四级人力资源管理师考试第三章--培训与开发名师优质课获奖市赛课一等奖课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本幻灯片资料仅供参考，不能作为科学依据，如有不当之处，请参考专业资料。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本幻灯片资料仅供参考，不能作为科学依据，如有不当之处，请参考专业资料。,培训与开发,第1页,开篇案例,R,集团企业是一家生产电动控制和通讯设备大型企业，主要是电动控制子企业和通讯设备子企业组成，集团企业总部设在北京。企业共有,1,多名员工，其中有大约二分之一人在总部工作，其它员工则服务于企业设在深圳、海口、烟台和丹东大型工厂。另外，因为部分设备销往国外，该企业在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机构。集团企业对员工培训和开发工作一直很重视。不过，企业过去培训形式很单一，,年集团企业对员工培训都以课堂教学方式进行，主讲人员是企业内部,12,名培训师。企业在培训方面碰到一个大问题是，不在总部工作员工极难有机会参加这些培训。同年，还有,28,人在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而取消了培训。,第2页,2,为了能使更多人接收培训，集团企业负责员工学习和发展部门开始考虑增加与外界培训机构合作，而且在培训方法上进行改革。培训部门经过考查外企成熟培训经验，建立了自己培训流程，并借鉴了业界最流行培训项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时间后，企业培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果很好，不过实际能力却不见提升；也有员工反应培训学到东西和业务关系不大，极少有应用机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对企业提供培训提不起兴趣，认为企业组织培训完成是出于对企业利益考虑，对个人能力提升和发展帮助不大。,那么，,R,企业培训开发体系，为何没能取得所期待效果？问题根源终究在哪里？企业培训开发体系终究应该建立在怎样基础之上，怎样与人力资源管理其它模块相对接呢？,第3页,3,从这个案例我们能够看出，该企业培训开发体系失败关键在于其没有能够将培训开发体系建立在对企业战略正确了解和对能力发展提升基础之上，没能将培训开发项目与日常业务和经营运作有效结合，造成了培训内容缺乏针对性、培训效果不佳、培训流于形式后果。那么，培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发展人才伎俩？培训开发对员工个人职业生涯发展有何帮助？企业终究应该怎样建立有效培训开发体系？将从何处入手去增加员工接收培训机会而且改进培训效果？这就是本章所要处理主要问题。,第4页,4,卓越培训理念,：,在制造产品之前先制造人,松下幸之助,培植以后一年就有收获，是庄稼；培植以后十年才有收获是树木；培植以后百年才有收获，是人才,一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人,第5页,5,本章目录,第一节 员工培训开发体系与计划设计,第一单元 企业员工培训体系设计,第二单元 企业员工培训计划设计,第二节 员工培训需求分析,第三节 员工培训分类设计,第一单元 岗前培训,第二单元 在岗培训,第三单元 脱产培训,第四单元 课堂培训,第五单元 现场培训,第六单元 自学,第四节 培训费用核实与控制,第6页,6,第一节 员工培训开发体系与计划设计,第一单元 企业员工培训体系设计,1,、知识要求,员工培训基本理论,流程基本概念。,2,、能力要求,企业员工培训系统结构设计。,企业员工培训系统有效运行。,企业员工培训系统作业流程。,第7页,7,第一单元 企业员工培训体系设计,一,.,企业员工培训内涵,(,一,),培训概念,培训是指企业实施、有计划、连续系统学习行为或过程，其目标是经过使员工知识、技能、态度乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期标准或水平完成所负担或将要负担工作任务。