企业不一样层级都需要首创精神，而不但限于最高管理层。,领导力发展已成为经理人日常生活不可分割，对组织未来成功是至关主要一部分。,领导力是短缺资源，并因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧时代。,全球范围内领导力开发需求增加迅猛。由,DDI,企业（,Development Dimensions International）,实施一项针对5000名人力资源领导者最新调查显示，高达82%企业都难以找到合格领导者，而两年前数值是74%。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,44,领导力的研究报告,第44页,3.3 在企业各层级建立领导力,领导力发展观,领导力发展是一个没有终点过程，也不是单个孤立事件，必须吸纳组织各级人员参加。,领导力发展被看作是长久投资，需要对各级经理人作连续培训、指导、辅导、奖励，并提供源源不停发展机会。,领导力需要随时事转化而改变，企业必须随时准备好，重新塑造它们所发展领导力内容和重点。,领导力发展定义已经不停得到拓宽，它不但指某个经理人领导能力，而且指整个组织领导思维方式发展。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,45,领导力的研究报告,第45页,3.3 在企业各层级建立领导力,发展领导力作用和方式,领导力发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预方便在整个企业提倡对话，实施变革。,发展领导力最惯用方式是个人准备和技能发展。经理人经过这种方式学习领导力关键思想和技能，并得到详细能力方面反馈。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,46,领导力的研究报告,第46页,情景领导理念,情境领导关键是强调行为（就像俗语说，听其言不如观其行）。,“领导者对跟随者行为表现而定，而非依据对方思维做猜测或依据传言下定论。”最终到达领导者与跟随者双赢。,情境领导者关心是员工和绩效，是组织成功。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,47,领导力的研究报告,第47页,情景领导理念,对号入座：状态决定行为,在利用情境领导模式时，其最主要一点要准确判断被领导者准备度，这是利用情境领导模式基础。,在领导或管理企业、团体时，不能用一成不变方法，而要随情况或环境改变而不停调整。,关键是领导者管理模式或格调一定要因人而宜，最终要适应跟随者行为，强调改变下管理创新。,准确判断下属在执行某一项任务时所表现出能力及意愿（包含信心和动力），通常叫做状态，进而选择最适合下属领导模式。,状态是一个变量，不一样员工即便同一员工，在执行不一样任务时所处状态都是不一样，状态每时每刻都在发生着改变（比如一个销售人员做销售工作是,R4，,但调到营销部门便是,R2,或,R1）。,当员工状态发生很大改观时，作为情境领导因该勇于冒风险改变自己原有领导模式，去适应员工状态改变，而不能沿袭老一套。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,48,领导力的研究报告,第48页,情景领导模式,经过30年实践和开发，全球100多个国家1000万职业经理人接收和采取了情境领导模式培训。,全球500强中有400多家企业接收过该中心培训。,“情境领导”课程更成为,GE、,爱立信、摩托罗拉、,IBM、,苹果电脑、微软等企业高级经理人常年必选课程。,在微软，必定工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该课程是微软高级经理人升迁四大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”人，是无法进入微软高层。,在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提升领导能力和提升团体绩效是有实质性帮助。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,49,领导力的研究报告,第49页,情景领导模式,员工成长过程,经典特征,领导模式,第一阶段,没把握，没能力,员工刚进企业,“通知式”-引导并指示员工,第二阶段,有把握，没能力,新员工经过领导者激励,“推销式”-解释工作从而劝服员工,第三阶段,没把握，有能力,员工渐渐离开领导者覆庇，取得授权更多，时常自己作决定，出现信心不足情况,“参加式”-激励员工并帮助员工处理问题,第四阶段,有把握，有能力,完全授权,“授权式”-将工作交付给员工，领导者只需作监控和考查工作,难点：怎样经过员工言行来判断员工在何阶段,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,50,领导力的研究报告,第50页,情景领导关键点,针对员工在一特定工作下将员工成长过程分为四个阶段,第一阶段为,R1“,没能力，没意愿并不安”阶段,第二阶段为,R2“,没能力，有意愿或自信”,第三阶段为,R3“,有能力，没意愿或不安”,第四阶段为,R4“,有能力，有意愿并自信”。,相对于员工四个不一样阶段，领导者也应采取四种不一样领导格调。,当员工在第一阶段,R1,时，领导者要采取“通知式”来引导并指示员工；,当员工在第二阶段,R2,时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；,当员工在第三阶段,R3,时，领导者要采取“参加式”来激励员工并帮助员工处理问题；,当员工到了第四阶段,R4，,领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考查工作。