物流发展战略课件.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第二级,第二级,Strategic Management,单击此处编辑母版标题样,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第二级,第二级,Strategic Management,企业发展战略关键目标,优化企业战略组合使（企业）股东价值最大化,关注：,（,1,）你应该把企业资源投资到哪些业务？,（,2,）你应该除去或者添加哪些业务到你企业,（,3,）你应该专注于哪些在全部企业中常见资源或者潜能,第六章 物流发展战略,物流发展战略课件,第1页,一、企业发展战略,发展：产销规模扩大，竞争地位提升，竞争实力增强。,经济增加与经济发展,物流发展战略课件,第2页,所需办法：开发新产品、开拓新市场，采取新生产方式和管理方式,通常特点：市场拥有率增加，往往比所在市场增加快；利润率，往往大大超出社会平均水平；竞争伎俩：倾向于非价格、创新等竞争伎俩；与环境关系：引导或创造适当环境以适应本身发展，而不是被动适应外部环境,物流发展战略课件,第3页,发展战略类型,加强型（增强型、专业化）战略：集中于单一产品或服务增加；一体化战略：依据本身优势，不停向深度和广度发展。包含：纵向一体化（前向、后向）；横向一体化。,多元化战略：依据新事业与现有事业关联程度，可分为横向多元化；多项多元化；复合多元化。,战略联盟,国际化战略,物流发展战略课件,第4页,二、加强型战略,利用现有服务潜力，经过强化现有服务竞争地位来寻求企业未来发展机会一个战略。,现有产品或服务，销售额、利润和市场份额增加速度更加快；当对企业产品或服务需求正在,增加时比较适合。,适用条件：1）：现有产品无完整系列；2）销售渠道不充分；3）市场潜力还未完全开发；4）竞争对手占有部分份额。这些条件留下了增加空间。,物流发展战略课件,第5页,市场渗透战略,现有服务与现有市场,扩大市场份额、开发小众市场、保持市场份额,市场开发战略,现有服务与新市场,开辟其它区域市场、细分市场,业务开发战略,新服务与现有市场,领先性开发战略、追随型开发战略、替换型开发战略、混合型开发战略,物流发展战略课件,第6页,三、纵向一体化与横向一体化,前向一体化：企业业务向消费它产品或原料行业扩展。如纺织企业兴办服装企业。可充分利用本身在原材料、把成品优势和潜力。,后向一体化：企业向为它当前产品或服务提供作为原料产品或服务行业扩展。可确保材料、外购件供给，控制供给成本。方式：自己投资建厂生产，或向后吞并供给商、与供给商合资等。,横向一体化：收购竞争对手；实现更高程度规模经济和快速发展。,物流发展战略课件,第7页,一体化经济收益,外部市场交易转变为内部协调和控制，增加收益路径包含：1）生产过程可能降低；2）市场信息搜集成本降低；3）交易成本节约（销售、谈判费用等）；4）内部协调、控制更有效率；5）关系稳定使上下游配合更紧密、更专业，效率更高。,物流发展战略课件,第8页,一体化其它战略利益,1）开拓技术：熟悉上下游技术,2）确保供给和需求,3）抵消议价实力与投入成本扭曲：讨价还价活动、议价方收益被消除，企业收益和经营效率更高,4）差异化能力提升：可在更广泛范围内采取差异化办法提供额外价值，如苹果零售店建立，内部专有零部件生产或供给（电子书屏幕）等,物流发展战略课件,第9页,其它战略利益,5）提升进入和移动壁垒：一体化企业较高价格、较低成本或较小风险，成为新进入者障碍,6）进入高回报产业：经过一体化进入企业步骤，其收益大于其它投资机会带来收益，即可行,7）预防被封阻：一体化企业可能占有更多资源、能够拥有更多诚心用户或零售机会,物流发展战略课件,第10页,一体化成本,克服移动壁垒代价,增加固定成本，进而增加经营风险,改换合作搭档灵活性降低,退出壁垒更高：专有资产专门化更高,资本投资需求更高，分配资本灵活性降低,与供给商、用户交流渠道被封锁,保持