畅销书《原则》桥水资本——Bridgewater 对冲基金管理手册 (精编版).doc

Bridgewater对冲基金管理手册
Ray Dalio经历
出身中产家庭，上学成绩极其一般，从小就不喜欢别人强加给自己的学习任务，更不喜欢在不理解的情况下死记硬背，反而喜欢四处打工。12岁起做球童，受“环境”影响，开始投资股票，因资金有限只能购买5元的东北航空公司，没想到公司很快面临破产被收购，股价翻了三倍。不过当时并没有意识到是因为运气好才赚钱，果然很快就赔了很多钱。悟出几点：一，做自己想做的；二，要有自己独立的观点；三，用“牛人”的逻辑对自己的观点进行“压力测试”；四，千万不可过度自信；五，在现实中不断检验自己的决策，了解不足。1971年被哈佛商学院录取，这两年经历很重要。当时布雷顿森林体系瓦解，全球货币体系一片混乱，于是利用假期来到纽交所，学习了解汇率市场。上学期间同时对大宗商品感兴趣，找到机会成为美林大宗商品主管的助理。
毕业后，货币崩溃，大宗商品暴涨，1973年爆发第一次石油危机，Ray Dalio凭借当时“几乎唯一拥有哈佛商学院学历应聘者”的背景，特别是对大宗商品交易的了解，被一家中等规模券商委任建立大宗商品部门，随后又跳到一家更大的券商负责机构和对冲业务，但均因“不服管”（insubordination）而离开。这两年华尔街打拼的经历帮助他在1975年创办Bridgewater。

01-10 个人决策十步过程——思考概率和重要的问题
1、决策的起点是：1）你的目标，2）准确理解现实。
2、不要让过去影响现在，不要将错误的决定制度化。
3、以预期收益的计算方式和角度，做符合逻辑的决策：不仅考虑各种结果的概率，还要确保出现毁灭性后果的机会为零。
4、遵守二八定律，区分重要和不重要（和小事不是一个概念）的事情，先做重要的事，警惕完美主义，细节焦虑症等等。
5、所有事情都是有可能的，所以要加上概率，区分轻重缓急。
6、理解并善用“大体上”，表达不致被误解。
7、发展的速度不是最重要的，关键是在怎样的区间里（所有重要指标应该在可接受的平均水平以上，向优秀迈进）。
8、如果你能找到的最佳方案都不能解决问题，要么再好好想想，要么将问题升级到更高决策层。
9、有些事情不能妥协，要拒绝“诱惑”。比如经常有人跟我说，那些很牛的人，就不要探究他们的错误和缺点了吧。我说不行。正如各位在接下来正本手册中将读到的那样，这些发现问题，坦诚谈论缺点的过程，对我们的机构是有益的，对他们自身和我们的文化也都是有利的。
10、不是你做的每个决策都会受到欢迎，特别当你决定告诉别人不能做什么。
11-78 营造正确的文化
11、Bridgewater“文化”概括为三条：不惜一切代价，要做到更好；做到更好的基石是实事求是；实事求是要求具备营造开诚布公的氛围。
“不惜一切代价”是因为凡事要取得成功，就要寻求真理，追求卓越，而这一定是有代价的。真理和卓越两个最大的障碍就是每个人心中所谓自我（ego），以及伴随机构而生的官僚之风。谁都喜欢听肯定和赞同，但认知错误与弱点是更快进步必不可少的步骤。在Bridgewater文化中，犯错不会令我们尴尬。我们坚持大家一同探寻解决方案，而且所有问题都可以“摆到桌面上”，每个人都可以坦然地在这样氛围中找出问题所在。这方面我们的文化与其他公司刚好相反，像挑战上级这样的事情，在Bridgewater是被鼓励和奖励的；而背着下属对其进行评论在这里要受到惩罚。每一个进入公司的人都需要适应这样的文化。这样做的好处显而易见：首先，真正的交换意见不仅完善了集体的决策过程，而且使Bridgewater每一个人取得的进步，甚至“进化”快得多；其次增进大家之间的信任，不必担心会被“穿小鞋”，也就没有必要散步谣言，搞小动作。同时，每个人无论职位高低都意识到他们有能力让公司变得更好。
拿到任何结果，要问背后的力量是什么，哪些原因导致，又是哪些根本原则的表现。你要明确自己处理问题的原则，传达给所有人，让大家公开就此辩论，改善，遵照执行。和有相似原则的人共识，远离其他人。
12、把整个机构想象成一台机器，重要的是设计和运作，而不是工作任务（前面铺垫好，自然运转），设计的目标是什么，运转的状况出现什么问题，得到的结果和预期是否一致。我有两点建议，1）把最终结果与最初目标比对，反思运转过程是否正常。2）不要被扑面而来的事情占去过多精力，记住你的职责—机器该怎样运转才能完成目标。
13、如果出现问题，要么是设计有毛病，要么人没有选对。
14、高级别的管理者应该有更高的思维高度。考虑问题要全面、深远，同时具备开放的思维，高度责任感和常识。
15、管理者要有管理者的勇气。所有这些管理准则可以告诉你成功必须要走的路，也可以告诉你遇到问题该怎么办，所以我并不怀疑成功你（我的继任者）成功的可能性。真正的问题在于，你能不能有勇气真的去做这些事，记住，基本上，你得到的结果，都是你该得的。