,1.,培训本质是学习,2.,培训是一个有计划、连续系统过程,3.,培训直接目标是为了改进和填补差距,4.,培训终极目标是实现员工进步与企业发展双赢,目标：实现员工进步与企业发展永续友好统一,知识要求,第8页,8,第一单元 企业员工培训体系设计,一,.,企业员工培训内涵,(,二,),培训特征,1.,培训是企业助推剂,2.,培训功效有限性,3.,培训综合性,4.,培训互动性,5.,培训效果隐藏性,知识要求,第9页,9,第一单元 企业员工培训体系设计,一,.,企业员工培训内涵,(,三,),培训作用,从组织全局角度来看,1,培训有利于提升企业员工整体素质，促进企业久远发展。,2,培训有利于企业增强对外部环境适应性。,3,培训能够提升企业本身改革和创新能力,4,培训是企业吸引人才、培育人才和留住人才主要伎俩。,从员工个人角度看,1.,培训能够提升员工综合素质。,2.,培训能够改进员工工作质量。,3.,培训有利于增强员工职业稳定性。,4.,培训可增强员工取得较高收入机会。,5.,培训能够帮助员工激发自己潜能。,知识要求,第10页,10,第一单元 企业员工培训体系设计,一,.,企业员工培训内涵,(,四,),员工培训标准,1,以战略为导向开展各项培训活动,2,强调理论联络实际，按需施教，学以致用,3,专业知识和技能培训与组织文化和职业道德培训兼顾,4,培训数量和质量并重，形式和内容统一,5,全员培训和重点提升相结合,6,勉励员工主动参加培训,7,严格考评培训结果，实施择优奖励,8,重视培训成本控制与投资效益,9,进行培训模式改革创新,知识要求,第11页,11,第一单元 企业员工培训体系设计,二,.,企业员工培训方式,一、在岗培训,在岗培训是指员工在不离开工作岗位或工作场所情况下参加培训。,1.,岗位辅导（师傅带徒弟）,2.,岗位轮换,3.,小组学习,4.,企业教练,5.,自助培训,知识要求,第12页,12,第一单元 企业员工培训体系设计,二、企业员工培训方式,二,.,脱产培训,脱产培训是指员工暂时脱离工作岗位，在企业外部参加培训。这种培训需要专门安排时间，对正常工作会产生一定影响，为确保到达预期培训目标和效果，在策划和组织脱产培训时，要花费较多培训经费和资源。主要形式,1.,课堂讲授法,2.,网上培训法,3.,情境化培训法,4.,抛锚式培训法,5.,实战模拟法,知识要求,第13页,13,第一单元 企业员工培训体系设计,二,.,企业员工培训方式,三、综合培训,综合培训是指既适合用于在岗培训，也适合用于脱产培训培训方式。,1.,演示法,2.,测试法,3.,假象组成法,4.,交流法,5.,头脑风暴法,6.,角色饰演法,7.,演练法,8.,案例分析法,知识要求,第14页,14,第一单元 企业员工培训体系设计,企业员工培训系统设计,所谓系统就是为了实现某种特殊目标一组有着内在联络很多部分集合。培训本身是一个系统，培训系统又与组织其它系统发生作用，这种作用会对培训效果产生影响。,培训系统思想包含两方面含义：一是将培训作为一个培训系统，这一系统包含对培训需求分析评价、确定培训目标、选择设计培训方案和实施培训，最终对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结网络；二是培训系统总是与组织其它系统发生相互作用，培训效果是与组织其它系统相互作用结果。,能力要求,第15页,15,第一单元 企业员工培训体系设计,一,.,企业员工培训系统结构设计,当代企业有效培训系统是指企业从本身生产发展需要出发，主动经过学习训练等伎俩提升员工工作能力、知识水平及潜力发挥，最大程度地使员工个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效提升，最终能够有效地改进企业经营业绩这么一个系统化行为改变过程。,当代企业员工培训系统应该由,培训需求分析、培训规划、培训组织实施和培训效果评定等,四个子系统组成,能力要求,第16页,16,第一单元 企业员工培训体系设计,一,.,企业员工培训系统结构设计,(,一,),培训需求分析,培训需求分析是整个培训首要工作。培训需求分析系统包含两项基本功效：,(1),明确培训对象，即确认有哪些员工需要进行培训。需要进行培训员工主要分两种情况，一是因为工作岗位发生重大变革，而需要对该岗位全部员工进行技术、知识、能力等方面培训；二是因为员工个人原因，如适应岗位晋升需求等，需要对其进行专门培训。,(2),制订培训标准，即确定员工需要或不需要培训详细标准，或员工培训后应到达什么程度标准。,能力要求,第17页,17,第一单元 企业员工培训体系设计,一,.,企业员工培训系统结构设计,(,二,),培训规划,在进行培训需求分析基础上，制订出一套完整培训计划，即首先要确认培训内容，再依据培训内容，选择培训方式方法，进行培训课程设计，确定培训时间和培训教师；最终，编制出培训预算和培训计划。