EPC项目成本的管理与控制.doc

EPC项目中成本的管理与控制

摘要：EPC（Engineering Procurement Construction）总承包是当前国际中一种被普遍采用的承包模式，它是指业主建设单位将工程发包给总承包单位，由总承包单位负责其设计、采购、施工，并对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的的模式。
在传统承包模式中，施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素。和传统承建模式相比较，EPC项目可以全方位，全过程的的参与项目的成本控制与管理，可以使得项目整体化方案得到最优化的同时，兼顾采购和施工，有效的克服设计、采购、施工相互脱节和制约的矛盾，使项目各阶段合理的衔接。
关键词：工程项目 成本 管理 控制
企业的价值在于追求利润，创造价值，工程项目做为施工企业的核心存在，必须追求利润的最大化，在EPC项目盛行的今天，做好EPC项目的成本控制与管理，就显得尤为重要。本文结合EPC施工项目的各阶段情况，粗浅的谈一下关于如何有效控制和管理项目的成本。

1.设计管控——经济技术最优化
设计方案的初步确定是对项目总体规划和实施方案的进一步描述，施工中将投入的人力、物资、机械以及施工工艺将确定，而这些因素将能够占到项目总成本的70%-90%，由此可见，设计是成本控制的最重要环节。
1.1 建立设计招标制度，择优而行
有竞争才有压力，有竞争才有优胜者，公平，公正、公开的建立健全的设计招标制度势在必行，这是对设计单位一种激励的鞭策制度，有利于提高项目的设计质量，有效的控制设计成本。同时，为保证设计招标的公平性，在招标前要建立一个评价机构，对设计单位的资质，信誉等级各方面进行审查，待考察合格方可进行投标。
1.2 确保设计方案的经济合理性
经济性，顾名思义就是资源的最少化，经济性主要关注的是资源投入和使用过程中成本节约的水平和程度及资源使用的合理性。现在一些设计单位收费一般以工程造价的百分比进行收费，在设计的时候单纯追逐自己单位的利益化，而忽视设计方案的经济性，因此一旦设计单位做好方案一定要严格审查，多方提出优化方案，争取做到更优，更合理。
1.3设计单位责任到人，建立优奖劣罚制度
要经常的对设计人员设计的方案进行多方案经济技术分析，在满足生产需要的前提下，对那些利用新材料，新技术，新方案且节约了项目成本的设计进行一定比例的奖励，反之进行处罚，这对设计人员经济观念的提高起到强化作用。
1.4 建立实施限额管理体系
限额设计是设计阶段用到最重要的成本控制的管理手段。所谓限额设计，就是要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，并且严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，以保证总投资不被突破。

2.采购管控——合理程序化
EPC项目采购的多样性，使得我们必须对市场有一个健全的认识管理体系。所谓市场决定价格，假如一个项目对市场都不了解，那他绝对控制不了物资的采购价格，这势必将引起资金的混乱，管理的失效。
2.1 建立健全的市场管理体系
项目要建立物资供应体系，对大众材料的价格有个概括的认识，便于控制在合理范围，对供货质量和供货周期要有明确的概念，便于在材料供应期内有效及时提供合格的产品。就拿沙特的市场来说，你必须跟钢筋、石料、混凝土、土工布等大众材料供应商有个长期的战略合作伙伴关系，建立双赢关系，在保证产品稳定供应的情况下，在材料价格上也要有一个一定优惠。对于一些不能在当地采购的材料，手头也需要有几个备选的国际供应商，便于比价，竞价进行合理选择。与此同时，在与供应商合作过程中要进行绩效管理，以评价供应商的优劣。对材料的质量，价格以及供货长短进行评级，以此作为今后和各个供应商后续合作的重要依据。
2.2 采购程序化，注重风险控制
首先，按照工程项目的进展的各阶段分层，对项目部采购组的工作情况进行考评，给出评价意见，作为以后奖惩的依据，同时对同一项采购任务要多人参与，避免一人独大的现象发生。其次，在采购进程中要多选供应商，只询问一家不仅不利于压价也增加了供应的风险。再次，要注意规避风险，在选择供应商的时候要从技术上和供货周期上分析供应商的的履约能力，严格把控，以保证货物的准时供应。同时要加强合同管理，在供应合同中明确约定一旦货物供货延误，采购的材料及设备存在缺陷，以及货物在运送过程中发生损坏或者丢失，供应商必须负有明确的责任，在用法律武器保护自己同时，对材料供应商也起到鞭策警醒的作用。

