麦肯锡系统解决质量问题步法培训.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源,：,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源,：,系统处理质量问题6步法,机密,培训资料,第1页,This report is solely for the use of client personnel.No part of it may be circulated,quoted,or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey it is not a complete record of the discussion.,第2页,效果,创造性思索,逻辑地处理问题,以效果为导向,集中精力,以事实为基础,麦肯赐处理问题方法,3,第3页,明确问题,分析问题,优先排序,提出处理方案,验证,规划执行,实施处理方案,评定处理方案并控制,沟通与交流,?,问题,!,效果,麦肯赐处理问题方法让你工作更系统化、结构化,4,第4页,!,考虑,效果,:你要处理是什么问题?,明确问题,分析问题,优先排序,提出处理方案,验证,规划执行,实施处理方案,评定处理方案并控制,?,效果,问题,第一步:明确问题,沟通与交流,5,第5页,1,2,3,4,需要处理基本问题:,详细描述和内容?,其它相关人或流程?,成功标准?,处理方案包括范围?,5,处理方案受到限制?,使用问题陈说表使对问题思索更清楚,6,第6页,问题说明需要处理5个,W:,WHAT:,这一问题详细表征描述是什么？,WHERE:,哪一条生产线有这个问题？,这一问题在生产线哪个位置能被发觉？,这一问题在产品上哪个部位能被发觉？,WHEN:,这一问题是连续还是偶然有？,这一问题在什么时候被发觉？,这一问题在什么班次被发觉？,HOW:,这一问题是经过什么检测伎俩发觉？,WHY:,为何这是一个问题？（对我们客户有什么影响）,基本问题-详细描述和内容:,清楚地说明问题还必需回答5个W,7,第7页,!,分解并假设性,地思索:造成问题关键原因是什么?,明确问题,分析问题,优先排序,提出处理方案,验证,规划执行,实施处理方案,评定处理方案并控制,?,效果,问题,沟通与交流,第二步:分析问题,8,第8页,议题一,议题二,议题,N,从一个被粗略界定复杂问题,明确,完整,便于操作,到完整、有内在联络一系列相关议题,现在我该做什么呢？,逻辑树,逻辑树用途,9,第9页,它能确保处理问题过程完整性,概念性框架,它能,将工作细分为一些便于操作部分,确定各部分优先次序,明确地把责任落实到个人,系统分解过程,联络问题和议题纽带,纽带,使小组组员就要着手处理问题达成共识,“确定范围”,逻辑树,是什么？,有什么用途？,逻辑树说明,10,第10页,两种主要逻辑树,议题树,假设树,议题,(问题),假设,(可能,答案),依据2,依据3,依据1,“什么”或“怎样”？,“为何”？,11,第11页,议题树 省钱,在不借债情况下，到月底我怎样才能有更多钱？,增加收入,降低支出,取得意外之财,取得更多,工资收入,少付钱，买同,样多东西,少消费,正当,非法,延长工作时间,提升每小时收入,买质量差一些商品,买特价品,遗产,中奖,更高级别工作,收入更加好行业,取得更多,投资回报,加班,兼职,食品,服装,器皿/用具,娱乐,旅行,其它,怎样？,怎样？,12,第12页,假设树 省钱,到月底拥有更多钱,最好,方法是：购物时做到货比三家，降低花费,改变生活,方式不可取,货比三家,是一个好,选择,能够省钱,增加投入不能,抵销节约钱,关键支出项目有,了新竞争形式,新竞争形式可,以较低价格提,供相同质量,货比三家占用时,间机会成本,可节约钱数,超级市场,Price Club,Home Depot,Auto mall,为了赔偿工作付出大劳动量，我需要每七天去一次游乐场或剧院,为了补充营养，我需要在周末最少吃上一顿丰盛饭菜,我职业不允许我穿质地较差衣服,原因？,原因？,原因？,13,第13页,考虑,速度和效率,:,长长清单中那一部分对问题最为主要?那些值得投入精力和时间?,第三步:优先排序,提出处理方案,!,明确问题,分析问题,优先排序,提出处理方案,验证,规划执行,实施处理方案,评定处理方案并控制,?,效果,问题,沟通与交流,14,第14页,从高层管理角度出发,问题陈说,问题1,问题2,问题3,问题4,剔除非关键,性议题,已确定优先,次序议题,4,1,2,3,集中精力，更有效地利用现有资源,为何要排序？,非关键性议题,1,优先位置,优先排序必要性,15,第15页,是否已采取处理办法？,采取办法是否有效？,了解原因，并改进/重新设计办法,经过标准操作规程等伎俩固化办法,是,是,否,是,该潜在原因是否已经被证实？,能否排除该潜在原因？,提出办法，实施并检验效果,经过试验来证实或否定该潜在原因,能否找到对应行动/办法？