,能力要求,第18页,18,第一单元 企业员工培训体系设计,一,.,企业员工培训系统结构设计,(,三,),培训组织实施,首先依据培训计划组织师资，确定培训资料，确定培训时间、地点、参加人员；接着实施培训，并为整个培训过程提供后勤保障；最终实施培训考评。,第19页,19,第一单元 企业员工培训体系设计,一,.,企业员工培训系统结构设计,(,四,),培训效果评定,该子系统主要功效是：,搜集与培训相关各种信息，,包含组织评定和教学评定所需要各种数据资料；对培训实施情况进行反馈和总结；对培训总体系统及其所取得结果进行多级评定，培训效果评定是在所搜集评定资料基础上，寻找确定培训中不足，对培训进行深入分析与不停改进过程，以逐步提升企业员工培训质量和效果，促进企业员工培训与开发目标最终实现,能力要求,第20页,20,企业,员工,培训需求分析,培训,计划,培训实施,培训效果评定,课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备,培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理）,资源层面,运行层面,制度层面,两大关键,四大步骤,三大层面,培训与开发模型图,第21页,21,(,一,),两大关键：,企业战略与经营目标对人力资源要求；,员工职业生涯发展需求。,（二）三个层面：,制度层面包括企业培训开发活动中各种制度；,资源层面描述了组成企业培训开发系统各种关键原因；,运行层面主要从实践角度来介绍企业培训与开发机构工作内容与流程。,（三）四大步骤：,培训需求分析；,培训计划制订；,培训活动组织实施；,培训效果评定。,企业培训开发机构在四大步骤上执行力强弱直接决定了培训开发活动有效性。,第22页,22,企业关键能力与培训战略,管理人员培训,计划与实施,管理服务人员,培训计划与实施,市场营销人员,培训计划与实施,技术人员,培训计划与实施,作业人员,培训计划与实施,经营,执行,计划统计,人力资源,财经,文化管理,商务,营销支持,质检质保,现场技术,研发,专题技术,技工,帮助工,职类,职种,职位,第23页,23,需求分析阶段,设计与实施阶段,培训结果转化阶段,培训需求评定,培训目标确立,确定培训管理工作职责层次,制订好培训教学计划,选择培训教师及培训教材,实施培训,在实际工作中利用所学到知识、技能和行为,评定阶段,反馈,对培训效果,进行衡量,将结果与标准,进行比较,第24页,24,第一单元 企业员工培训体系设计,二,.,企业员工培训系统运行,(,一,),合理划分部门职责，将子系统功效落到实处,1,培训需求分析系统功效细化,培训需求管理是对培训需求分析全过程管理，主要包含需求意向和申报、需求分析和需求确认。,(1),需求意向和申报。,(2),培训需求分析。,(3),培训需求确实认。,2.,培训组织管理功效细化,能力要求,第25页,25,第一单元 企业员工培训体系设计,能力要求,第26页,26,第一单元 企业员工培训体系设计,二,.,企业员工培训系统运行,(,二,),后勤保障部门对员工培训支持,(,三,),培训人员及其相关资源配置,1.,培训人员,培训教师是保障培训系统运行最主要支撑点，,。,培训教师普通由两部分组成，一部分是企业内部人员，另一部分是企业外部特约或特聘人员。,2,培训教材选取、编写，以及课件、教具配置。,能力要求,第27页,27,第一单元 企业员工培训体系设计,三,.,企业员工培训系统作业流程,能力要求,第28页,28,第一单元 企业员工培训体系设计,三,.,企业员工培训系统作业流程,(,一,),需求确认,1.,需求意向提出。,2.,需求分析：,(1),排他分析。,(2),原因确认。,3.,培训确认。,(,二,),制订培训计划,1.,确定培训内容。,2.,确定培训时间。,3.,确认培训方式。,4.,确定受训人员。,5.,选择培训教师。,6.,费用核定与控制。,(,三,),教学设计,1.,培训内容分析。,2.,选择购置、编辑教学纲领和教材。,3.,受训人员分析。,4,选择确定培训方法。,(,四,),实施培训,1.,培训。,2.,考评受训者。,3.,培训奖惩。,(,五,),培训反馈,1,培训教师考评。,2,培训管理考评。,3,应用反馈。,4,培训总结、资源归档。,能力要求,第29页,29,第二单元 企业员工培训计划设计,一、企业员工培训计划基本原理,PDCA,循环图,P,（,plan,）、,D,（,do,）、,C,（,check,）、,A,（,action,）,（一）员工培训概念,培训计划是依据企业近、中、远期发展目标，对企业员工培训需求进行预测，然后制订培训活动方案过程。