3.施工管控——的精确成熟化过程
3.1成本比较 
 随着项目的进行，项目成本随之相应发生，项目成本人员可以依据一定的方式将施工发生的实际成本值和计划值进行分项的比较，看看各个项的超支节俭情况。
3.2成本分析
通过比较，对比较下来的的结果进行专门的分析，这一步是施工成本控制工作的核心，这有利于找到偏差的原因，进而采取针对性的措施，减少由此原因及相近原因造成同样的损失。
3.3成本预测 
根据项目实施的进程，预测未来要发生的成本，统筹的编制项目成本，这为决策提供相应的支持。
3.4成本纠偏 
当施工项目的实际发生成本与计划成本出现了偏差，应当切实根据项目的实际情况、成本偏差分析和预测项目成本的情况，采取必要的措施，把施工成本偏差控制在最小的范围。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。 
3.5检查 
检查是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。
除此之外，市场、政策及工期风险也是影响EPC项目成本的重要因素，就拿沙特阿拉伯来说，由于受国际油价的影响，沙特的建筑市场也会呈现一定的波动，它将直接影响项目的直接成本（人工费、材料费及机械费）的变动，所以我们要掌控市场信息，在适当时候出手，做到利益的最大化。
另外，我们对国家的政策也要有灵敏的嗅觉，政策对项目的影响主要表现为：一是政策支持有利竞争。二是财政奖励将增加收入。三是税收优惠，将降低成本。四是政策禁止，血本无归。前三项是正面的积极影响，后一项是负面的消极影响。在EPC项目中对待政策的原则应该是：充分利用，谨防雷区。
除此之外，我们要将工期风险降到最低，严格控制工期（项目工期的增加意味着成本的增加），我们要摒弃传统项目的一些观念，正确理解项目工期风险的承担范围，以FIDIC银皮书为例，该文本第4条第12款对于“不可预见之困难”的规定“除合同另有说明外：(a)承包商应被认为已取得了对工程可能产生影响或作用的有关风险、意外和其他情况的全部必要资料；(b)通过签署合同，承包商接受对预见到的为顺利完成工程的所有困难和费用的全部职责；(c)合同价格对任何未预见到的困难和费用不应考虑予以调整”，这也就是说，除非合同另有约定，否则，承包商在签订合同时应充分预见到对工期可能产生影响或作用的各类因素，即使发生不可预见的困难，合同价格不予调整我们要在项目建设初期考察项目的市场环境，政治环境，法律环境，对业主的资金来源进行充分调查，认真研究招标文件，确定合理报价；在项目实施阶段，一旦因业主原因造成工期延误，要把握索赔时限，认真收集资料，做好索赔的相应工作，保证索赔成功。
通过EPC模式，经历建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素，有利于充分认识项目的成本组成与潜在影响因素，有助于项目成本的控制和管理。
结论：EPC项目中成本的控制与管理是一项系统工程，需要全方位的、全过程的控制与管理，它不仅仅是商法部门简单的计算核实投入的成本，它更是一个不断学习、不断壮大、不断完善的的过程与机制，希望我们在EPC项目的施工工程中做到全员参与，齐心协力，大处着手，做到工作的精细和周密，做到在学习中工作，在工作中学习的全方位成本控制与管理。