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,51,领导力的研究报告,第51页,情景领导关键点,领导者采取领导行为为工作行为和关系行为，依据使用工作和关系行为高低，针对不一样阶段采取四种领导格调，即,S1、S2、S3,和,S4，,对于不一样阶段（准备度）,R，,采取对应领导格调,S。,使用情境领导模式步骤,确定需要执行工作、职责或活动；,评定该工作被领导者（比如员工等）所拥有准备度（阶段）；,针对被领导者准备度需要选择恰当领导行为。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,52,领导力的研究报告,第52页,确定状态，是实施情境领导第一步骤,状态包含能力和意愿。,能力就是知道怎样做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终判断结果是“有”或“无”能力。,意愿表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终判断结果是“有”或“无”愿意或信心。,员工状态分为四类，,R1：,既没意愿也没能力；,R2：,有意愿，但没能力；,R3：,有能力，但没有意愿；,R4：,现有能力，也有意愿。,当被要求完成某一项详细任务时，员工所居状态表现为低、高、中。,R1,处于低状态水平，,R4,处于高状态水平，其余,R2、R3,则处中间状态水平。极难说哪种状态是最好，因为，员工在被要求做不一样任务时，其表现出状态可能会悬殊。,在一个组织完成某项目详细任务时，任何人都能清楚地找到自己位子，所谓对号入座。作为该组织领导，应该准确无误地确定每个人状态，假如连状态都还没搞清楚，甚至搞错，那情景领导实施就完全风马牛不相及了，更谈不上有效领导。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,53,领导力的研究报告,第53页,领导者行为是实施情境领导第二步骤,按照不一样维度将“行为”分解成两个变量，即职责（任务）行为和关系行为，进而产生四个象限。,任务行为即领导者为下属决定工作角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做表现为确立目标，实施组织、确定时间进度、指导、控制。,关系行为则涵盖了其它方面内容，即领导者在进行双向（或多向）沟通时，所采取倾听、帮助和给予社交方面支持行为。表现为支援、沟通、勉励互动、有效倾听、提供反馈等。,任务行为就是指导行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，怎样去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清楚，尤其指点内容。从另一个方面来说，关系行为是一个双向沟通，辅导行为，动态地倾听，以及融洽人性化支援行为。你对员工支持经过个人关系方式来实施。主要是应该知道在影响他人努力中何时使用何种行为。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,54,领导力的研究报告,第54页,应用情境领导模式进行员工开发,当被领导者处于较低准备度水平时，领导者必须负担传统管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团体监督者,当领导者开发出被领导者潜能时，使他们处于较高准备度水平后，被领导者能够负担大部分日常传统管理职责，此时领导者角色就由监督者转变为组织中上一阶层代表人，将团体和企业发展壮大。,经过人员开发，培训员工自己发展，领导者能够将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长久战略规划、与其它团体或组织合作提升生产率和获取所需相关资源等，以提升整个团体绩效。,整体,现实状况与问题,个体,行为特征,改进提议,/10/2,55,领导力的研究报告,第55页,招聘员工和开发,在针对某一职位招人时是按,R4,标准招聘到,R2,员工，没有能力有意愿，因为他们能力没有表现出来，可能有潜能。,关键是员工上岗后，领导者能否将他们潜能开发出来，逐步开发员工成为,R4,员工。,为何许多企业依然在一特定工作上有不一样准备度员工？关键在于领导者是怎样领导他新员工。,对于新员工，他们准备度是,R2,普通不恰当领导者，认为经过屡次筛选新员工他来时有很好工作经验和学历，便放手让他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿，开始工作并不了解该企业实际运作，没有得到领导明确工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安,R1，,假如依然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿,R1。,作为情境领导者，了解到新员工是,R2，,即使来之前有相当好类似工作表现，给予明确工作指导和关心，培养他逐步到,R3，,在给予勉励和工作参加，开发他到,R4，,并观察表现稳定后，采取授权领导方式。,开发员工时间长短因人而异。当员工表现下滑时也能够依据情境领导模式来控制和开发。,假设某员工在某一工作时是,R4，,因为某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作为领导者要监控，发觉变为,R3,时，要与员工一起处理问题；,假如依然得不到控制，员工下滑到,R2，,领导者要劝解，工作和关系行为较高；,假如员工继续下滑到,RI，,领