包含：确定组织目标、分析现阶段差距、确定培训范围、确定培训内容、选择培训方式、确认培训时间以及培训计划调整方式和组织管理等。,知识要求,培训计划,培训,实施,培训评定,培训,改进,第30页,30,第二单元 企业员工培训计划设计,（二）员工培训计划作用,员工培训计划含有承上启下作用，不但关系到培训需求分析结果落实，也关系到企业员工整个培训过程顺利实施和运行，从根本上确保了各种培训目标实现。,准确性、实用性、可行性,知识要求,第31页,31,第二单元 企业员工培训计划设计,（三）培训计划设计要求,1.,系统性,2.,标准化,3.,有效性,（,1,）可靠性（,2,）针对性（,3,）相关性（,4,）高效性,4.,普遍性,（,1,）培训计划应适应不一样工作任务，明确各种工作任务要求，针对特定工作岗位，提出详细培训策略。,（,2,）培训计划应适应不一样对象，激发不一样受训者学习兴趣，满足员工提升职业操守和专业技能水平需要。,（,3,）培训计划应适应不一样培训需要，针对不一样培训范围、对象和内容，制订切实可行培训方案，采取不一样程序、步骤、工具盒方法，满足各类岗位人员不一样培训需求。,知识要求,第32页,32,第二单元 企业员工培训计划设计,二、培训计划层次和类型,（一）培训计划横向结构,1.,整体培训发展计划,2.,培训管理计划,3.,部门培训计划,（二）培训计划纵向结构,1.,长久培训计划,2.,中期培训计划,3.,短期培训计划,知识要求,第33页,33,第二单元 企业员工培训计划设计,一、培训计划设计内容,（一）培训目标,说明员工为何要进行培训,（二）培训主体,1.,负责培训管理人员,2.,培训讲师,3.,培训对象,能力要求,第34页,34,第二单元 企业员工培训计划设计,（三）培训内容,包含开发员工专门技术、技能和知识，改变工作态度企业文化教育，改进工作意愿等，可依照培训人员对象不一样而分别确定。,（四）培训时间和期限,（五）培训场地,1.,内部训练场地,2.,外部专业培训机构和场地,（六）培训方法,能力要求,第35页,35,第二单元 企业员工培训计划设计,二、制订员工培训计划依据,1.,企业培训计划必须服从于企业生产、服务和发展战略需要，任何培训计划和方案都不能脱离整个企业战略发展方向。,2.,企业提供培训计划必须能协调企业组织目标和职员目标，兼顾企业集体利益和个人利益。,3.,培训计划和其它管理、生产计划一样，形成互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。,4.,培训计划制订必须含有超前性和预见性。首先，要经过培训来填补员工知识、技能不足，从而到达提升劳动生产率目标；另首先，企业应依据科技进步和发展作出含有预见性培训计划，以满足企业纵深发展需要。,5.,培训计划要具备一定量化基础。,6.,在培训计划中作出培训项目标成本预算，提出必要成本控制和费用节约方案。,能力要求,第36页,36,第二单元 企业员工培训计划设计,三、员工培训整体计划设计程序,能力要求,程度,目标,方法,1.,培训需求分析,明确员工现有技能水平和理想状态之间差距,测评现有成绩，评定它与理想水平差距,2.,工作岗位说明,搜集相关岗位和现有岗位要求数据,查阅相关汇报文件,3.,工作任务分析,明确岗位对于培训要求，预测培训潜在困难,对将要包括培训进行分类和分析,4.,培训内容排序,排定各项学习内容或议题先后次序,界定各项学习内容或议题地位及其相互关系，据此进行排序,5.,描述培训目标,编制目标手册,任务说明和相关摘要，对说明文字推敲、润色、加工,6.,设计培训内容,依据培训目标确立培训详细项目和内容,聘请教授或借助中介机构选择培训科目,7.,设计培训方法,依据培训项目标内容选择培训方式方法,采取经验总结、小组讨论、教授咨询等各种形式提出详细对策,8.设计评定标准,选择测评工具，明确评定指标和标准,采取模拟试验或聘请教授对测评工具、评定指标和标准进行初步评价,9.试验验证,对培训计划评析，发觉其优缺点，并进行改进,征求多方意见或进行试验试点，进行诊疗，找出问题并修改完善,第37页,37,第二单元 企业员工培训计划设计,起草培训计划时，应做准备工作,1.,制订培训总体目标。,2.,确定详细项目标子目标。,3.,分配培训资源。,4.,做好综合平衡。,（,1,）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。,（,2,）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。