16、要么出色完成工作，要么想你的顶头上司声明自己无法出色完成工作。
17、你和为你工作下属不必每一步都做得完美才能成功，只要你能够找出失败的根源（包括某个人的根本缺陷），对症下药即可。成功的最大障碍是找不到问题，不能认识自己的弱点，无法弥补。这也是为什么善于反思的人成功概率更大。
18、相信真相的力量。再可怕的真相，也只有了解才能想出处理方法。你对他人诚实，别人也会同样对你，这样你就能得到准确的反馈，也使你和周围环境始终保持同步思维。诚实是一个人自由的延伸。一个人表里不一（特别是不得已而为之）内心必定很挣扎，久而久之与自己的真实所思所想脱节，不仅不会幸福，也不可能发挥最大的潜力。思考问题，出发点只强调准确性，而不是担心别人会怎么想，这样才能保证关注的都是重要的事。诚实的人，才能拥有独立思维，才能对正确的事有更多的理解。一个人是否诚实，考验他是否愿意在别人和挑战面前坚持自己。人们都会欢迎诚实的人并给与同样的回报，同时躲避不诚实的人，因为不诚实的人做事不会符合他们的利益。我认为在诚实这件事上，不应该有所选择和回避，应该“盲目”相信，如果你的周围都是诚实的朋友和同事，不需多想，一定是好事。
19、以无比开放的心态面对周围。你看不惯的事情一定要说出来，因为你会认为一定要改变或是解决什么。如果大家有话都不讲，将其变成“秘密”，只能滋生不满情绪，对团队建设没有帮助。有什么想法直接过去跟对方讲，也希望对方如此，至少你们互相了解了对方的观点，然后一起研究解决方案。这是符合职业道德的行为，可以使你们双方评估“反馈”益处，增进互相了解。做一个坦诚的人，可以缓解内心压力。就像我同事经常说“就这样吧，不用再滤一遍了”。其实， Bridgewater之所以业绩比别人好就是因为每一个人都可以开诚布公，平等地表达自己的观点，使我们及时发现问题解决问题。诚实可信，带来成功，又使我们更加亲近。作为管理者，你要让下属明白（慢慢改变），他们提出的观点和建议只有准确与不准确之分，不必过于敏感正面与负面。
20、透明公开。诚实地回答别人的质疑，不要在背后说别人，当然必要的隐私需要尊重。
21、不会当着一个人面讲的话，永远不要讲。背地里说他人坏话是严重缺乏诚信的表现。不仅不能带来任何有益的改善，反而对你所讲到的人和整个氛围都是不利的。既然批评是公开且受到鼓励，那么这里没有必要做这样的事。管理者要以身作则，如果你评价的下属没有在场，就不应该谈论他。
22、没有当面谴责，就不要“审判”别人。
23、尊重他人隐私。如果得到别人保密的信息，就应该保密，除非得到许可才能公开。比如，不能在没有得到发件人许可的情况下，把邮件转给当时不在收件人列表中的人。
24、TOOL。提高透明度，所有的会议要全程录像（不宜公开信息除外），使所有相关同事都可以直接了解发生过什么，从而得到自己的观点，对提高信息准确度和传播真相很有帮助。
25、时刻与真相保持同步。经常问周围的同事“这件事我是这么看的，你们也是么”如果发现严重分歧，要及时解决，要么提交更高领导，要么再征求其他人的意见。
26、在事实和开放氛围面前，没有所谓的忠诚。上下级互相掩盖错误与弱点的所谓忠诚，使大家不敢把缺点和错误表现出来，失去了进步的机会。同时纵容了欺骗（隐瞒事实），强化了上级权威（下属不敢申诉）。真正的忠诚是大家都可以把问题拿出来讨论，帮助你的人会越来越多。
27、人们尊重直率，甚至对坦诚面对问题的勇气也是敬佩的。丘吉尔曾经说过“作为领导，最糟糕的事情莫过于许下空头承诺，很快被证明是落空的”。坦诚接受下属的质问，帮助管理者完善思路，增强信心。
28、不能容忍任何形式的不诚信。我们的讨论应该是为了求得真相，大家心平气和的提出逻辑和批评，而不被视为人身攻击，因为这些都是为了找到可能的解决途径。
29、如果一个人曾经不诚实，却信誓旦旦保证下不为例，不要相信他。
30、Bridgewater的文化是失败ok，但找不到问题所在，没有学到教训是不能接受的。必须把问题拿到桌面上来进行客观分析。管理者要为此营造一种文化，在公司最大的错误时你不能面对错误。整个团队进步的过程应该是发现错误，诊断问题，思考未来怎样能够避免，并把这些新的理解和知识放到手册中供全体员工学习。
31、要认识到你和你的下属都会犯错误，都有缺点，这些不重要，重要的是怎么改进。如果你认识到错误是让你进步的机会，大家会为找出问题的症结而兴奋不已。但如果你认为错误是彻头彻尾的“坏事”，那么不仅你和周围的人会难受痛苦，还将就此停止进步。从这个角度讲，你犯得错误越多，你得到的专业“诊断”越多，你会变得更加优秀，这不是瞎扯，也不是嘴上说说，这是学习进步的本质。That's not B.S. or just talk. That’s the reality of learning.
