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肯德基的本土化与非本土化对中国快餐业的启示
2010-02-03　　点击数：284
提起肯德基很多中国人都不会陌生。早在1985年，时任肯德基掌门人的迈耶，就凭着商人的职业敏感性，对人口第一的中国市场产生了强烈的开发欲望。通过在新加坡等亚洲地区取得的得失经验，深谙经营之道的迈耶，在保持了肯德基传统美国式准则的前提下，吸收借鉴了中国文化元素。1987年，“山德士上校”微笑着屹立在了北京的前门大街上，这一站就是20余年。
究竟是什么原因使这个笑容可掬的洋老头在中国经历了20余年的商海沉浮后，不仅风采依然，更是借着“他山之石”的中国古训，在中国的神州大地上克隆出了近2000个兄弟出来呢？这让中国快餐业领导者们有些纳闷。
“是连锁加盟！”中国的“红高粱”创建者乔赢，在快餐市场掘到第一桶金后，恰如参透了“独孤九剑”的独孤求败，振臂一呼，于是国内快餐志士应者无数，从者如云，更有诸多媒体摇旗呐喊助威。然而没过多久，“红高粱”终因功力不足而折戟落马，乔掌门也因经济问题锒铛入狱。
“是产品配方！”通过对对手的缜密分析，中国的“荣华鸡”带着必胜的信心站了出来。尽管这次应者寥寥，然而“荣华鸡”对自己抱有必胜的信心，他们不仅将产品价格定得低于肯德基，更是吸收了其VI理念，力图让自己内部与外部都能够如对手般整齐划一。另外， “荣华鸡”还针对肯德基的独门秘籍——“肯德基秘制配方”使出了最厉害的一个杀招：中药配方。据业内人士所言，荣华鸡的口味却有独到之处，且无论上海、北京均选址闹市。那为什么“荣华鸡”最后还是淡出了市场呢？依照某位营销高人的说法：肯德基是一个企业，荣华鸡最多是个私家作坊。
需要说明的是，在下绝对没有抬高或者贬低谁的意思。只是希望和各位一样，通过对肯德基的了解与分析，探讨一下我国快餐业的未来。
肯德基成功秘诀之“CHAMPS”管理
肯德基成功的秘诀其实它自己已经说过，那就是“CHAMPS”，即所谓的冠军计划。现在看来，这个计划应该是肯德基取得成功的主要因素之一。
所谓“CHAMPS”是几个英文单词的开头字母，分别是：C（Cleanliness保持美观整洁的餐厅）；H（Hospitality提供真诚友善的接待）；A（Accuracy确保准确无误的供应）；M（Maintenance维持优良的设备）； P（Product Quality坚持高质稳定的产品）；S（Speed注意快速迅捷的服务）。正是这几个看似容易理解和做到的单词，让肯德基成为了国际快餐业的航母。
Cleanliness：保持店面美观整洁。
记得一个西方小故事：一位女佣人为了让自己的孩子过一个“奢华”的圣诞，悄悄地把孩子安排在了主人豪华的卫生间里面，并将食物放在马桶盖上供孩子享用。房屋的主人与朋友聚会过程中，碰巧进入了卫生间。通过与孩子的对话，富翁为这位佣人的母爱而感动，并号召他的朋友们来到卫生间，陪同孩子一起过了一个愉快的圣诞。这个故事非常感人，但这个故事似乎不可能发生在我国的某些快餐店里，因为我国很多本土快餐厅的卫生间，似乎连为我们提供持久顺畅呼吸的空气都不能，更不用提干净的地面和洁净的马桶盖了。但是如果您有幸光临了肯德基的卫生间，那么您再听这个故事，也就有理由相信了。因为肯德基的卫生间不仅冬暖夏凉，且地板、设备整洁如新。出于需要，更有为专供小孩子使用的洗手水池，即使您紧靠卫生间的座位用餐，也感觉不到有任何异味。肯德基要求员工的“随手清洁”及“四步清洗法”，能够真正让来肯德基的每一位消费者切身体会到什么是整洁。
Hospitality：提供真诚友善的接待。
这个看似不难，但是要达到肯德基要求的“以101%的顾客满意度为服务宗旨”，恐怕我们的快餐业者还需追赶。在肯德基，让客户100%的满意是不够的，另外还要加上个1%，就是“超出顾客期待接待和服务”。具体来讲，例如为给携带婴、幼儿就餐的顾客们提供符合儿童身体需求的专用座椅；开辟色彩丰富、设施安全的儿童天地；主动为貌似身体不适的顾客递上杯热水等等。这些体贴入微的服务，让肯德基在以烹调精美著称的中国，赢得了人气和丰厚的市场回报。
Accuracy：确保准确无误的供应。
似乎老天有意让本人写出这篇文章来，今天中午，我和同事去楼下某连锁快餐店吃午餐。在等了30分钟之后，服务员缓缓端来三份炒面，我们一再声称自己点的是三份汤面，在“谁叫你们交钱时不核对点餐小票的”声讨中，我们“快餐”后急忙走人，在肯德基当然不会出现类似情况，当顾客点餐之后，肯德基的服务生会复诵顾客点餐内容，并在备齐餐品后会向顾客一一指明，收款和找零时也会复诵以方便顾客确认。