,（,3,）在员工培训需求与师资起源之间进行平衡。,（,4,）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。,能力要求,第38页,38,第二节 员工培训需求分析,一、培训需求产生,（一）什么是培训需求？,定义：组织及其组员在绩效、行为、知识、技能、态度、观念等方面实际情况与理想状态之间，能够经过培训来加以改变差距。,（二）培训需求主体,1.,按岗位划分。新员工、普通员工、专业技术人员、管理人员、转岗人员、待岗人员。,2.,按范围划分。详细个人、详细团体、整个组织,3.,按层次划分。高层管理者、中层管理者、基础管理者。,知识要求,第39页,39,第二节 员工培训需求分析,（三）培训需求产生原因,1.战略改变,2.工作改变,3.人员改变,4.绩效低下,知识要求,第40页,40,第二节 员工培训需求分析,二、培训需求分析含义与作用,1.寻找组织绩效问题产生原因,2.确认差距,3.了解员工个人需求、赢得组织组员支持,4.建立培训信息资料库，为进行培训项目效果评定做好准备,5.确定培训项目标成本和价值,知识要求,第41页,41,第二节 员工培训需求分析,一、培训需求分析普通程序和工作方法,（一）培训需求分析普通程序,1.,准确、客观地搜集各单位培训需求信息,2.,结合企业组织分析、工作分析、人员分析内容和结果，对搜集到培训需求信息进行分析,3.,对分析后培训需求结果进行确认,4.,对培训过程中培训需求结果进行调整和修订,能力要求,搜集培训需求信息,培训需求分析,整体性分析方法,必要性分析方法,绩效差距分析方法,培训需求分析结果,培训需求分析结果确认,培训需求分析结果调整,搜集方法,第42页,42,第二节 员工培训需求分析,（二）培训需求分析工作方法,1.,培训需求信息搜集方法,员工观察法、问卷调查法、管理层调查法、面谈法、关键事件法、集体（小组）讨论法、测试法、资料档案搜集法等。,2.,培训需求分析方法,（,1,）必要性分析方法,（,2,）整体性分析方法,（,3,）绩效差距分析方法（结果分析）,3.,培训需求分析三个层次,首先，必须在岗位任职人员个体层次上进行分析。,其次，是在组织层次上培训需求分析。,最终，是在战略层面上分析。,能力要求,第43页,43,第二节 员工培训需求分析,二、培训需求信息采集与分析,能力要求,培训需求采集与分析详细方法,优点,缺点,1.观察法,以观察者角度观察员工在工作中表现和行为,1.得到相关工作环境资料,2.讲评定活动对工作干扰降到最低,1.观察员需要具备熟练观察技巧,2.只能在观察到环境中搜集资料,3.被观察者行为方式可能因为观察者而受到影响,2.问卷法 采取不一样抽样方式选择对象回答下列问题，形式有开放式问卷调查、封闭式问卷调查,1.可在短时间内向大量人员进行调查,2.成本较低,3.使被访问员工回答下列问题时愈加自然,4.结果轻易量化分析和比较,1.问卷制作周期较长,2.限制受访者表示意见自由,3.回收率可能会很低，有些答案不符合要求,3.咨询法 经过特定咨询企业来了解关于培训需求信息，咨询企业采取问卷、面谈等方法搜集资料,1.能够建立和增强对员工沟通渠道,2.用“借外脑”方式从多个角度进行分析,外部咨询机构可能对本企业实际情况不了解,4.访谈法,正式或者非正式地对员工进行谈话,有利于观察访谈者感受、了解其内心活动,1.时间花费较大 2.不轻易量化分析,3.需要熟练访谈技巧,5.团体讨论法,类似面对面访谈。经过任务分析、团体问题分析、团体目标设定讨论培训方案,1.能够当场汇总不一样意见,2.讨论后决定能够取得支持,3.有利于建立团体分享机制,1.时间花费较大,2.不轻易量化分析,3.可能出现讨论不充分,6.测试法,测试员工熟练程度和认知度，发觉员工学习结果不足之处,1.结果轻易量化分析和比较,2.有利于确定问题发生是因为知识、技能还是态度等原因造成。,1.结构只能适适用于说明测验所测到知识能力,2.无法展现实际工作行为与态度,3.效率不高,7.评价中心法 适适用于管理潜能方面评价，需要参加者完成一系列活动以确定哪些方面需要发展，让参加者处于模拟管理情景中工作,1.可对员工发展潜力进行初步确定,2.直观判断员工发展潜力，降低误差,1.花费时间、成本,2.难以确定固定标准,8.书面资料研究法,用分析资料方式考查相关文件,1.经过现行文件提供理论支持,2.资料轻易取得,1.与现实情况联络较弱,2.