平衡代价,弱化激励,被一体化不一样部分管理要求不一样，增加管理协调成本,物流发展战略课件,第11页,四、多样化战略,横向多元化,多项多元化,复合多元化,物流发展战略课件,第12页,横向多元化,以现有产品、市场为中心，向水平方向扩展事业领域,1）市场开发战略:将现有产品或服务打入新市场.,2）产品开发战略:企业开发同类产品或服务投放现有市场,3）产品、市场开发型：在新市场中开发同类产品,比较：加强型战略,物流发展战略课件,第13页,多项多元化（集中多元化、相关多元化）,与现有产品、市场领域相关，但开发,完全异质,产品、市场以使事业领域多样化,相关路径：技术关系、市场营销关系、生产关系、资源等,实例：海尔哪些业务属多项多元化范围？,物流发展战略课件,第14页,复合多元化,企业所开拓新事业与原有产品、市场毫不相关。,依靠一些尤其关系发展新事业：如资金关系（协作单位发展，富裕资金新用途等）、人才关系、信用关系，或者只为从事新更有发展前景事业。,实例：海尔哪些业务属复合多元化范围？,物流发展战略课件,第15页,多样化利益,1、协同效应：1+12，两个事物有机结合在一起，效果超出两个事物简单总和。多存在于多项（相关）多元化中，普通包含管理协同、营销协同、生产协同、技术协同效应,2、分散风险：价格波动负相关产品组合，有利于分散风险。复合多元化中存在。,物流发展战略课件,第16页,多样化利益,增强市场力量：规模及范围优势可实现掠夺性价格，以挤走竞争对手；互利销售，使相互利益长久化、最大化；相互制约：多样化企业多市场竞争，可弱化竞争强度,形成内部资本与人力资源市场：资金和人力在企业内部流动，成本大大小于市场筹集,利于企业继续成长：处于不一样生命周期新旧业务替换，使企业成长连续更久,海尔多元化战略可取得哪些利益？,物流发展战略课件,第17页,多样化战略成本,管理冲突：多样化业务，可能意味着更多样管理内容（业绩评价方式不一样、集权分权界定不一样等）、多样文化；协调更复杂，需要更大成本,克服新业务进入壁垒成本,分散企业资源：人、财、物等,物流发展战略课件,第18页,五、稳定型战略,经营方向、市场领域、产销规模和市场地位，都大致不变或以较小规模增加或降低；,类型：无改变战略、维持利润战略、暂停战略、慎重实施战略,一些决定稳定型战略主要原因：宏观经济总量不变或低速增加；产业技术更新速度较慢；消费者需求偏好较为稳定；处于产品生命周期成熟期；竞争格局相对稳定；企业内部资源丰裕程度不够，或即使丰裕但外部环境不利,。,物流发展战略课件,第19页,适用条件,无改变战略：过去成功，且内外环境无重大改变,维持利润战略：经济不够景气，维持过去经营情况和效益，牺牲未来发展,暂停战略：降低目标及发展速度。快速发展后碰到问题时采取,慎重实施战略：一些外部原因改变趋势不显著时，降低实施进度，步步为营,物流发展战略课件,第20页,六、紧缩型战略,从当前经营领域和基础水平收缩和撤退，严格控制企业资源利用、尽可能削减各项费用支出。,动机类型：适应性紧缩（环境改变影响）；失败性紧缩；调整性紧缩（资源投向更有效使用场所）。,优点：环境不利时节约开支、费用；经营不善时降低损失，优化资产组合。,不利点：可能扼杀有前途业务，引发内部不满等,物流发展战略课件,第21页,以方式和程度分类,抽资转向：降低成本和投资、降低资产（固定）、加速收回企业资产（应收账款等），调整企业组织等。以缩小产销规模和市场拥有率；有时可能会改变经营主方向甚至企业基本宗旨。,放弃：将一个或几个主要部门转让、出卖或停顿经营。,清算：卖掉其资产或停顿企业运行而终止一个企业存在，净收益是企业有形资产出让价值。