中铁大桥局集团一公司区域开发管理办法.doc

中铁大桥局集团一公司区域派出机构管理办法
第一章 总则
第一条 为加强工程开发力度，完善开发激励约束机制，建立区域开发网络，强化对在建工程的宏观管理，发挥公司区域派出机构管理的功能和优势，实现公司区域滚动经营、开发战略，特制订本办法。
第二条 本办法所指公司区域派出机构包括各区域指挥部、项目经理部、办事处、工作组等；不包括公司固定编制的下属单位。
第三条 公司工程开发中心为区域开发的管理机构，负责公司及公司派出机构的工程开发业务的指导、检查、管理工作。协助公司经营管理部制定公司派出机构年度开发指标。
第四条 公司经营管理部负责公司派出机构年度开发、工程管理及相关经费等各项承包指标的制定、考核与奖惩工作。
第五条 公司派出机构的指挥长或项目经理为区域工程开发和区域工程管理的负责人，代表公司处理所在区域工程开发和工程管理事宜，并对工程开发和工程管理的效果负领导责任。
第六条 本办法适用于公司所属各区域派出机构。
第二章 区域派出机构设置与职责
第七条 公司在有关区域设置派出机构，一般常设定员为4～6人（直接负责工程项目施工的项目经理部除外）。其中：指挥长1人，一般由公司副总经理、或其他副职、或公司派出的项目经理担任；专职经营、开发人员1～2人；专职技术人员1人；其他工作人员1～2人。派出机构工作人员由各派出机构指挥长选聘。
第八条 各派出机构人员应加强工程开发和工程管理相关业务知识的学习和技能的培训，使其具备必要的开发、管理业务素质。
第九条 各派出机构应当认真履行工程开发和工程管理职责，切实抓好工程开发和工程管理工作，协调处理好与所在区域或在建工程项目所在地的地方政府、有关单位和部门的关系；积极宣传公司业绩，扩大公司的社会影响力，提高公司的知名度，为公司工程开发和工程管理创造良好的外部环境。
第十条 各派出机构在工程开发中的具体职责按照工程开发中心制定的《中铁大桥局集团一公司工程开发管理办法》的规定执行。
第十一条 各派出机构必须努力抓好所在区域在建工程项目的管理工作，其主要职责包括：
一、协调处理好与当地政府、有关单位或部门、业主监理工程师之间的关系，为在建工程项目顺利实施创造良好的外部环境。
二、协助做好工程项目施工前期准备工作，包括施工场地租赁、进场道路、供水、供电，生产要素筹备、组织，工程项目施工与管理规划，施工组织设计等。
三、指导、检查、督促在建工程项目严格按合同文件的要求组织施工和管理，对工程项目施工进度、工程质量、工程成本、安全生产、施工现场管理等进行全过程的监督、检查和控制。
四、积极协调解决工程项目施工过程出现的各种问题，贯彻执行公司工程项目管理的各项规章制度，对违反公司工程项目管理规定的现象，要坚决予以制止和纠正。
五、配合公司对工程项目的年度预考核和工程项目终结考核。
第三章 区域派出机构的权限
第十二条 各派出机构必须正确行使公司赋予的各项权力，切实履行工程开发和工程管理职权。
第十三条 各派出机构在公司授权范围内，有权以“中铁大桥局集团第一工程有限公司”的名义从事工程开发和工程管理相关工作。
第十四条 各派出机构有权要求所在区域的公司下属有关单位对工程开发和工程管理工作给予积极配合。
第十五条 各派出机构在工程管理上享有公司赋予的以下权力：
一、对其承揽的工程项目，按照公司工程任务内部分配的有关规定，有权组织内部招（议）标选择施工队伍。
二、对所在区域的公司下属单位的领导班子主要成员的任免有重要建议权。对所在区域的公司下属单位的领导班子其他成员及一般管理人员有直接任免权。
三、对所在区域的公司下属单位，根据各单位工程管理的综合效果，有权自主使用公司核定的奖励基金对各单位进行奖励和处罚。
四、按照公司财务制度的规定，有权审定所在区域的公司下属单位的资金使用计划、资金的调拨、使用等。
五、按照公司工程分承包管理的有关规定，有权组织、监督、审定所在区域的公司下属单位分承包方的选择、分承包合同的签定、分承包工程的结算与支付等。
六、对所在区域的公司下属单位生产、经营、管理所需的人力资源、物资、机械和设备等生产要素的筹划、组织及相关事宜有权进行审定。
七、对所在区域工程项目施工方案与施工组织设计、进度计划、安全与质量保证措施等有权进行决策。有权批准新技术、新工艺、新材料的使用和重大技术方案的优化变更。
八、对公司与各派出机构所在区域的公司下属单位签定的“双文明”承包责任书执行情况的考核结果，有建议权和认定权。
第十六条 公司所属各单位，必须自觉服从和坚决执行公司赋予各派出机构的权力。对拒不执行各派出机构履行公司赋予的权力者，公司将追究有关负责人的行政责任，造成经济损失的，并追究其经济赔偿责任。
第十七条 由于各派出机构不能正确履行公司赋予的各项权力，导致决策失误，造成人员生命、财产损失的，将追究各派出机构负责人的行政责任和经济赔偿责任。
第四章 承包指标与核定办法
第十八条 公司每年初分别与各派出机构工程指挥部、项目经理部、办事处或工作组签定年度承包责任书，核定各项承包指标。
第十九条 各派出机构年度主要承包指标包括：
一、工程开发指标，公司每年初核定各派出机构年度开发任务指标。
二、工程管理指标，与所在区域在建工程项目“双文明”承包责任书规定的考核指标一致。其中，施工产值指标为公司年度下达的各派出机构所在区域所有在建工程项目计划产值的总额。
三、经费指标，按照公司核定的年度开发指标和工程管理的产值指标的一定比例核定。年终考核时，按照年度实际完成的开发任务和施工产值据实调整。
第二十条 经费指标核定办法，各派出机构经费指标按下表规定比例，采用累进法计算核定。
开发与工程管理经费核定标准
序号
工程开发经费
工程管理经费
第一责任人年薪
年度累计签约合同价（万元）
提取比例 （%）
年度完成施工产值（万元）
提取比例 （%）
提取经费的（%）
1
≤2000
1.2
500
1.0
10.0
2
2000～5000
1.2～1.0
1000
0.8
3
5000～10000
1.0～0.9
2500
0.6
4
10000～15000
0.9～0.7
5000
0.5
8.0～10.0
5
15000～20000
0.7～0.5
10000
0.4
7
>20000
0.5
10000以上
0.2

