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企业养生与兵家谋略

《孙子兵法》是我国文化遗产中的瑰宝，也是世界上流传下来的最古老的军事理论著作。它不光是军事将帅运筹帷幄，决胜千里的军事教科书，也是现代企业家纵横捭阖，出奇制胜的“商战秘笈”。

　　如今，市场竞争残酷、激烈。有资料显示，在美国，平均每年倒闭的企业多达60万家。在英国，一年注销的企业接近20万家。这些倒闭、歇业的企业很少有自愿的，多数都是在激烈的竞争中败下阵来，所以，企业的第一要务是生存。孙子曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。借鉴兵家的生死存亡之道，是企业养生的一个重要课题。
　　据史书记载，《孙子兵法》是春秋末期军事家孙武所著。全书共十三篇，论述了“计”、“作战”、“谋攻”、“形”、“势”、“虚实”、“军争”、“九变”、“行军”、“地形”、“九地”、“火攻”、“用间”等重大问题，总结了具有普遍意义的军事规律。有研究者将这些“军事规律”与商业活动相对应，从而指明可资借鉴的“关联点”，这自然不失为一种方法。但这样必然卷帙浩繁，工程浩大；莫如选其精华，提纲挈领，同样可以触类旁通，一目了然。所以，我们经过潜心研究，归纳概括出《孙子兵法》与企业养生“五大要诀”。

　　一、“兵”为商用之“胜者庙算”。
　　孙子说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜”。意思是，在开战之前，筹划得越周密，获胜的可能性就越大；反之，获胜的可能性就小。“庙算”，不是去庙里算卦，而是在华堂广厦之中商量谋划——说白了，就是定战略，做规划。
　　历史上最有名的“庙算”是诸葛亮的“隆中对”。公元207年，刘备三顾茅庐问计于诸葛亮，是年27岁的诸葛亮精确地分析了天下大势，提出避实击虚、联孙抗曹，进而统一天下的战略方针，从此奠定了鼎足三分的形势，使刘备从无处安身到雄据一方，成为千古流传的佳话。
　　毛泽东是举世公认的思想家、政治家、军事家，是精通活用《孙子兵法》的一代伟人。在西柏坡简陋的平房里，他指挥了震惊中外的“三大战役”，使蒋介石数百万军队“灰飞烟灭”，创造了世界战争史上的奇观，为“胜者庙算”做了最好的说明。
　　“庙算”绝非单凭主观想象的“瞎计算”，更不是“想当然”。孙子说，要“经之以五事，校之以计而索其情”，后人归纳为“五事七计”。这“五事”，就是“道、天、地、将、法”；“七计”就是：主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰能，士卒孰练，赏罚孰明。这些都要进行理性的，深层次的计算，也就是全面地分析彼此条件，包括有利的和不利的，主观的和客观的，物质的和精神的，以及彼此互相制约消长的关系，从而制定出正确的战略方针和部署，最大限度地扬己之长，克敌之短。
　　历史的经验告诉我们，战略决定成败。没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的，无序的，必定在发展中失去方向，从而被残酷无情的市场抛弃。国内外许多管理专家认为，战略是企业生存、发展的大方向，企业高层管理者应把自己的主要精力放到制定和实施企业经营战略上来。如果一个企业根本没有自己的发展战略设计，那么这个组织就没有灵魂，就不可能聚合造就一支能征惯战之师，就不可能有前途。实践证明，越是强大的企业，它的战略就越明晰，越坚定不移。发达国家的企业已经进入“战略制胜”的时代，明确而适当的经营战略，是企业生存发展的首要条件。
　　瑞士钟表闻名于世，堪称世界钟表业霸主。要想撼动它的霸主地位，如果没有谋略，绝非易事。1967年，一个日本人突然向它提出了挑战。这位日本人名叫服部一郎，是日本第二精工社的社长。他知道，瑞士钟表业优势是机械表，要战胜它，就必须“避实击虚”，开发不同于机械表的“新表”。经过一番调查研究，服部一郎把希望寄托在“石英表”的开发上。他在美国人研究真空电子管式石英表的基础上，研发成功了一种小型的石英表。这种小型的石英表比原来大如衣柜的石英表体积缩小了很多，可以轻轻松松地戴在手腕上。精工牌石英表问世后，服部一郎客观地分析了自己的实力，认为仍无法与瑞士表短兵相接地抗争，于是他有意识避开了瑞士手表市场，采取“以迂为直”的策略，先在本国和瑞士以外的国家试销，“瑞士表”对此没有介意。到了1990年，“精工”的产量已经跃居世界第一位，这时他们认为时机已经成熟，决定向瑞士表发起总攻。不惜重金买下了日内瓦的“珍妮·拉萨尔”手表销售公司，以实用型、尊贵型的拉萨尔新型系列手表同瑞士表进行竞争，结果由于“庙算”在前，科技领先，一举撼动了“瑞士表”一家独大的霸主地位。
　　古人云：“凡事预则立，不预则废”。军事家只有料敌如神，才能用兵如神。同样道理，企业家只有站在时代的制高点上，从全局出发看问题，才能胸有成竹，把握商机，正确决策，在竞争激烈的市场中立于不败之地。