,物流发展战略课件,第22页,波士顿矩阵,波士顿矩阵：比较详细各种业务,波士顿人认为：,企业利润起源于拳头产品,多品种是一个很好分散风险策略,交替地支撑着企业发展,物流发展战略课件,第23页,以所在行业业务增加和企业相对竞争为分析依据,物流发展战略课件,第24页,静态波士顿矩阵,市场拥有率,高,低,市场增加率,高,低,明星战略,现金牛战略,问题战略,瘦狗战略,物流发展战略课件,第25页,动态：波士顿矩阵：理想环,市场拥有率,高,低,市场增加率,高,低,明星业务,现金流业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,物流发展战略课件,第26页,动态波士顿矩阵：失败环,市场拥有率,高,低,市场增加率,高,低,明星,战略,现金牛,战略,问题,战略,瘦狗,战略,资金,地位,物流发展战略课件,第27页,各类业务战略,问题类业务:选择性战略,明星类业务:扩张战略,现金牛业务:维持战略,瘦狗业务:收缩战略.,应用于战略分析：把企业中高盈利、低发展潜力业务资金投向有久远发展和盈利潜力、有吸引力业务中去，经过这种资金平衡调度到达企业总体优化。,物流发展战略课件,第28页,通用电气企业矩阵,市场吸引力,高 中 低,强 中 弱,竞争地位,成长,渗透,发展,投资,投或剥,小投大收,细分,选投,节或剥,收获现金,控制,收获,快撤,物流发展战略课件,第29页,请问以下各产品-市场战略类型应归入专业化、一体化还是多元化战略？,产品,市场,原有产品,相关产品,全新产品,原有市场,市场渗透,战略,产品发展,战略,产品革新,战略,相关市场,市场发展,战略,多元化经营,战略,产品创造,战略,新兴市场,市场转移,战略,市场创造,战略,全方位创新,战略,物流发展战略课件,第30页,七、物流战略联盟,1.,涵义,联盟是介于独立企业与市场交易关系之间一个组织形态，是企业间因为本身一些方面发展需要而形成相对稳定、长久契约关系。,物流联盟是以物流为合作基础企业战略联盟，它是指两个或多个企业之间，为了实现自己,物流战略目标,，经过各种协议、契约而结成优势互补、风险共担、利益共享涣散型网络组织。,物流发展战略课件,第31页,2.,物流联盟产生原因,利益是物流联盟产生最根本原因。,大型企业为了保持其,关键竞争力,，经过物流联盟方式把物流外包。,中小企业为了提升物流服务水平，经过联盟方式处理本身能力不足。,国际互联网技术广泛应用使跨地域物流企业联盟成为可能。,物流企业面临跨国物流企业竞争压力，经过物流联盟形式来应对。,物流发展战略课件,第32页,3.,物流联盟特点,相互依赖；,关键专业化；,强调合作。,物流发展战略课件,第33页,4.,物流联盟方式,纵向：即,垂直一体化,，这种联盟方式是基于供给链一体管理基础形成。,横向：即,水平一体化,，由处于平行位置几个物流企业结成联盟。,混合模式：现有处于上下游位置物流企业，也有处于平行位置物流企业加盟,以项目为管理联盟模式。,基于web动态联盟。,物流发展战略课件,第34页,平台物流,互联网技术为物流行业提升组织化水平，向当代物流业转型提供了强大技术支持。近年来“互联网,+,物流”让传统物流业打开了无限创新空间。,平台型企业经营模式、盈利模式、发展愿景以及存在问题。,物流发展战略课件,第35页,1、物流信息平台,普通认为，凡是能够支持或者进行物流服务供需信息交互或交换网站，均可视为物流信息平台。,一个专业物流信息服务网站就是一个经典物流信息平台。,物流发展战略课件,第36页,“公用”物流信息平台，使用者以公益权益取得而无偿使用，是实现整体利益最大化；,而“共用”物流信息平台是有偿使用，实现是部分利益最大化。,物流发展战略课件,第37页,2、交易类物流平台,经过“公开、公平、公正”网上交易模式，规范物流市场，躲避市场风险；经过资源整合，降低整个,社会物流成本,，提升社会综合效益,物流发展战略课件,第38页,“自营,+,加盟”,安能有两个产品，一个是定时达卡车航班，一个是普通零担。“定时达”标准要比普通零担高,50%,，是关键竞争力。,物流发展战略课件,第39页,蓝海战略VS红海战略,物流发展战略课件,第40页,红海战略,“红海战略”和“蓝海战略”概念，是由欧洲工商管理学院W.钱金教授和勒妮莫博涅教授在其合著蓝海战略一书中第一次提出。