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物流管理总论.pptx

1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,(一)物流管理总论,物流管理总论,第1页,理论结构,流通,物流,商流,区域(宏观)物流,企业(微观)物流,供给物流,生产物流,销售物流,物流概念与物流分类,物流管理总论,第2页

2、,物流管理使命,物流管理基本流程,供给商,购入,运行,分销,用户,物流,信息流,市场导向经营理念决定了用户需求信息驱动物流,物流管理总论,第3页,理论结构,供给链,供给商,流通企业,制造企业,第三方物流,虚拟供给链,灵敏供给链,各种技术与方法,物流参加者,物流管理总论,第4页,理论结构,采购,销售(订单处理、配送),流通加工,仓储(保管与搬运),运输,制造,物流活动与信息,退货与回收,活动优化安排:业务流程再造BPR,物流管理总论,第5页,理论结构,物流目标,用户,服务水平,(成本最低化才能提升),库存战略:,库存水平,控制方法,运输战略:,运输方式,运输路线,运输批量,日程安排,设施分布:,

3、设施选址数量、规模,从储存点到分销地点商品分配,将需求分配给不一样储存点和分销点,公共/私人仓库决议,物流管理总论,第6页,理论结构,技术,物流技术与设施,信息技术,仓储技术,运输与搬运设备,搜集,处理,EDI GIS,分析,自动立体仓库,条码、扫描仪、GPS,MRP DRP ERP,包装,铁路、公路、航空,以及搬运车辆,物流管理总论,第7页,理论结构,组织确保,结构,人力资源,客户关系管理(供给链组织),发展趋势,经验支持变信息支持,劳动力应用变技术应用,定性变定量,物流管理总论,第8页,理论结构,德国大众在巴西合作生产基地 供给链典范(5家合作),-认识供给链,物流管理总论,第9页,(二)

4、案例分析,物流管理总论,第10页,案例1,山东东大集团由原来张店化工厂演化而来。生产环氧丙烷、聚醚等产品。,建厂40年来,原材物料运输一直由企业车队负担。车队26名员工,18辆大货车,附加一个修理厂,运转费用不菲,效率却不高。司机上班拖拖拉拉,不想出车就推说车子有毛病;跑一趟上海按说5、6天能打个往返,但哪辆车跑一趟都得17、18天,都知道司机借机跑了私活,一趟能赚回一台彩电,但想追究,一句车在路上出了毛病,就堵得你哑口无言。,运输成本成为经营成本中老大难问题。,物流管理总论,第11页,案例1(续),处理方法:,1,卖车留人,招标减价(18 卖12,26留14,运价由高于市场价2分/吨公里调至

5、低于市场价3分/吨公里),六个月节约运费184万元,累计节约354万元;,2,全部社会化,向社会招标、专线拍卖,运价由0.44元降至0.20元/吨公里,整年节约1431万元。,3,抓库存管理,原材2万各种,以及产品进出货提前期由一星期逐步降低到2天,危险品采取直接进车间方式,占用资金由5228万元降低到1228万元。,4,采购透明化。98年降低采购成本1910万元。,物流管理总论,第12页,案例1(续),问题,1,结合案例谈物流成本特征。(提醒:P30),2,请评述东大集团物流战略。(提醒:从目标,环境适应、办法、实施等方面分析,P23),物流管理总论,第13页,案例2,面对混乱零部件市场大众

6、汽车该怎么办?,序言,对产品制订较低价格而对零部件制订较高价格从来都是市场营销人员得心应手策略,尤其对耐用消费品更适应,巨大市场空间和巨额利润引发了配件市场激烈竞争以后怎样应对?,物流管理总论,第14页,案例2(续),面对混乱零部件市场大众汽车该怎么办?,基本情况,80年代成立中德合资企业上海大众汽车有限企业,生产桑塔纳轿车,因为我国对汽车行业采取保护办法,德方放弃销售,改由大众汽车销售企业(国有独资)负责。,85年开始至20世纪末期,大众桑塔纳在国内独占鳌头,95、96年配件市场到达25亿元。经过维修渠道销售仅12亿元,然而零部件市场李鬼产品占多数,严重影响销售企业利润和桑塔纳汽车声誉。,问