32、出现问题大家讨论时，不要想着这是在责骂或是赞美，也不要想这是正面还是负面反馈，唯一的评断标准是这些评论准确还是不准确。如果批评是准确的，那就是有帮助的，且应该被感激。如果你的滑雪教练告诉你，刚才摔跤是因为重心没有控制好，你会觉得他是在责骂你么？要营造这样一种氛围，评价某人绩效不好，不是在责骂他，而是在帮助他。受到批评感到生气看似正常，实则会产生大问题。首先，不利于营造公开，诚信和客观的氛围，助涨了“犯错是不好的”认识，阻碍了整个机构学习前进的方向。
33、不要因为怕得罪人，就不把矛头对准当事人。我们习惯检讨“我们做得还不够好”，而不是直接说出“这次是XX的问题”。任何机构都是由个体构成，每个人有自己分管的范围，只要本着实事求是的态度，这可以成为最好的一项测试，看看被点名道姓的员工是否能够把个人所谓自我先放下，而把进取心放在第一位，也是测试这名员工是否能够适应公司文化。我们鼓励并奖励那些准确找出问题，并“诊断”到位的员工。
34、如果在通往正确的道路上，能够以开放的心态迎接错误，你会受益匪浅。不愿面对自己错误的人短视地认为错误反映了自己的缺点，担心被惩罚。不接受他人错误的人，短视地担心错误会导致绩效下降自己被连累，而没有看到这是一个受教育，从而进化提高的过程，自己也是受益者之一。从我个人的经历来看，我知道每一个错误都是学习的机会和成长的经历，但我也明白，如果没有意识到这一点（将此内化），当事人一定会感到很痛苦，本能地“停在原地”，并且阻止其他人给出客观的评判。所以我最大的担心是大家不能正确地对待错误，不能把这种认识和态度内化。举例来讲，我的滑雪教练同时也是篮球飞人乔丹的滑雪教练，他曾经告诉我乔丹是怎样在错误中学习滑雪，甚至很“享受”各种错误。事实上，乔丹在高中时也并没有显露出超出常人的天赋，但是他善于总结错误，所以进步飞速。在我的周围也都是这样的例子，在大家智商相同的水平下，以开放的心态“迎接”错误的人进步的速度要快得多。我想这与我们人生前二十多年的求学经历有密切关系。在学校，好孩子是那些能够永远回答正确问题的学生，而坏孩子相反。所以越是学校里的好学生，在日后很难成为优秀的“错误学习者”。特别是那些名牌院校毕业的学生，遇到失败和挫折，他们不会感到兴奋，而是躲躲闪闪，失去了学习的机会。我们应该学会去“尊重”我们不懂的东西，而不是陶醉在自己已经了解并且擅长的部分。所以作为管理者，你一定要培养每一名员工从错误中学，从而推动公司的进步与提升。这方面我们一直沿用的工具是管理者问题日志，这种做法已经成为一项强制性规定，效果非常明显。
35、人们总是担心别人是不是觉得自己不够好，而不是担心自己能不能达成目标。而讽刺的是，这些担心反而组织他们更快的学习进步，最后就真的不够好了。
36、既然人都是不完美的，所以不值得花精力纠缠于无关紧要的问题。所有问题都是根源性问题的体现，所以遇到问题应该首先判断是否会导致更严重的问题。好的决策者和差的决策者都会犯错误，区别在于导致问题的根源不同，频率也不同。
37、问自己这些错误是学习的过程还是长期性问题，是否能够或者已经得到积极改善。
38、自己要善于反思，鼓励下属也要如此。
39、取得深层次的，基本面层面的进步，第一步是感受失败带来的痛苦，承担自己的责任。这是成长的烦恼，之所以烦恼，是因为在成长。认识到自己的错误导致的痛苦，心理学称之为“触底”。这也是为什么告白或者坦白是原谅的前提。承认自己的缺点最大的障碍是所谓的自尊。比如不敢提问，是担心别人嘲笑自己连这点都不知道。但其实承认自己的缺点便能够超越自我，得到提高：承认自己认知的缺陷与渊博同样宝贵，总比自以为了解，而实际不懂，要好的多。
40、动物的本性告诉我们，遇到疼痛时第一反应是抗争还是逃，只有高等思维才会想到，找出哪里疼，为什么疼，怎样才能不疼。41、把你和周围人的缺点都写下来。
42、作为管理者，你要带领大家为了卓越和真理而努力。不要说你性格不适合做难事和做正确事，那样只能令你带的人失望。
43、决策应该是由能力强的人在开放的氛围下做出。使大家获得满足感的不应是找到某个答案，而是又取得了进步。这里都是聪明人，且没有等级观念。为什么那些独裁且官僚的机构留不住聪明人呢？就是因为他们不喜欢不能质疑，只能遵命。
44、公开辩论可以让管理者得到不一样的观点，了解他人的能力，最有效判断一个人是否担得起责任。