,红海战略是指在现有市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是降低了利润。,红海战略象征企业在需求增加迟缓甚至萎缩传统市场空间采取白热化竞争行为，是紧盯竞争对手比试血腥竞争战略。,物流发展战略课件,第41页,红海战略,红海战略一竞争一随需应变,在红海中，产业边界是明晰和确定，竞争规则是已知。身处红海企业试图表现得超出竞争对手，以攫取已知需求下更大市场份额。所以，竞争是红海战略永恒主题。企业提升市场份额经典方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好深入细分，方便提供量身定做产品。经过对客户需求改变追踪来提升自己应变能力，这能够被称为“随需应变”,。,物流发展战略课件,第42页,蓝海战略,蓝海战略是开创无人争抢市场空间，超越竞争思想范围，开创新市场需求，开创新市场空间，经由价值创新来取得新空间。蓝海则代表当今还不存在产业，这就是未知市场空间。,假如说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略理论基石则是基于新经济理论，也就是内生增加理论。蓝海战略不局限于已经有产业边界，而是要打破这么边界条件，有时候蓝海是在一片全新市场天地中开辟，不过很多时候蓝海能够在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货物化，星巴克一出现就击倒全部对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎到达垄断地位高度。,物流发展战略课件,第43页,蓝海战略,蓝海战略,价值创新创造需求,蓝海意味着未开垦市场空间、需求创造以及利润高速增加机会。在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。蓝海战略者认为市场边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构限制。他们认为市场中一定会有还未开发需求，问题是怎样发觉这些需求。所以，着眼点就应该从供给转向需求，从竞争转向发觉新需求价值创造。,在蓝海探索者们看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是能够经过企业本身努力和再造加以改变，市场结构能够改变，市场博奕规则也能够改变。经过刺激需求，以及经过价值创新战略，市场能够扩大，能够被创造出来。价值能够经过创新来取得，而不是经过竞争来取得。,物流发展战略课件,第44页,蓝海战略,四项战略制订标准:,一：重建市场边界,二：重视全局而非数字,三：超越现有需求,四：遵照合理战略次序,两项战略执行标准:,一：克服关键组织障碍,二：将战略执行建成战略一部分,物流发展战略课件,第45页,蓝海战略,经典蓝海战略例子,一个经典蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩马戏业中，从传统马戏儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏形式来表示戏剧情节，吸引人们以高于传统马戏数倍门票来享受这项前所未见娱乐。,太阳马戏团打破了马戏业最正确实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时实现了差异化和低成本两项目标。,物流发展战略课件,第46页,太阳马戏团走出了一条超越传统马戏竞争路,把马戏和富于艺术感染力舞台剧相结合。,太阳马戏团没有再请明星艺人、名驯兽师上与对手硬碰硬，它原创剧目没有动物，也不聘用明星，而是用马戏演出讲述完整故事。他们演出服装艳丽，利用灯光、音效、舞美等技术，把魔术、杂技、小丑等与舞台剧相结合，制造出一个超乎想象奇妙效果，不但吸引了马戏兴趣者，也赢得了那些经常光临剧院观众。这么，太阳马戏团创造了一个全新艺术形式。