第二十一条 公司对各派出机构核定的经费主要用于工程开发和工程管理等对外的支出，各派出机构工作人员工费、日常管理工作等支出及按公司有关规定应当上缴公司的各项费用。工程开发与工程管理经费不得拿作其他用途。
第二十二条 对于直接负责工程项目施工的项目经理部按照《开发与工程管理经费核定标准》只核定工程开发经费。工程管理经费在工程项目责任成本中核定。
第二十三条 工程开发经费的收取与分配，根据各派出机构与公司工程开发中心在签约项目开发过程中各自承担的责任、履行的工作范围及承担的开发经费支付项目的情况，按照《中铁大桥局集团一公司工程开发管理办法》的规定进行使用和分批。
第二十四条 工程开发和工程管理经费列入在建工程项目成本之内，与责任成本相对独立。
第五章 考核与奖惩
第二十五条 公司各派出机构负责人或直接负责工程项目施工的项目经理部班子成员实行年薪制和风险抵押金制度。每月预支生活费，年终考核后最终兑现。标准如下：
一、年薪标准：人民币伍万至拾万（￥50000.00～100000.00）元。年薪由两部分组成，即根据本派出机构所完成的工程开发任务和工程管理任务，按所提取的费用比例分别折算，一般为所提费用的8.0%～10.0%。对于直接负责工程项目施工的项目经理部班子成员，工程开发部分的年薪按本办法规定的相同比例核定，工程管理部分的年薪按工程项目管理相关办法的规定确定。具体标准在签定承包责任书时，按照公司下达的年度承包指标确定。
二、风险抵押金标准：按年度承包责任书核定的年薪标准的30.0%～40.0%一次性交纳。具体标准在签定承包责任书时，按照公司下达的年度承包指标确定。
三、预支生活费标准：各派出机构负责人预支生活费标准为人民币壹仟伍佰（￥1500.00）元，其他人员（不包括直接负责工程项目施工的项目经理部）为壹仟贰佰（￥1200.00）元。
四、各派出机构的其他工作人员年薪标准和风险抵押金标准由各派出机构自行决定。
第二十六条 公司于年终对各派出机构签定的承包责任书规定的各项指标完成情况进行考核。考核办法如下：
一、工程开发指标的考核
⒈ 年度开发指标完成率达不到60%的，不予兑现工程开发部分的年薪，并没收当年风险抵押金。
⒉ 年度开发指标完成率达到60%以上（包括60%），但未完成年度开发指标的，按照实际完成率兑现工程开发部分的年薪。
⒊ 年度开发指标超额完成的，按照超额部分占年度计划指标的比例，增加工程开发部分的年薪。
⒋ 年终考核兑现时，工程开发部分的年薪根据开发承揽工程项目的实际效益大小，按下列规定进行调整。工程项目的效益按效益率确定，其中：
计划效益率=7%，。
⑴ 实际效益率比计划效益率每增加1%，年度考核确定的工程开发部分的年薪调增10%；
⑵ 实际效益率等于计划效益率，全额兑现年度考核确定的工程开发部分的年薪
⑶ 实际效益率比计划效益率每减少1%，年度考核确定的工程开发部分的年薪调减10%；
⑷ 实际效益率等于零，兑现年度考核确定的工程开发部分的年薪的50%；
⑸ 实际效益率小于零，不予兑现年度考核确定的工程开发部分的年薪。
二、工程管理指标的考核
⒈ 按照各派出机构所在区域所有在建工程项目的考核结果加权平均进行考核，加权平均的计算基数采用施工产值确定。即：

⒉ 工程管理部分的年薪，根据考核综合得分，参照工程项目考核与奖惩暂行办法规定的兑现比例进行兑现。
三、经费指标的考核
⒈ 按照年度实际完成的开发任务和施工产值核定的工程开发经费和工程管理经费，各派出机构不得超支。
⒉ 经费超支，将从派出机构负责人年薪、风险抵押金中逐年扣回。
⒊ 经费节余，其节余部分的30%可作为派出机构的工费进行分配，剩余70%可作为派出机构的经费积累，用于该派出机构今后年度的工程开发与工程管理经费。
⒋ 如果年终核定各派出机构工程开发和工程管理经费为零，各派出机构当年发生的所有经费均自行承担或通过以后年度提取的经费予以弥补。
四、各派出机构的其他工作人员（不包括直接负责工程项目施工的项目经理部）的年度考核兑现由各派出机构自行进行。
第二十八条 连续两年在工程开发上没有取得任何成效的派出机构的负责人将被免除职务，并承担部分经济赔偿责任。
第六章 附则
第二十九条 本办法由公司经营管理部负责解释。
第三十条 本办法自二○○二年元月一日起执行。