45、只有“争”才能“取”得正确答案，学习机会，和互相理解。
46、持久且牢固的关系是建立在冲突基础上的。只有在冲突中才能协调基本的价值观和相互之间的差异。这种特殊的“谈判”方式，是两者要么越走越近，要么越离越远。开诚布公的讨论，特别针对有争议性的话题，才能确保双方没有误解。相反，如果担心小小矛盾会造成间隙，最后会形成不可逾越的鸿沟。这也是我为什么主张每个人要把所有真实想法表达出来。
47、不仅要鼓励员工发表不同意见，还要让他们知道，这是我们这家机构与绝大多数机构的不同。48、不要浪费时间讨论不重要的主观性的东西，要多花精力在重要且客观事件上达成一致。
49、Bridgewater管理文化中，很重要的一点是鼓励上下级互相probe。管理者其实没有“那么强”（大家预期中）的能力去发现哪些事才是正确而且应该做的事情，所以他们只有不断被挑战才能保持清晰的思路。其实你的下属是你最好的信息来源。主动得到的“批评”让本来暗地里涌动的不满浮上水面，而且让下属意识到他们其实也有义务找到问题的解决方案。自己上场“踢球”，与只在场边“观战“相比，后者当然更加容易。所以要强迫大家都上阵。
50、不要试图通过命令的方式控制下属，结果可能事与愿违，因为他们很可能怀有不满，而你又没有能力时刻监控他们。同时，这种方式还可能让他们更加依赖你的“指点”，对双方都不利。作为管理者，当你管理的又都是些聪明人，你最有力的“武器”，或者他们能够给你最好的回馈，就是你时刻都掌握什么是对他们最好的。
51、你不仅要强势，还要做到心胸豁达，舍弃所谓的“自我”。很强势，但不善于倾听他人的意见，很可能犯错误。舍弃自我，才会不那么关注对错，这样别人才能坦诚与你交流，因为他知道你们共同的目标是找到最好的答案。通过观察周围很多聪明且勤奋的人，我发现骄傲和自我是让他们没有达到目标的两个最大障碍。骄傲意味着你明了自己擅长的领域，但同时你不愿意承认自己有盲区，不愿意面对自己会犯错的事实；而自我表现为你对他人的评价太过敏感，总是担心别人说自己不够好。
52、每个人都可以有自己的意见，但不是所有的意见都有同等的价值，有些甚至有害而无益。所有的意见都可以放在开放的框架下考虑，但是要同时参照提意见人的历史记录和经验。没做成过事情却自信满满的人，要么天真，要么自负。
53、大家经历有限，在保证工作的前提下，所有人都参与的决策意见要分等级，这样不仅提高决策成功率，还节约了时间。
54、共同决策时，要考量自己和他人的可信度，即正确的概率，当然不会是准确的数字，且仁者见仁，但至少可以通过历史记录和推理做出大致判断。
55、要问“我为什么要相信你”，“我为什么要相信我自己”。不是每个人的观点都有同等价值，这点经常在讨论中被忽略。我们需要衡量每个人的过往正确率，在被挑战时能否坚持观点等等。
56、我遇到过没有经验但是却能够提出很棒见解的情况，虽然很少。我们必须让每个人开始建立自己的“意见历史记录”，而且每一次所表达意见被评估的过程，应该是公开透明。
57、把事情做成功，且能够很好地给出逻辑和解释，是绝对的加分项。如果只能做到一点也不错，但两点都做不到，就绝对不是可以信赖的人了。
58、要问自己有没有权利发表看法。
59、调动所有人的方式有几种，辩论，讨论和培训。辩论是在平等的员工之间进行，讨论则对问题理解程度不同的人都可以参与，而培训是理解程度好些和差些之间的交流。无论哪种形势，都应该是为了得到真理，而不是证明谁是对的。
60、尽管管理者时间精力有限，也一定要保证沟通，和大家在一起，是你能做的做好的投资。
61、如果沟通的目的是为了找到最好的答案，那么参加者应该是对讨论话题理解最深刻，且受其影响最大的各方，包括直接领导，直接下属，大家都认可的专家等等。
62、如果沟通的目的是为了示范教育，那么参与者应该尽可能广泛。那些对解决方案无法提出有力建议的成员，这也是他们很好的学习并且保持与组织发展同步的机会，如果不这样做，很可能打压整体士气，降低组织效率。如果遇到既不能给出有力建议，却又偏偏固执己见的人，如果没有开放的氛围，那些人的意见反而被推入“地下”和更加极端。如果管理者表现出可以接受这些挑战，那其他人也会效仿，给出更中肯的意见。提高此类公开讨论的时效，是最大的挑战。建议开设问答专栏，所有的全体公开邮件都可以归在下面。但如果你的级别很高，下面汇报的人很多，则建议利用“杠杆”，比如请专人帮你回答某些问题，把问题按轻重缓急排序等等。