信息时效性差,第44页,44,人员分析,决定谁应该接收培训和他们需要什么培训,经过业绩评定，分析造成差距原因,搜集和分析关键事件,进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作业绩评价标准、要完成任务、成功完成任务所需知识、技术、行为和态度,三,.,利用技术模型分析培训需求,（一）培训需求循环评定模型,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目,考查组织长久目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制订人力资源计划,评价组织环境,详细分析方法,第二节 员工培训需求分析,能力要求,第45页,45,第二节 员工培训需求分析,（二）任务,绩效评定模型,1.,任务分析（适合新员工）,即依据即将负担工作任务对员工要求来判断员工培训需求。,2.,绩效分析（适合现职员工）,考查员工当前实际绩效与理想目标绩效间是否存在偏差，然后决定是否能够经过培训来矫正偏差。,（,1,）开展绩效评定，发觉绩效偏差,（,2,）进行成本,价值分析，即确定投入时间和努力来填补这一绩效偏差是否值得。,（,3,）认定“能不能”和“肯不愿”问题,同时还要回答一下,3,个问题：,（,1,）员工是否了解工作内容和绩效标准？,（,2,）员工是否肯做？,（,3,）员工假如肯做，是否能够胜任？,能力要求,第46页,46,第二节 员工培训需求分析,（三）培训需求差距分析模型,能力要求,理想技能水平,现有技能水平,所需培训水平：,实例：,1.,学习利用处理问题技巧来加强管理能力；,2.,从个人努力转变为团体协作；,3.,掌握倾听意见技巧以更加好地了解下属情感与思想；,第47页,47,第二节 员工培训需求分析,（四）胜任力特征模型,胜任力特征指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平庸者区分开来个人表层特征与深层特征。它包含知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等能够经过测量或计数来显著区分优异绩效和普通绩效个体特征。,首先，需要了解企业总培训规划和胜任力结构特征；,其次，不一样层次、不一样岗位培训需求分析应采取不一样水平胜任力结构。,能力要求,第48页,48,第二节 员工培训需求分析,四、培训需求分析详细程序、步骤和方法,（一）做好培训需求调查（从两个层面进行）,一、部门层面，从企业战略目标出发分析本部门培训需求；,二、员工层面，依据岗位任职资格要求、员工职业发展要求以及绩效改进要求，分析员工层面培训需求。详细包含,（,1,）员工之间上级依据人力资源部提供员工岗位任职资格标准、员工绩效评价结果和部门业务技能提升需要，分析员工培训需求。,（,2,）员工从自己职业生涯发展需要出发，分析自己培训需求。,（,3,）员工直接上级和员工就培训需求进行沟通，共同确定培训需求。,（,4,）员工填写员工培训需求调查表,（,5,）各部门负责搜集汇总部门内全部员工培训需求调查表。,能力要求,第49页,49,第二节 员工培训需求分析,（二）整理分析，深入访谈，最终形成培训需求分析总汇报,（1）分类整理部门培训需求,（2）进行培训需求访谈,（3）在全方面掌握培训需求信息基础上，撰写培训需求总汇报。,能力要求,第50页,50,第二节 员工培训需求分析,五、员工培训需求分析应把握关键点,（一）有效应用培训需求分析技术,1.,明确培训需求调查参加者,2.,设计合理调查流程,3.,准确查找绩效差距并分析原因,（二）确立系统化培训需求分析机制,系统化培训需求分析机制包含组织结构与战略目标、组织文化、管理者对员工工作绩效要求、用户需求及员工自我评价五方面。,（三）重视组织发展与员工需求结合,（四）关注员工职业生涯发展规划,（五）充分发挥人力资源管理人员作用,能力要求,第51页,51,第二节 员工培训需求分析,六、培训需求评定与确定,（一）培训需求组织评定与确定,（,1,）培训需求是否和企业战略目标相一致。,（,2,）培训需求是否和企业文化一致。,（,3,）培训需求所包括员工数目。,（,4,）培训需求对组织目标主要性。,（,5,）经过培训，业务水平能够提升程度。,（二）企业培训需求和员工个人培训需求一致性,企业和个人对某项目标培训需求均高时，该项目标培训是必须进行。,企业需求低，而个人需求高，则要视员工详细情况和培训资源情况而定。,企业和个人对某项目培训需求均低，就不能进行。,企业需求高，而员工需求较低，则先要改变员工态度，然后再开展培训。