　　二、“兵”为商用之“因利制权”。
　　孙子云：“势者，因利而制权也”。即根据是否有利而采取相应的行动，或者说，怎么对我有利就怎么行动，“合于利而动，不合于利而止”，要以变应变。因此，有人将因利制权、兵者诡道、胜者庙算视为竞争的三大原则。
　　战争也好 ，市场竞争也罢，都是一个充满变数动态的复杂体系。这就要求指挥者“悬权而动”，具体情况具体分析。毛泽东说，要从“实际情况出发，从其中引出其固有的而不是臆造的规律性，即找出周围事实的内部联系，作为我们的向导。”“如果计划和情况不符合，或者不完全符合，就必须依照新的认识，构成新的判断，定下新的决心，把已有计划加以改变，使之适合新的情况”。
　　1948年1月下旬，粟裕将军接到中央军委的指示，命他率领华东野战军一、四、六纵队渡江南进，执行机动作战任务，以此来吸引江北的敌军回师江南，有效地调动和分散敌人，减轻我军在中原地区的压力。粟裕将军精通兵法，颇有谋略他接到中央军委的电报后，并没有立即按指示行动，而是对当前形势进行了深入的分析：渡江南进虽然会给敌人以极大的威胁和牵制，但是未必能使敌人回师江南，这样一来，中原的压力也就不会得到减轻，而且还减弱我军在中原的军事力量。那么，我军在中原的局势就更不好控制了。粟裕将军经过深思熟虑之后，以一个战略家的胆识和信心，向中央军委提出：暂不过江，把蒋介石的主力尽量歼灭在长江以北，从而改变整个战局。为此，他作出了很具体的分析和说明。
　　毛泽东对粟裕涉及到改变战略部署的意见极为重视，召集中央书记处成员当面听取了粟裕的汇报，并采纳了他的建议。显然，粟裕的“君命有所不受”，是从利军、利民的全局考虑问题的。毛泽东和中央军委从谏如流，使下级敢于认真负责地提出相反意见，放开手脚，大胆指挥，实现了在江北歼灭国民党主力的战略目标。后来，淮海战役的实施与胜利证明粟裕“因利制权”的做法是完全正确的。
　　“因利制权”，灵活机动，引申到企业竞争战略上，就要求企业家擅长造势，因势利导，注意到企业发展的阶段性，当进则进，当缓则缓，当退则退，当转则转。
　　重庆市龙湖地产成立于1995年6月，到2006年已经拥有重庆龙湖地产、成都龙湖地产和北京龙湖置业等三个区域公司。其掌门人吴亚军，创业伊始没有成熟的开发经验，没有企业品牌，但她善于学习和创新，最终建成后的南苑在建筑、景观、配套、物业管理等方面都为重庆楼市树立了标杆。令人印象深刻的“善待你一生”的广告，成为当地地产界的经典。
　　随着南苑项目的开发，吴亚军总结并形成了一套自己的管理体系，建立了自己的团队，也完成了原始的资金积累，并初步树立起了龙湖品牌。诱惑也接踵而至，各地的同行考察团纷至沓来，不少政要也慕名而来，一些地方官员提出了非常优厚的招商引资条件，希望龙湖地产到大连、海宁等地发展。但吴亚军“因利制权”，没有头脑发热，盲目扩张。她说龙湖地产自认为尚不具备异地开发的综合能力，贸然扩张，潜在风险难以评估。此后，龙湖地产加强修炼内功，稳步夯实基础，直到2000年，才开始大手笔运作龙湖地产的系列品牌项目：香樟林、北城天街、枫香庭先后横空出世。到2004年，龙湖地产已涉及城郊花园小区、花园洋房、城市中心公寓、顶级别墅、高层低密度小区等所有业态，销售额升至20多亿元，不仅把昔日对手远远甩在了背后，还跳出了重庆，站在了更高的平台上。
　　龙湖地产的成功，源自它适度发展、量力而行的策略和厚积薄发的气势。当条件不具备的时候，它默默积累，蓄势待发，如“潜龙勿用”；在各种能力与资源的积累到了成熟的时候，它“若决积水于千仞之 ”，在滚滚的市场大潮中，如“飞龙在天”，显示出其强大的冲击力，毫无疑问地坐上了市场的第一把交椅。
　　在《孙子兵法·九地篇》中，孙子还说过这样一段话：“践墨随敌，以决战事。是故始如处女，敌人开户，后如脱兔，敌不及拒。”意思是，实践计划要随着敌情的变化而不断加以改变，以求战争的胜利。所以，开始要像处女一样沉静，使敌人放松戒备，然后像奔兔一样迅速行动，使敌人来不及抗拒。讲的也是因利制权、克敌制胜的道理。此外，“刻舟求剑”的寓言，从反面说明了不知用变化的眼光看问题的愚蠢可笑；而《西游记》中二郎神和孙悟空的“斗法”，则是以变应变，“道高一尽，魔高一丈”的典范。这些都值得企业家深思和借鉴。
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