63、参加辩论，讨论或者培训的人应该正确评估自己观点的可信度，清楚地表明是在陈述事实，提出问题，想法，还是相关事项。这样才能被准确和有效的理解。
64、有些场合不需要辩论，由有经验的人给出讲解和指示更加合适。比如我们一群人想学习打高尔夫，请来了泰格伍兹，还需要听某个新手跟他辩论么？两个人的可信度显而易见，如果对两人意见同等对待，那岂不是我们很愚蠢？只要听泰格伍兹讲就可以了。首先要保证泰格伍兹在讲的过程中，新手不能经常打断，这点很重要。当然最理想的情况是泰格伍兹在讲解完要领后，安排了问答环节。鉴于我非常强调理解是最重要的，作为新手和所有人，不应该只是教条地接受，虽然泰格伍兹有那么多光环，但新手还是应该无所畏惧进行提问，直到确定自己领悟到某些真理为止。Bridgewater多年来沟通寻求真理的过程，令我体会最深的就是思路开放和积极提问是好事，但如果不考虑每个提问者的经验和资历，而采取同等对待的方式，那是愚蠢的做法。
65、公开讨论，甚至辩论的氛围与每一项决策都要全体达成一致不是一回事。换句话说，不应该让员工将自由发表意见，甚至投诉的权利，与决策权混为一谈。在外人看来我们的决策框架很奇怪：我们将决策权完全交给个人，同时采用公开辩论的方式。再明白些就是每个人不必向所有人汇报。每个人都有自己的权责范围（例如主管负责管理，销售负责销售），在自己的领域有绝对的权威，也要对自己的工作结果负责。即便更资深同事提出不同意见，给予认真考虑后，当事人还是有权力按照自己的决策进行。

66、相关负责人一定要以开放的心态面对大家的评价，要能够以公开的方式向大家解释决策背后的逻辑，使大家能够理解并进行评估。如果有不同意见，可提交至再上一级主管或者大家都认可的比决策人更资深的第三方。
67、实践出真知，如果你能承担当前的责任，那么你对这些工作内容有发言权，反之，没有。
68、如果有人觉得知识不够是件羞耻的事，那用这个人要小心。
69、一个豁达的人比聪明人要重要的多。
70、不必理会心胸狭隘而又初出茅庐的人的意见。帮他们打开心胸以后再说。
71、不必理会没有经过实践的高傲的学术派的意见。
72、关于任何问题的讨论，都应该在两个层面进行：眼前的问题和背后体现的原则。
73、沟通过程中，不要在细节问题上浪费过多时间。把大事办好，比把小事办得完美要重要得多。我曾经参加过很多会议，发现大家好不容易在关键问题达成一致，却没有进一步讨论下一步的行动计划，而是在对达成决策与否没有帮助的无关紧要的事情上浪费很多时间。要适可而止。
74、对待你下面负责人的考核评估，不应看他们是否按照你要求的方式做事，而应该看他们是否按照正确的方式。
75、如果大家对某个话题是否应该辩论不能达成一致，那么应该进行辩论，否则相当于直接给某些人（通常是老板）一票否决权。
76、如果希望没有达成一致的意见，依然产生正面的效果，应该让相关负责人公开接受挑战，只要这位负责人具有前瞻性的眼光，能够把不一致的细节放到更加深远的范畴里，随后接受挑战式的讨论能够让大家看懂背后的通盘考虑。
77、如果有人提问给你，要先想清楚自己是不是应该回答这个问题的人。
78、管理者要会区分闲得无聊的投诉和可能带来改进申诉。

79-192选对和用对人
79、作为管理者，你最重要的决定就是选对人。不仅要让对的人做对的事，还要明晰他的责权范围。出色的人，加上伟大的文化，绝大多数情况下可以成就伟大的事业，所以，选人，培训，测试，评估，再加上将下面的员工“分门别类”，这些事项的重要性再怎么强调都不为过。在上上下下预期明确的基础上，要向员工强调，完成目标与否是个人得失。其实作为管理者，我最不喜欢的一件事就是处处要维护“标准”，但是没有办法，不过幸好可以找到对的人，只需要按照每个人的特长和性格，把他们安排在正确的位置，因为如果不这样做，最终逃不了的结果是部门里的每一个人都会怨声载道，效率低下。
80、选对人，首先要明确此项工作内容需要怎样的素质，然后才能确定某个人是否符合。这是一个“配对”过程。
81、每个人是否能够将自身潜质全部发挥，取决于两点：愿否客观看待自己；有决心有毅力。这两点也最能影响我去尊重某位下属。