,物流发展战略课件,第47页,哪些关键成功原因,降低,提升,创造,去除,新价值曲线,物流发展战略课件,第48页,万燕,VCD,先驱为何成为先烈,1993年9月，留美学者姜万勐、孙燕生将MPEG图像解压缩技术应用到音像新产品上制造出世界上第一台VCD，并斥资在安徽建立万燕电子系统有限企业。为中国人开启了家庭影视时代。“万燕”第一代产品在1993年9月面世并经过了国家判定。“万燕”生产第一批1000台VCD几乎被国内外各家电企业买去做了样机，成为解剖对象。,物流发展战略课件,第49页,1995年前后，中国VCD进入群雄并起时期。“万燕”让中国百处认识了VCD，但摘桃子却是深谙市场秘诀广东人。,因为VCD整机组装对技术要求不高，只需将几块集成电路板用螺丝拧上，看上10分钟就能学会。所以内行人称：“一把螺丝刀就是一个组装厂。”,物流发展战略课件,第50页,八、国际化战略,当前，中国对外直接投资、对外承包工程和对外劳务合作已扩展至近200个国家和地域。业务领域不停拓宽，涵盖了贸易、加工制造、石油化工、电子通讯、科教文卫体、交通运输、设计咨询监理、计算机服务、资源利用、农业合作、研究开发及医药餐饮等各个领域。,中国从事跨国投资与经营各类企业现已发展到万多家，含有对外承包工程和对外劳务合作经营资格企业多家，已经形成了一批有实力跨国企业。,截至月底，中国累计非金融类对外直接投资477.1亿美元；对外承包工程完成营业额1257.8美元，签署协议额1722.1亿美元；对外劳务合作完成营业额33.67亿美元，协议额385.7亿美元，累计派出各类劳务人员334.3万人。,物流发展战略课件,第51页,“,走出去”内涵及层次,对应地“走出去”战略大致可分为两个层次：,基本层次是指商品和劳务输出，主要包括货物、服务、技术、劳务等出口贸易；,更高层次是指资本输出，即对外直接投资，或者说跨国企业化。,从广义上讲，“走出去”战略是指产品、服务、技术、劳动力、管理及企业本身走向国际市场开展竞争与合作战略取向。,狭义“走出去”战略是指企业到国外投资，设置生产经营机构，向境外延伸研发、生产和营销能力，在更多国家和地域合理配置资源发展战略。,物流发展战略课件,第52页,中国企业国际化多元性,海尔、华为选择了内部成长方式，在海外建立生产基地和市场与研发网络；格兰仕将自己变成全球微波炉贴牌生产车间，非自有品牌市场拥有率到达全球第一；美、长虹经过战略合作，借助联盟力量拓展市场；福耀玻璃坚定地把工厂设在了国内，原材料和产品基本都在国外。而不一样于他们，,TCL,和联想所走并购之路，正日益成为中国企业走出去优先选择。然而这条路径充满了荆棘和坎坷。,物流发展战略课件,第53页,案例：国际化海尔,MADE IN USA,“,先易后难”战略,(“,先难后易”与“先易后难”相结合,),出口（,OEM,）,大自己品牌,海外设厂,迂回战术,地理位置：先近后远,产品战略、投资方式,“三位一体”经营模式,本土化战略：,南卡罗莱纳洲中部坎姆登市“海尔生产中心”,洛衫矶设计中心,纽约贸易企业,海尔在世界各地建立,12,家海外工厂，,56,个贸易中心，15,个设计中心，营销网点,53000,个，拥有全球经理人,3000,多名，产品销往,160,多个国家和地域，并均成为当地认同著名品牌,物流发展战略课件,第54页,中国企业国际化,:“,自我扩张型”,传统国有外贸企业“贸易企业型”，如五矿、中粮和中化等。,传统国有国际化运行业务企业“国际运行型”，如中远、国航和招商局。,以海尔为代表一批家电企业“营销网络,+,生产基地型”，其中也包含这次并购前,TCL,。,以华为代表一批中国,IT,企业“自建销售网络,+,研发基地型”，还包含中兴等。,以远大空调为代表“专业代理经销商网络型”。,以用友为代表“研发基地型”，也包含中联重科这么企业在国外购置技术含量高小企业。,物流发展战略课件,第55页,“,全球规模”购并国际化,TCL,从起，TCL连续三年收购了四家国外企业。TCL合并法国汤姆逊彩电业务，成立合资企业TTE；年底，TCL整体收购法国阿尔卡特手机。