,能力要求,第52页,52,培训战略,制订年度,培训计划,;,确立评,估标准和评,估实施计划,准备培训评定,工具,实施与,评定,20%,关键人,才培训,分阶段、步骤,实施培训,效果评定,评定结果,汇总并反馈,以中心为单位,汇总培训需求,组织执行,80%,员工培训,计划并实施评定,实施培训,效果评定,反馈评定,结果,提出培训,需求申请,提供效果评定,信息与数据,监控与评定,培训计划执行,对培训效果进行评定,并反馈评定结果,制订培训计划,确立评定标准,培训前,培训中,培训后,评定结果,汇总并反馈,对培训效果进行评定,并反馈评定结果,反馈,第53页,53,第三节 员工培训分类设计,知识要求,岗前培训,在岗培训,脱产培训,课堂培训,现场培训,自学,2,、能力要求,培训步骤及实施方法。,培训计划制订。,培训效果评定。,第54页,54,第三节 员工培训分类设计,第一单元 岗前培训,一、员工培训分类,依据培训与工作关系，员工培训可分为岗前培训、在岗培训和脱产培训；,依据培训目标，,依据培训对象在企业中地位，,依据培训地点，,依据培训范围，,依据培训组织形式,当前最惯用是第一个分类方法。,知识要求,第55页,55,第三节 员工培训分类设计,第一单元 岗前培训,【,知识要求,】,一、员工培训分类,(,一,),岗前培训,所谓岗前培训亦称新员工导向培训或职前培训，指员工在进入组织之前，组织为新员工提供相关组织背景、基本情况、操作程序和规范活动。,知识要求,第56页,56,第二节 员工培训分类设计,第一单元 岗前培训,【,知识要求,】,一、员工培训分类,(,二,),在岗培训,在岗培训也称在职培训、不脱产培训，是指企业为了使员工具备有效完成工作所需要知识、技能和态度，在不离开工作岗位情况下对员工进行培训。,较为惯用方法有工作指导法、工作轮换法、计划提升、设置“助理”职位、建立“委员会”或“下级委员会”、特殊任务委派等。,知识要求,第57页,57,第二节 员工培训分类设计,第一单元 岗前培训,【,知识要求,】,一、员工培训分类,(,三,),脱产培训,脱产培训是指离开工作或工作现场进行培训。有培训是在本单位内进行，有则送到国内外相关教育部门或专业培训单位进行。,脱产培训方法很多，尤其是发达国家设置培训中心培训伎俩非常丰富，如电视录像、分组讨论、角色饰演、案例研究等。,知识要求,第58页,58,第二节 员工培训分类设计,第一单元 岗前培训,【,知识要求,】,二、岗前培训基本理论,(,一,),岗前培训特点,1,基础性培训。,2,适应性培训。,3,非个性化培训。,(,二,),岗前培训意义,1,新员工进入群体过程需要。,2,打消新员工对新工作环境不切实际期望。,3,满足新员工需要专门信息。,4,降低文化冲击影响。,5,防止企业管理人员过多地行使权威。,知识要求,第59页,59,第二节 员工培训分类设计,第一单元 岗前培训,【,知识要求,】,（三）,岗前培训注意事项,1,使用检验表。,2,地点选择。培训员应依据择优选址”标准，预先察看培训地点并在计划中加以确认。,3,确认。,知识要求,第60页,60,第二节 员工培训分类设计,第一单元 岗前培训,【,知识要求,】,三、岗前培训内容,（一）岗前培训内容影响原因,1,企业生产经营特点。,2,企业文化。,3,新员工素质。,(,二,),岗前培训常规内容,岗前培训内容主要有规章制度、企业概况、产品知识、行为规范和共同价值观，其中行为规范和共同价值观同属于企业文化。,(,三,),岗前培训专业内容,1.,业务知识。,2,技能。,3,管理实务。,知识要求,第61页,61,第二节 员工培训分类设计,第一单元 岗前培训,【,知识要求,】,三、岗前培训内容,（四）培训内容举例,（五）员工手册组成,1.,企业概括,2.,企业文化,3.,组织结构,4.,部门职责,5.,政策要求,6.,行为规范,知识要求,第62页,62,第二节 员工培训分类设计,第一单元 岗前培训,一、岗前培训实施方法,(,一,),二阶段培训,分为全企业培训和工作现场培训。前者又称集中培训，后者是新员工到岗后进行。,(,二,),三阶段培训,普通由总部培训、分支机构或部门培训、工作现场培训组成。,能力要求,第63页,63,第二节 员工培训分类设计,第一单元 岗前培训,二、岗前培训步骤,(,一,),岗前培训设计,1,制订岗前培训计划,2,编写岗前培训提要,(1),企业介绍：,(2),企业文化介绍：企业使命、关键价值观、企业精神等。,(3),人力资源管理制度说明：薪酬制度、工作绩效考评制度、企业培训制度、劳动保险制度、考勤制度、福利制度等等。,(4),其它管理制度：生产运作管理、安全管理、物流管理和保密要求等,(5),设施条件说明：,OA,管理介绍、交通路线与办公设施。,(6),将新同事介绍给各部门经理、主管。