82、为员工制定的个人目标，不同于一般的工作任务，需要理性思考和调动一切常识。
83、你要找的是值得信赖的人。
84、每个人都应该有主人翁思维，比如，把一切开销想象成自己的花费。
85、每个人都有很多面，可把它们分成三种：价值观、能力、技巧。价值观是最根深蒂固的，是每个人做事的动机，不仅如此，价值观还决定了一个人是否能够与周围的人和谐相处。能力是人们思考和做事的方式，比如有些人学习能力强，有些人善于组织等等。技巧是学习的工具。价值观和能力轻易不会改变，而技巧则随时可以发生变化，但正如现在最高的编程水平也许几年后也会严重“贬值”，技巧的“价值”变化得也最快。如果你希望选择的是长期的工作伙伴，三者的重要性排序也就不言而喻了。
86、既然每个人的思维和行为模式各不相同，管理者就要尽量按照这些特点安排岗位。这一点知易行难，我坚决认为，越早了解员工的各个方面，大家都会越早受益。在管理Bridgewater的三十多年中，我们曾经尝试引入很多专家帮助管理层分析员工思维方式的不同。不敢说已经了解了全部，但有几点非常重要的区别在管理时应该时刻牢记。
A，有的人是左脑思考，有的人是右脑思考。诺贝尔得主Roger Sperry发现思考时大脑左右两个半球代表两种不同的思维方式。左脑会按时间顺序推理，分析细节；而右脑更加擅长全面推理，分辨出不同模块（式），然后拼成一张完整的“图”。用左脑思考的人，IQ很高，分析能力强，善于解决很复杂的难题。而右脑思考的人，能够从别人看不到的角度把很多事情关联在一起，善于调动一切资源和经验解决问题。总之不管哪种思考模式，都很难改变（天生）
B，有的人看到的是树木，有的人看到的是森林。有的人能够看到问题的核心，还有的人不仅能够看到今天问题的核心，还可以想见其未来演化路径。想要区分这两类员工，可以观察他们平时的关注点。关注细节的人，会注意别人的小失误，比如说错了一个字或者一个术语，而关注大局的人则完全不会在意这些细节，即使对方把上涨说成了下跌，只要他们了解对方的本意就没有问题。让这两类人对同一次会议进行描述，解读会完全不同。而让这两类人同时参加讨论，则会让双方都很“郁闷”，且令讨论效果打折扣。右脑思考的人显然更加适合做主管，CEO，创业者，但并不是说左脑思考的人无用武之地，他们也可以成为主管，前提是该项工作不需要经常变动，左脑思考的人在执行环节至关重要。至于在差异和冲突中究竟有多少成分是由于大脑思维路径不同导致，我也不是很肯定，但必须要说，这些差异切切实实存在。
C，有的人做决策依赖记忆（书本），有的人更看重背后的逻辑和原理。当书本教授的内容与逻辑产生冲突时，记忆（学习）型决策者会质疑超越常规的想法，逻辑型决策者则不会顾及所谓常规。记忆型决策者更倾向与大众一致的观点，不太愿意承认现实，愿意维持现状，哪怕现状并不尽如人意。对记忆型决策者而言，对他们影响最大的是过往经历，而逻辑型决策者则明白，过去不代表未来，所以他们更愿意创新。我们知道在学校成绩优异代表记忆（学习）能力很强，与逻辑推理能力不一定直接相关。
D，有的人只能看到眼前发生的，有些人能够想象还没有发生的事物。后者可以主动做出富有成效的改变，而不大容易被眼前蒙蔽，缺乏想象力的人只能做些细枝末节的修补。关键性因素随着时间发展产生互动，这些需要现实型和形象化思维。那些既能预见到全局，又能照顾到细节的人，是真正的预见家，如果其他方面也搞的定，会成为伟大的领导者。
E，有的人擅长体察周围发生的一切，做事情的方式是“由外而内”，他们会关注周围发生的重要的和不重要的事情，然后体会事情的前因后果，再制定新的方案。与之相对，有的人行为方式是“由内而外”，他们先要想明白事情是怎么回事，然后确定自己的目标，再坚决依此执行，属于“总设计师”型。后面这类员工会相对较僵化，会忽视一些新的发展变化，决策过程中更加倚重过往经验（先例）。
F，有的人属于线性思维，想法会受到限制，而有的人会从不同的方面找到事物之间的联系。
G，有的人是情感主导型，有的人是理智主导型。
H，有的人喜欢冒险，有的人反对冒险。
I，有的人内向，有的人外向，差别体现在对真理的追求方面，内向的人很难接受矛盾冲突，哪怕那些冲突是必要的。