,联想,20底，收购美国IBM全球PC业务。,物流发展战略课件,第56页,李东生总裁,“是TCL历史上最艰难也是最具挑战性一年。但假如再给一次机会，我们还会坚定不移地选择走国际化并购道路。不经历风雨怎么能见到彩虹，TCL正逐步走出低谷，而且今年一定会更加好。”,物流发展战略课件,第57页,名人名言,中国要成为世界性强国，必须有一大批著名跨国企业，联想一定要成为国际上金字招牌，成为民族企业出色代表，实现科技报国理想。,柳传志,物流发展战略课件,第58页,国际化战略,是指企业将其含有价值产品与技能转移到国外市场，以创造价值战略。,物流发展战略课件,第59页,四种基本国际化战略,全球,战略,跨国,战略,国际,战略,多国,战略,大,小,大,当地市场反应压力,成本压力,物流发展战略课件,第60页,1.,国际战略,国际战略是指企业将其,含有价值产品与技能转移到国外市场，,以创造价值举措。大部分企业采取国际战略，是转移其在母国所开发出含有差异化产品到海外市场，从而创造价值。在大多数国际化企业中，企业总部普通严格地控制产品与市场战略决议权。,物流发展战略课件,第61页,2.,多国战略,为了满足,所在国市场需求,，企业能够采取多国本土化战略。这种战略与国际战略不一样是，,依据不一样国家不一样市场，提供更能满足当地市场需要产品和服务。,相同是，这种战略也是将自己国家所开发出产品和技能转移到国外市场，而且在主要国家市场上从事生产经营活动。所以，这种战略成本结构较高，无法取得经验曲线效益和区位效益。,物流发展战略课件,第62页,3.,全球化战略,全球化战略是向全世界市场推销标准化产品和服务，并在较有利国家里集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以取得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实施成本事先战略。,物流发展战略课件,第63页,4.,跨国战略,跨国战略是要在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础成本效益和区位效益，转移企业内特殊竞争力，同时注意当地市场需要。为了防止外部市场竞争压力，母企业与子企业、子企业与子企业关系是双向；不但母企业向子企业提供产品与技术，子企业也能够向母企业提供产品与技术。,物流发展战略课件,第64页,战略选择,优点,缺点,国际战略,向国外输出独特竞争力,当地市场反应差,难以取得区位经济效果,难以取得经验曲线效果,多国战略,依据详细需求情况，调整产品结构和营销伎俩，改进当地市场反应,难以取得区位经济效果,难以取得经验曲线效果,难以向国外输出独特竞争力,全球战略,取得经验曲线效果,取得区位经济效果,当地市场反应性差,跨国战略,取得经验曲线效果取得区位经济效果,改进当地市场反应,取得全球学习利益,因为组织问题而难以实施,四种基本战略比较,物流发展战略课件,第65页,国际战略联盟,战略联盟观念最早起源于日本，当初日本企业界争相成立合资企业，同时，他们利用现款购置先进技术。联盟以后在美国企业中大行其道。在本世纪,80,年代，战略联盟开始成为一股不可逆转强大时尚。,物流发展战略课件,第66页,战略联盟：企业成长引擎,美国通用汽车企业与日本丰田企业，铃木企业，韩国汽车企业，当代与三菱、克莱斯勒等均结成了国际战略联盟。电子通讯行业联盟更是以后居上，,IBM,、东艺与西门子，日本第二大电子企业,NEC,与美国,AT&T,电讯企业，日立企业与德克萨斯仪器企业等，都在不一样程度上结成了国际联盟。,战略联盟勃起决非偶然，这是因为它顺应了时代要求，创造出巨大、独特价值。