7、题归结:用户服务不到位,被竞争对手钻空子,物流管理总论,第15页,案例2(续),面对混乱零部件市场大众汽车该怎么办?,大众维修站无义务也无兴趣进入零部件销售市场,针对其它汽车制造企业即将发起竞争,销售企业在整车销售方面利润空间越来越小,希望经过进入零部件市场。,上海大众维修站是现成可利用渠道,在全国有规模维修中心就有384个,加上在县市维修站,机构数目不下千个。,物流管理总论,第16页,案例2(续),面对混乱零部件市场大众汽车该怎么办?,汽车销售企业希望向日本人学习,借鉴他们经验,可人家保守秘密。咨询企业说有方法处理,而且透露关键在库存控制,可提出咨询讲课要收费,标准是天天3万元。,物流管理总

8、论,第17页,案例2(续),问题:,面对混乱零部件市场大众汽车该怎么办?,提醒:,组织结构上怎样管理零部件市场,问题症结是用户服务跟不上,怎样提升用户服务水平,渠道建设方面怎样打造供给链,其它伎俩:价格、法律等,可能话,从整车创新方面谈谈今后怎样防止这类问题,物流管理总论,第18页,案例,刘武和他宝供,现实状况,“中国物流示范基地”-广州宝供物流企业集团有限企业,年人均产值近56万元,年运作货物总量超出200万吨,仓库年进出货物超出1亿件;在全国40多个中心城市建立了6个分企业和43个办事机构,建成了覆盖全国并向美国、澳大利亚、中国香港等地扩展物流营运网络,为全球500强中近50家大型跨国集团

9、和国内一大秕大型制造企业提供物流一体化服务。,物流管理总论,第19页,案例,崛起,1992年,作为铁路职员刘武,承包了广州一个铁路货物转运站。,真正把客户当成上帝。承接货运业务做到按时、安全,确保质量,仓库也管理得井井有条,货物堆放整齐、明晰,整个作业区清洁洁净,且能二十四小时服务,契机,:1994年,美国宝洁企业在广东建立了大型生产基地,宝洁产品开始进入中国市场。,物流管理总论,第20页,案例,宝洁先后与广州两家国有大型储运企业合作,委托把产品发往全国各主要城市与销售网点,但“蜜月”仅两个月就宣告分手。原因:官僚主义、管理混乱、服务质量差,经常误时误点,破损率居高不下。,可贵第一次,。整整一

10、车皮货发往上海,从来没哪家企业要托运那么多货,时间、破损率要求都是相当苛刻。当宝洁货送到仓库后他们“好像是在照料一个婴儿,呵护备至”。刘武去上海现场督战,同时考虑物流各个步骤,能有最直接感觉与印象,以确保以后业务质量、管理和详细操作。,物流管理总论,第21页,案例,这一次运货,宝洁企业相当满意。带来了更多订单。,第一次扩张,:94年,宝洁成为托运站主要客户,很快,刘武正式注册成立了广州宝供储运有限企业,结束了货运站小打小闹个体户经营局面。,学习型组织,:宝洁甚至一度把宝供生产基地全部铁路货运业务交给宝供储运,同时,不停给宝供提出新要求,灌输新物流作业理念。更愿意在合作中帮助宝供提升业务能力,提

11、升管理水平。为此,宝供加大企业管理力度,研究学习宝洁管理思绪。刘武自己也说:“宝洁企业是推进我向前跨出大步关键大客户,也是教会我怎样去做物流大客户”。,物流管理总论,第22页,案例,问题,:没有信息化,靠一厚叠报表要了解一天之内十几趟发运数百个信息实在是非常困难,即使反馈信息做出来了,还有个及时处理问题,已经力不从心。业务越做越大,信息反馈却越来越差,1996年,宝洁几次向刘武投诉,批评宝供不能提供及时准确货运信息。详细指出如到货时间不准、破损率上升问题。长此以往,“做熟鸭子也会飞掉。”,物流管理总论,第23页,案例,发展:信息先导IT支撑,1996年起宝供开始引进IT人才,购置相关硬件设施。

12、尽管当初资金非常担心,他们提出就是借贷也要使这个基础建设尽快上马。1998年,从原先DOS平台上电话连接内部网络到企业全方位数据信息库,从报表自动生成到订单成本核实、财务模块自动信息,并不停加以完善、提升,把信息系统应用从原来信息采集层次推进到企业经营层次。1999年投入运行INTERNET业务成本核实系统,对控制成本、降低支出、改进经营、增加效益非常有效,直观数据统计为领导层决议提供了充分依据。,物流管理总论,第24页,案例,第二次飞跃,:1998年和1999年,刘武全方面强化企业信息化建设,大力拓展国际国内物流市场,不停增加运作网点,相继在澳洲、香港、曼谷、北京、上海等国际国内大城市设置了