87、不仅人们的学习和思考方式不同，做事方式的偏好也难免有所差异。有些人更善于通过课本或者记忆提高自己，而有些人更适合“干中学”。同时，需要完成任务本身也有差别，比如上手术台，或者滑雪，你很难时刻背出书本上写过什么，那些经验已经成为你的潜意识的一部分很少有人能两种方式都做得出色，我们见过的更多案例是两方面都做得不好的人。
88、经验是用来被内化的，反复做某件事产生的感悟，通常要远胜于仅从书本学到的东西。
89、人与人各不相同这是个事实，回避不了。经过坦诚的讨论和探索，了解自己和团队的每一个人，只有正确认识和利用这些不同，对团队建设才会最有利。
90、合理预期每个人能为团队带来什么，首先要了解他们是怎样的人，了解他们过去的所作所为是很好的切入口，要深挖。
91、如果让一个人去做并不适合的工作（本来是一类人，却一定要做另一个类人的岗位），就像跟一个完全没有嗅觉的人形容某种味道。
92、每一种思维方式都必有其用武之地，需要数学天才的岗位，就只有数学天才才适合。没有最好，只有最合适。
93、习惯某种思维方式的人往往很难与另一“阵营”沟通。
94、只有在适合自己的岗位上，才能到达个人最高的顶峰。
95、如果天生并不适合某种思维方式，也并不意味着一定不能走“那条路”，比如可以向别人学习，或者可以学习改变自己（不过这条路要么很难，要么不可能）。
96、不要因为某个人适合现在的某项工作就聘用他，要从长远角度考虑，这个人是否能够适合与你和团队长期工作在一起。大家互相了解需要很长时间，所以人员流动通常会降低工作效率。鉴于无论个人还是公司的发展都是无法预知的，所以要找一个你愿意和他相处很长时间的合作伙伴。
97、找就找出类拔萃的人，而不是平庸的人。对于新招聘的岗位，这两者之间的差别非常大。在考察应聘者背景资料时，重点看他在哪些方面表现出与众不同，特别是与同行业顶尖高手比较。
98、描述工作岗位时，要融入对所需岗位性格，技能，心里等特征的描述。记住，好的管理者是要像从设计操作一台机器一样，对整个组织架构有全盘且具象的考虑。当你明确所有要求时，在面试环节会将“对的人”一眼认出。
99、要全面考量开放岗位所需的价值观，能力，和技巧。一旦明确，在招聘人才时，不妨“发明”不一样的方案。
100、通过不同的维度考量应聘者，比如价值观，能力，和技巧，挑出三方面最值得信赖的人，然后再拿来比较，看能否一眼认出对的人。
101相对要更看重价值观和能力，千万不要为了某项技巧而招聘一个有经验的员工，最重要的应该看此人是否能够与机构有共同的愿景以及行为方式。
102、关于怎样看待应聘者的学习成绩。在招聘环节，学校成绩有一定价值，它可以告诉我们：应聘者的记忆力和执行力，对规定的服从意愿，以及决心毅力。但学校成绩并不能帮助了解应聘者的常识力，创造力，决策力。请回忆下，从小学到大学毕业，自己做过多少重大决策？所以要参考的维度一定不止应聘者的学习成绩。
103、人以群分，我们总喜欢招进来与自己相似的人。所以参加面试的考官一定是管理者信赖和认可的人。比如如果希望招聘有远见的员工，就一定要找本身在这方面很出色的老员工去完成这项任务。如果招聘的岗位需要复合型人才，那就找一组面试官，总之不要通过管理者本身不相信的人去完成招聘。
104、考察应聘者的历史记录，不要仅依靠他们提供的资料，要通过其他渠道去了解，比如核对有存档的材料。
105、要选择那些提出很棒问题的应聘者，有时候问题比答案更加重要。
106、一个有思想的人比一个有经验的人更有价值，当然一个有经验且有思想的人是最佳选择。
107、公司支付的薪水是冲着这个人，而不是这份工作。
108、也要给应聘者机会面试公司，让他们了解我们的行事原则，给他们看真实的会议资料，让他们接触的是“真实”的我们。
109、请应聘者提供其过去的“技术资料”（球类术语，特指业绩考核数据）
110、考察推荐人的相关信息。
111、作为管理者，要明确事无巨细型管理（micromanaging），完全撒手型管理（not managing）与管理（managing）之间的差别。事无巨细型管理是指要求员工按照要求原封不动的完成任务，甚至亲自上阵。完全撒手型，刚好相反，不指导也不监管，管理者根本不参与。真正好的管理，应该像滑雪教练一样跟着滑一段距离，好处是：缓解对方自我保护式的“抗拒”，更容易接受你的指导；双方都了解接下来需要努力的方向；在遇到真正挑战时可以让对方选择是依旧按照自己的方式，还是选择你教授的方式，从而更好地体会两者的差别。