,采取办法并跟踪效果,否,否,是,否,是,否,不采取行动,决议树,16,第16页,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响,(3年内),项目,改进办法,1,增加广告收入,增加发行收入,增加其它收入,降低编辑成本,降低印刷前成本,降低印刷成本,降低纸张成本,降低分销成本,降低管理费用,合理化改革印刷厂,总计,163,163,21,57,78,10,71,60,8,30,661,2,3,4,5,6,a,6,b,7,8,9,1,2,6,b,8,3,9,6,a,7,4,5,对经济效益影响粗略预计,(年，百万元/年),提升甲企业营业利润机会17,第17页,处理方案 优先排序,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响*,(3年内),优先排序,2,增加发行收入,增加广告收入,降低纸张成本,降低印刷前成本,降低编辑成本,降低分销成本,降低管理费用和其它成本,增加其它收入,合理化改革印刷厂,降低印刷成本,1,6,b,5,4,7,8,3,9,6,a,1,2,6,b,8,3,9,6,a,7,4,5,未来工作重点,优先办法,次要办法,主要但实施,有困难,轻易实施,18,第18页,考虑,方案,:详细行动计划和方案是怎样?,第四步:验证并规划执行,!,明确问题,分析问题,优先排序,提出处理方案,验证,规划执行,实施处理方案,评定处理方案并控制效果,问题,沟通与交流,19,第19页,A,类项目,确保有效关键办法得到固化,D,类项目,验证/研究未确认原因影响,C,类项目,对其它确认影响原因采取控制办法,B,类项目,对已经证实关键原因制订或改进控制办法,问题分析,问题1,问题 2,问题3,针对每个可能原因确定一个或多个对应改进提议,20,第20页,小组：,改进主题：,生产线：,提议号：,类别：,C,备注：,现实状况（当前情况怎样）：,改进提议关键业绩指标：,存在问题：,处理方案和实施计划：,效益/目标,实施成本,改进提议投资收益总结,同意,对改进提议评价,署名,日期,提议人,项目小组组长,提议实施人,主管,风险,无,将改进提议发展为详尽工作计划,21,第21页,验证方案:方案实施是否得到目标结果?关键原因与问题关系?,第五步:实施处理方案,!,明确问题,分析问题,优先排序,提出处理方案,验证,规划执行,实施处理方案,评定处理方案并控制,?,效果,问题,沟通与交流,22,第22页,改进提议累计实施数量,改进提议固化达标率（%）,未完成提议按时推进比率(%),未完成改进提议数量,100,100,100,-,23,22,20,19,17,16,16,16,16,16,15,14,14,14,70,93,100,-,6,7,9,10,12,13,13,13,13,13,14,15,15,15,第 1,2,3,4,2,1,7月,8月,3,4,5,1,9月,2,3,10月,4,1,2,周,3,4,5,1,11月,2,3,4,1,2,3,4,12月,实施处理方案并跟踪结果,23,第23页,考评方案:方案完整性和连续性?怎样控制?,第六步:评定处理方案并控制,!,明确问题,分析问题,优先排序,提出处理方案,验证,规划执行,实施处理方案,评定处理方案并控制,?,效果,问题,沟通与交流,24,第24页,有效统计所完成工作,方便查询或回顾,沿用同一问题处理框架,处理问题汇报,内容概要,问题定义,鱼骨图/因果图,潜在原因优先排序,提议表,跟踪汇报,附录,详细试验数据,1,2,3,4,5,6,好处,问题定义,原因分析/头脑风暴,优先排序,制订改进提议,评定结果,实施提议,有效统计所完成,工作,方便查询或回顾,沿用同一问题解,决框架,在到达全部目标后对攻关工作进行总结并提交一份全方面汇报,1,2,3,4,5,6,1,2,3,25,第25页,在问题发觉/消除/预防连续过程中，这份汇报将充当关键知识数据库/工具,攻关汇报,1.,发觉问题,2.,消除问题,3.,预防问题,1.1,经确认主要原因和对应关键流程参数注入发觉流程,2.1,未完成改进提议将被用于连续改进,；,2.2,优先原因将被用于指导未来问题处理工作,3.1,对攻关过程中引入新标准应定时检验/考评恪守情况，以预防问题再次发生,26,第26页,!,明确问题,分析问题,优先排序,提出处理方案,验证,规划执行,实施处理方案,评定处理方案并控制,?,效果,问题,沟通与交流,处理问题是一个不停重复过程,27,第27页,明确问题,分析问题,优先排序,提出处理方案,验证,规划执行,评定处理方案并控制,实施处理方案,问题,?,战略性处理问题循环,思索下一个循环:小组下一个重点在哪里?,28,第28页,从归纳到沟通 “游戏框架”,处理问题程序,归纳,沟通,“归纳”金字塔,“游戏”,目标,听众,内容,最终结果,“故事框架”金字塔,不一定要和“归纳”金字塔结构一致,很大程度上取决于听众和沟通目标,金字塔仅仅是一个帮助建立思维架构工具,29,第29页,金字塔：有效沟通工具,益处,自上而下沟通使听众能很轻易地抓住主题,便于依据听众时间和需要进行调整,能够进行对照，检验分析归纳逻辑性,30,第30页,金字塔特点,“什么？”,“为何？”,“怎么做？”,“然后呢？”,连贯性,MECE(,相互独立互为补充),相同归纳层度,归,纳,相,关,性,31,第31页,Unit of measure,*,资料起源,：,Text,Legend,Legend,Legend,Text,Text,+,Text,Text,Text,Text,Title,Title,Text,Text,Text,Text,Text,CAGR=xxxx,Text,Text,1,2,3,4,5,举例,示意,供讨论,初步,32,第32页,