13、分企业或办事处。1999年10月,经国家工商局同意,宝供物流企业集团有限企业注册成立。,宝供依据多年运作经验,结合客户物流需求及发展趋势,率先打破国内物流行业分块经营、多头负责经营模式,经过在广州、上海、北京、成都设置四个运作点为区域中心,向外辐射到相关城市,为客户提供门对门、从生产到销售末端一揽子物流服务。宝供物流企业支以客户为导向服务策略,不遗余力地完善、壮大本身全国性物流网络。经过宝供运作网络,为客户提供全国范围配送服务。,物流管理总论,第25页,案例,二次发展中信息技术对宝供帮助,:有了IT帮助,宝供储运效率得到很快提升,时间缩短1/3,准点率到达95%,公路货运到达99%以上。主要物

14、流操作全部由分企业完成。总企业业务部12人只负责监控协调。,至今,宝供已累计投入数千万元人民币建立了物流信息管理系统,已经实现了全国范围内物流运作信息实时动态跟踪管理,确保信息处理、传递、反馈及时性、有效性和正确性。,物流管理总论,第26页,案例,从年至今,宝供已先后完成了红牛、联合利华、飞利浦、TCL等客户物流系统整合优化,使客户分销中心数量、库存水平显著降低,服务质量也得到了很大改进,创造了巨大整合价值。,现有 45个客户,4个分企业,而且业务扩展到了国外,物流管理总论,第27页,案例,问题:,1,宝供成功经验是什么?(提醒:从物流服务、信息支持和标准化三方面谈),2,你猜测宝供发展战略可

15、能存在问题什么?(过快发展带来物流人才和组织结构问题,加入WTO后同国外物流企业相比竞争力问题等),3,结合案例谈配送中心作用。(P98配送功效),物流管理总论,第28页,(三)作业与练习解答,物流管理总论,第29页,一、ABC分析和帕累托定律,帕累托定律:事件发生原因存在着主要“少数”(20%左右)和不主要“多数”(80%左右),管理应该将资源集中于主要“少数”而不是不主要“多数”。,ABC分析法是帕累托定律一个库存管理应用。将产品按利润率高低(或研究库存控制时按库存成本高低)排序,,前面组成总利润70-80%产品组合定为A级产品,接下来组成总利润15-25%定为B级,最终5%产品定为C级。

16、对应确定不一样服务等级,。,物流管理总论,第30页,ABC分析法示例(以赢利能力做用户-产品贡献指标,实际操作中,服务往往包含很多方面,如按时交货、产品质量要求、提前期、货架期等,能够分别用主要性系数乘以赢利能力,得出新用户-产品贡献值,重新累加分级),产品代码,年盈利能力(由大到小次序),占总利润百分比,累计百分比,用户服务级别,#001,#002,#003,#004,#005,#006,#007,#008,#009,#010,900000,770000,263500,150001,125000,85020,1,8500,5040,1500,38.8,33.2,11.4,6.5,5.4,3.

17、7,0.5,0.4,0.2,0.1,72%,23%,5%,A,A,B,B,B,C,C/D,C/D,C/D,C/D,物流管理总论,第31页,DRP例子,ABC企业有两个地域仓库,它们从工厂同一个配送中心接收产品。,配送中心往第一个仓库送货LT=1周,Q=50单位,SS=10单位,配送中心往第二个仓库送货LT=2周,Q=60单位,SS=15单位,组装产品并将其送到配送中心LT=1,生产批量Q=200单位,SS=40单位,二、分销需求计划(DRP),物流管理总论,第32页,批量:50预测需求已在途订货计划库存计划应收到订货计划应发出订货,PD60,1305080,24040,3301050,4402

18、05050,5403050,SS:10LT:1,时期(周),批量:60预测需求已在途订货计划库存计划应收到订货计划应发出订货,PD110,1706010060,2802060,350306060,4603060,5504060,SS:15LT:2,时期(周),批量:200总需求已在途订货计划库存计划应收到订货计划向工厂发出订货,PD110,16050200,260190200,311080200,450230200,5230,SS:40LT:1,时期(周),二、分销需求计划DRP,物流管理总论,第33页,三、经济订货批量与经济生产批量,某工厂对某种原材料年需求量为D=8000吨,每次订货费用3元,每吨原材料单价为l00元,存贮费用为8(即每吨原材料贮存一年所需存贮费用为原材料单价8),求所需要经济订货批量。,解:依据以上公式可得:,物流管理总论,第34页,总库存成本为:,物流管理总论,第35页,

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