,物流发展战略课件,第67页,国际战略联盟形式,契约性协议,国际联合,股权参加,合资经营,物流发展战略课件,第68页,国际战略联盟形式,职能型战略联盟：,研究和开发风险合作,交互分销协议,交互特许协议,联合生产制造协议,联合投标合作,资产联结联盟,物流发展战略课件,第69页,怎样建立国际战略联盟（标准）,要确定适当联盟搭档,明确联盟搭档之间关系,联盟各方要保持必要弹性,坚持竞争中合作,物流发展战略课件,第70页,跨境电商模式,传统海淘模式是一个经典,B2C,模式。中国国内消费者直接到外国,B2C,电商网站上购物，然后经过,转运或直邮,等方式把商品邮寄回国购物方式。除直邮品类之外，中国消费者只能借助转运物流方式完成收货。在海外设有转运仓库转运企业代消费者在位于国外转运仓地址收货，之后再经过第三方,/,转运企业自营跨国物流将商品发送至中国口岸。,物流发展战略课件,第71页,海外代购模式。,（,1,）,海外代购平台,运行重点在于尽可能多吸引符合要求第三方卖家入驻，不会深度涉入采购、销售以及跨境物流步骤。入驻平台卖家普通都是有海外采购能力或者跨境贸易能力小商家或个人，他们会定时或依据消费者订单集中采购特定商品，在收到消费者订单后再经过转运或直邮模式将商品发往中国。,海外代购平台走是经典跨境,C2C,平台路线。代购平台经过向入驻卖家收取入场费、交易费、增值服务费等获取利润。,代表玩家：淘宝全球购、京东海外购、易趣全球集市、美国购物网,（,2,）,朋友圈海外代购,微信朋友圈代购是依靠熟人、半熟人社交关系从移动社交平台自然生长出来原始商业形态。,灰色贸易,物流发展战略课件,第72页,直发,/,直运平台模式。,电商平台将接收到消费者订单信息发给批发商或厂商，后者则按照订单信息以零售形式对消费者发送货物。因为供货商是品牌商、批发商或厂商，所以直发,/,直运是一个经典,B2C,模式。我们能够将其了解为第三方,B2C,模式,(,参考国内天猫商城,),。,直发,/,直运平台部分利润来自于商品零售价和批发价之间差额。,代表玩家：天猫国际,(,综合,),、洋码头,(,北美,),、跨境通,(,上海自贸区,),、苏宁全球购,(,意向中,),、海豚村,(,欧洲,),、一帆海购网,(,日本,),、走秀网,(,全球时尚百货,),物流发展战略课件,第73页,自营,B2C,模式。,（,1,）,综合型自营跨境,B2C,平台,.,大约只有亚马逊和有沃尔玛在背后撑腰,1,号店了。,（,2,）,垂直型自营跨境,B2C,平台,垂直是指，平台在选择自营品类时会集中于某个特定范围，如食品、奢侈品、化装品、衣饰等。,代表玩家：中粮我买网,(,食品,),、蜜芽宝贝,(,母婴,),、寺库网,(,奢侈品,),、莎莎网,(,化装品,),、草莓网,(,化装品,),。,导购,/,返利模式,是一个比较轻电商模式,（,1,）引流部分是指，经过导购资讯、商品比价、海购小区论坛、海购博客以及用户返利来吸引用户流量,;,（,2,）商品交易部分是指，消费者经过站内链接向海外,B2C,电商或者海外代购者提交订单实现跨境购物。,物流发展战略课件,第74页,海外商品闪购模式。,代表玩家：蜜淘网,(,原,CN,海淘,),、天猫国际环球闪购、,1,号店进口食品闪购活动、聚美优品海外购、宝宝树旗下杨桃派、唯品会海外直发专场,。,物流发展战略课件,第75页,物流国际化,围绕“一带一路”物流机遇,“,互联网,+互通”物流,走向际化中国物流。,物流发展战略课件,第76页,物流国际化基本特征,第一，各个国家或地域物流环境存在差异。,各国物流环境差异是国际物流一个非常显著特点，尤其是物流,软环境,差异。,第二，国际物流必须有国际化信息系统支持。,各国海关,公共信息,系统联网，以及时掌握相关各个港口、机场和联运线路、站场实际情况，为,供给,和,销售物流,提供决议支持。,物流发展战略课件,第77页,第三，,国际物流标准化,程度要求更高。,美国、欧洲基本实现了物流工具和设施统一标准，如,托盘,采取,1000mmxl200mm,标准、,集装箱,几个统一规格及,条码技术,等，大大降低了,物流费用,，降低了运转难度。,第四，国际物流以,远洋运输,为主，并由各种,运输,方式组合。,物流发展战略课件,第78页,物流国际化发展趋势,第一、服务化趋势,第二、信息化趋势,第三、智能化趋势,第四、环境保护化趋势。