112、不要希望员工一味的跟随你，而是应该希望他们理解你的每一个决定，两者之间的差别长期看会更加明显，后者可以对让员工对你的思维方式进行压力测试，以寻求最好的方案，而且你可以找到更有力的人选帮助你完成某些部分。
113、每个人都应该发自内心的希望去做对的事情，作为管理者，你能做的就是指出他们的工作职责与个人福祉之间的联系。
114、平时出现的问题和任务，都是体现和巩固“原则性”的机会。所以要完成两步走，第一，确定这件事体现了哪些原则。第二，找出最佳解决方案是什么
115、不要把短期任务与长期目标混为一谈。如果你向员工了解某件事的进展，而他们的回答仅是自己做过些什么，而没有与整体目标结合起来，那证明他们对自己的工作在团队的作用不是很清楚。
116、管理者要警惕以下这种情况的发生：下属没能完成任务，于是管理者忘记自己的本职工作，注意力被过度吸引到细节中去。管理者应该牢记自己的工作职能是保证整台“机器”的运转，出现问题是应该及时调整，重新设计，选定“对的”负责人。
117、同时也要避免管理者脱离实际。你需要非常了解下属，及时提供反馈，进行富有成效的谈话。管理者应该从最初工作安排中即考虑到这些内容。
118、TOOL。你只要每天更新工作反馈，即可了解员工的所思所想。每天只要5分钟的时间，可以让你了解他们近期的计划，有哪些问题和感想。119、前文已经提到，每个人是不同的，发表自己感想的可信程度也是不同的，管理者要区别对待，有所侧重。
120、作为管理者，你的任务是巡视可能发生问题的区域，集中精力解决问题，对有把握且稳定的部分可以减少精力投入。
121、坚持自己认为对的方向，不要被别人牵着走。比如我们已经对猎头说过，不需要按照资历推荐候选人，但有些人还是按照惯常的方式，选择跟随我们思路的合作者就是。
122、在健身房，教练会强迫你做些很难的动作，但为了身体健康，你会坚持。这也许是大自然的规律，只有完成困难的事情，才能获得能量，变得更加强壮。久而久之，你会期待这样的锻炼。管理方面同理，要对你和你的下属狠一些。
123、决策过程占主导地位的始终应该是逻辑，推理和常识。情感是切实存在的，有些有益，例如工作成就感，集体荣誉感，但不能让情感主导决策。
124、成功的管理者要让属下了解你是真正在乎他们的，而且应该把这份情感传递给他们，在他们人生的重要时刻，要尽量在场，特别是他们需要的时刻。
125、但也要明白，你的职责是成就员工和整个团队，而不是让他们喜欢你本人。
126、保持协同一致，因为所有的不一致都会导致混乱以及决策效率的降低。通常都是出现两种状况：沟通不够，异见没有解决。当然，所谓协同一致并不意味着达成一致意见，哪怕不一致，也需要这种大家都认可的结论。管理者最头疼却也是最重要的一件事是把分歧汇总到一起，耐心朝着达成一致意见努力。
127、无论做任何改变，一定要把你的逻辑交代清楚，而且声明欢迎大家的反馈。
128、无论制定任何规定，一定要解释背后的原则。我们会通过公开讨论的方式让这些规定被理解，被测试，被认同，被自觉遵守。我们不希望自己的员工被命令，被威胁。我们希望大家明白这些规定，是为了机构整体的发展，就算不完美，出发点也是合理的。
129、每个人要对自己负责，如果下属帮助你监督你自己，那是一件值得你感激的事情。人们总会倾向于不负责任，而你又不会愿意也不可能一直告诉他们应该怎样做，所以要把你的道理讲清楚，他们会从心底明白遵守规则的价值和重要性。这样的事情要经常做，天天做，才能避免小冲突最终酿成大祸。
130、即使下属没能够达成目标和时限时，也要确保他们积极性不受到打压，要让他们敢于通报情况，这不仅对项目推进有意义，对个人发展同样有利，不要让问题久拖不决。
131、为了保证会议成效，明确此次会议为谁而办，谁负责引导议程。
132、为了保证辩论和讨论效率，要限制人数，一般三至五人有思想且聪明的人效果最好，哪怕再聪明，人数一多，特别为了取悦每个人，效果也不会好。退而求其次的讨论形式是由一位意见领袖主导。
133、要有人记录会议纪要，并负责跟踪落实。
134、防止讨论过程中，主要议题没有被贯彻始终。完整的讨论才能形成决策和行动计划，所以每得到结论性意见，要形成文字列成清单，落实到具体行动人和完成日期，但这些事宜一定要等到会后才去落实。这样保证讨论集中