,能力要求,第64页,64,第二节 员工培训分类设计,第一单元 岗前培训,二、岗前培训步骤,(,二,),岗前培训实施,1,准备培训资料,(1),员工上岗培训计划；,(2),员工上岗培训通知；,(3),受训员工基本情况表；,(4),受训员工上岗培训安排表；,(5),受训员工上岗培训提要；,(6),按培训内容编写培训资料或提要；,(7),员工手册。,能力要求,第65页,65,第二节 员工培训分类设计,第一单元 岗前培训,二、岗前培训步骤,(,二,),岗前培训实施,2.,岗前培训会务准备,(1),岗前培训开始时，由高层经理人员致欢迎词,.,(2),由人力资源部门进行普通性指导。,(3),由新员工直属上司执行特定性指导，,(4),举行新员工座谈会，勉励新员工尽可能提问，深入使员工了解关于企业和工作各种信息。,(5),安排岗前培训会场培训员应在培训实施时提前到位检验地点，确保各项准备顺利进行。,能力要求,第66页,66,第二节 员工培训分类设计,第一单元 岗前培训,二、岗前培训步骤,(,二,),岗前培训实施,3,实施培训。即依据培训内容选择对应培训方法和方式进行培训。,4,考评考试。考试适合用于对知识、技能考查，假如想知道新女工对管理实务是否掌握、实习是否有收获，应进行考评。考评有两种形式，一个是利用考评表；另一个是让新员工写心得汇报，指导者依据心得汇报做出评价。,5,颁发上岗证或上岗通知书。,能力要求,第67页,67,第二节 员工培训分类设计,第二单元 在岗培训,一、在岗培训类别,(,一,),转岗培训,(,二,),晋升培训,其特点包含：,1.,以员工发展规划为依据。,2.,培训时间长、内容广。,3.,各种培训方法并用。,(,三,),以改进绩效为目标培训,1.,以客观、公正绩效考评为依据。,2.,以一对一指导为主要方法。,3.,任职前培训延续。,（四）岗位资格培训,知识要求,第68页,68,第二节 员工培训分类设计,第二单元 在岗培训,二、在岗培训内容,（一）在岗人员管理技能培训,（二）在岗人员专业技能培训,（三）培训迁移有效促进,三、在岗培训实施用表,:,四、培训现场详细要求,1,、确保教学环境良好,2,、确保教学设备齐全,3,、合理地食宿条件以适应不一样层次学员要求,4,、为外出参观、考查提供足够车辆,5,、处理专、兼职教师交通问题,6,、交通顺利，确保学员来去方便。,知识要求,第69页,69,第二节 员工培训分类设计,第二单元 在岗培训,一、在岗培训计划制订,（一）调查企业当前从业员工现实状况,（二）确定培训项目和内容,（三）培训准备工作,（四）确定培训指导责任人,能力要求,第70页,70,第一节 培训体系构建与运行,第二单元 在岗培训,能力要求,第71页,71,第三节 员工培训分类设计,第二单元 在岗培训,一、在岗培训计划制订,(,五,),制作培训统计表,(,见表,3-3),和培训汇报书,能力要求,第72页,72,第三节 员工培训分类设计,第二单元 在岗培训,一、在岗培训计划制订,(,六,),培训计划制订责任,(,七,),在岗培训费用管理,能力要求,第73页,73,第三节 员工培训分类设计,第二单元 在岗培训,二、在岗培训设计,(,一,),转岗培训设计,1,、转岗培训程序,(1),确定转换岗位。,(2),确定培训内容和方式。,(3),实施培训。,(4),考评考试。,能力要求,第74页,74,第三节 员工培训分类设计,第二单元 在岗培训,二、在岗培训设计,(,一,),转岗培训设计,2,转岗培训方式,(1),与新员工一起参加拟转换岗位岗前培训。,(2),接收现场一对一指导。,(3),外出参加培训。,(4),接收企业定向培训。,能力要求,第75页,75,第三节 员工培训分类设计,第二单元 在岗培训,二、在岗培训设计,(,二,),晋升培训设计,1,任职前训练阶段。,2,任职后训练阶段。本阶段目标是深入提升受训者素质。培训时问普通为任职后,1,2,年。,能力要求,第76页,76,第三节 员工培训分类设计,第二单元 在岗培训,二、在岗培训设计,(,三,),以改进绩效为目标培训程序,1,对员工绩效进行评价。,2,进行评定面谈。,3,制订绩效改进计划。,4,培训。,5,对培训效果进行评价。,能力要求,第77页,77,第三节 员工培训分类设计,第二单元 在岗培训,二、在岗培训设计,(,四,),岗位资格培训设计,1,确定要严格执行持证上岗制度岗位和资格证期限,2,确定岗位资格考试、考评内容。,3,确定培训内容。培训内容应该与考试、考评内容相对应。,4,实施培训。,5,考试、考评。,6,重新颁发上岗证。,能力要求,第78页,78,第三节 员工培训分类设计,第二单元 在岗培训,二、在岗培训设计,(,五,),管理人员教程培训设计,1,四级培训：