,在开展,物流活动,同时要考虑环境保护和可连续发展问题。环境共生型,物流管理,就是要改变原来经济发展与物流、消费生活与物流单向作用关系，在抑制物流对环境造成危害同时，形成一个能促进经济和消费生活同时健康发展物流系统，即向环境保护型、,循环型物流,转变。,物流发展战略课件,第79页,物流国际化道路（1）打造国际性枢纽节点,假如一个城市在国际物流产业发展当中占得了先机，它就有可能在国际范围内聚集物流资源、商贸资源、制造业资源使城市在新国际分工和合作当中占据更大范围发展机会。,一带一路”对于物流体系建设要求主要表达在构建点线串接贯通物流系统和有目标打造物流枢纽节点。,物流发展战略课件,第80页,（,2,）各种方式拓展国际化业务,借鉴他国经验。如建立营销渠道、分支机构，或是与当地其它企业进行合作，开展互利共赢模式；与企业合资合作，发展一些合资企业，以分支机构作为桥头堡，推进参加深度逐步加大。,物流发展战略课件,第81页,（,3,）拓展业务,经过合资合作，建立技术研发、生产制造、金融信贷等全球化业务区域分支机构来实现。同时，还要按照国际化要求发展协同产业、综合实施横向一体化和纵向多元化战略，实现双向拓展。,物流发展战略课件,第82页,（4）构建全球物流体系,横跨四大洋，连接五大洲，形成全球覆盖物流体系。这个全球物流体系有几大层面，包含物流基础设施层面、信息层面、组织运行调度层面，使得整个物流体系形成高效整体。,物流发展战略课件,第83页,山东佳洲国际物流有限企业,打通7条国际物流线路，设置7个国际办事处，建立3个海外仓，国际物流业务辐射全球100多个国家,渝新欧、临新欧、临满欧、多条国际货运线路相继开通,物流发展战略课件,第84页,国际化注意点,要重视资源与战略匹配。,需要重视企业资源能力（业务与产品优势及相关关键能力）与战略机会点匹配性。提议以企业产品优势为龙头，结合区域市场特点，开发市场化程度高物流产品和服务模式。,要重视海外市场研究。,研究当地市场，如当地产业需求、消费偏好、法律法规、利益集团博弈、政府关系、区域文化与企业文化、宗教信仰等原因都是中国企业“走出去”战略需要深入研究基础。只有经过市场研究，才能制订出适合市场进入战略和竞争策略，才能设计出对应组织形式和经营模式,。,应该重视驱动业务发展方式与能力积累，选择对应国际化商业模式。,物流发展战略课件,第85页,要重视产品与服务创新。,物流企业应从产品导向转向客户导向，集中客户服务管理，以提,要重视管理模式匹配高客户服务水平。,国际化节奏需要物流企业进行匹配对应管控模式、组织架构、经营方式。在国际化早期，海外分支机构往往定位为区域化销售机构；生产和研发往往按职能集中管理，以确保最正确做法、标准全球共享。伴随国际业务逐步成熟，区域运行中心能够逐步过渡到区域利润中心模式，以此实现新业务发展和转型升级。,物流发展战略课件,第86页,物流国际化路径,并购。很多企业都采取了先合资再并购方式。经过合资，物流企业能够在市场进入、与政府关系、网络、客户关系等方面能快速打开局面，而本土企业经过与跨国企业合资，也取得了企业发展急需技术、管理理念和专业人才等。经过独资，则可加强对所投资企业控制，独占企业发展产生效益。泛亚班拿、UPS、FedEx等企业均采取了这种形式。泛亚班拿在开展韩国业务时，首先选择韩国最大货运代理企业IAF作为合作者，与之合作十五年之后，于年将其收购而成为韩国最大货代企业，占领韩国货代绝大部分市场份额。UPS于进入中国市场时，首先与中外运合资开展快递业务，在中国物流市场对外资企业完全放开后，UPS收购了合资企业中外运股份。,物流发展战略课件,第87页,讨论题,功效性物流向一体化物流转型方式方法,实现物流战略联盟路径,物流企业经营实施多元化或者专业化依据,怎样进行全球化物流组织与管理,以某企业为例，制订供给链一体化详细方案,在增强型战略中，市场渗透战略、市场开发战略、市场业务开发战略怎样选择,物流发展战略课件,第88页,