Maintenance：维持优良的设备。
肯德基所有店面，其内、外装修，均是依照统一的“七套图纸”来进行的，以保证店面无论身处何地，都具备整齐划一的形象。这里需要简单介绍一下肯德基的收银机，尽管该收银机购买价较同类高出十余倍，但它功能全面，有点像一个迷你的CRM管理系统，它可以为经营者提供非常详细的销售信息描述，以帮助经营者找出商机或问题所在，以促进经营。
Product Quality：坚持高质稳定的产品。
从原材料采购、特别香料调配到其独特工艺的烹制，肯德基都有着一套标准的量化指标。为了保证所有餐厅产品质量达标，严格控制原料的新鲜度，肯德基甚至做出了国人看来近乎苛刻的规定，如条例中要求：超过1.5小时的炸鸡，超过10分钟的汉堡，超过30分钟的咖啡等都必须扔掉。媒体曾有报道，当年上海“荣华鸡”店员曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，而盛着炒饭鸡腿的柜台根本就没有任何遮盖……。
Speed：注意快速迅捷的服务。
快速可以说是西方快餐文化的突出特点，尤其是肯德基。它要求服务生在遵循“服务五部曲”前提下，在完成点餐、交易和备餐三个环节后，不得超过60秒钟，名副其实地做到快捷迅速。
肯德基的这种经营态度，可以说正是我国快餐业者当前应该学习的地方。如果我们今后的快餐业者忽视了对肯德基如上方面的学习与研究，而只把眼光放到了“配方”“扩张”这些方面，难免还会步“红高粱”与“荣华鸡”的后尘。
肯德基成功秘诀之“他山之石”
肯德基之所以成功，不仅在于坚持以上这些“洋为洋用”的非本土化经营手段，其进驻中国市场后，也根据中国消费特点，做了一些更符合我国国民消费习惯的“中为洋用”的本土化改进。
选将以华治华
派兵选将方面，当年迈耶准备挥师中国市场时，其东南亚地区副总经理一职就是选用具有中国成长背景、又有国外求学经验的王大东出任的。从效果来看，这招“以华治华”的策略，效果极佳。
采购：就地取材
曾经有位大师给广告人下了这样一个定义，“广告人就是从你的兜里掏出怀表后告诉你时间，然后向你收费的人”。肯德基的领导者则将这句话活学活用到了快餐文化上。他们早在进入中国市场前就发现，中国农业现代化优先发展的领域是家禽养殖业，加之中国的粮食与蔬菜种植面积广阔，这为肯德基的就地取材提供了充足保障。据有消息称，肯德基在中国的本地原料采购比例达95%左右，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。这招妙棋，既让肯德基冠冕堂皇地号称促进了中国的就业，又可以降低产品的制作、运输成本。同时，在保持一贯产品的同时，为扩大消费群，仅2003年一年，肯德基就推出了20余款富含中国特色的快餐产品。尽管前不久人们对肯德基的“高价油条”褒贬不一，但这也是肯德基希望融合中国饮食文化的一种举措。
产品：因华而变
随着人们对健康的关注，对快餐的指责不绝于耳。为此，肯德基高层将其经过长期调查研究汇集而成的《健康食品政策白皮书》公布于世，同时提出“推动均衡饮食，倡导健康生活”的新理念，在不断探索完善中，开发出“田园脆鸡堡”、“奥尔良烤翅”等更适合中国人口味的产品，在考虑本土需求的同时，也为其市场生存再添法宝。
加盟：因地制宜
为扩大市场份额占稳中国快餐霸主地位，肯德基结合中国地域的不同特点，制定了不同的加盟费与购入费标准，非常适合中国地大物博、繁简不一的国情。
对国内快餐业的几点建议
通过对肯德基的简要分析，能够为我国的快餐业提供哪些借鉴意义呢？
第一，苦修内功。
与肯德基等国外大牌快餐巨头相比，我国的快餐业无论资金、人才都极为匮乏，要想获得生机，只有学习像肯德基这样的成熟型快餐业者的成功经验，牢固树立品牌意识，不断完善服务理念与水准，让顾客能切身感受到良好的服务才行。如果真正做到了这一点，离成功就不远了。
遥想1994年“荣华鸡”进京时，地处闹市，与肯德基近在咫尺。在开业初生意也算兴隆，很多食客就是为着“荣华鸡”的民族品牌特意消费的。可惜好景不长，当“荣华鸡”的安定门店因经营不善关门后，其东四店、隆福店也相继消失。如果当初“荣华鸡”在完善产品品质、丰富产品种类的同时，能够本着学习的精神，虚心向隔壁的肯德基学些相关的先进经验，不断提高服务质量与员工素质的话，也许如今也能成为国内快餐业的一面旗帜。
第二，欲速不达。
快餐业有一个共识：通过增设分店的办法，不仅可以提高商业利润，又可以提升自己品牌的认知度。很大程度上是基于这一点，我国本土快餐业出现了盲目铺摊、遍地播种的“红高粱”现象。当年，“红高粱”一开始就选择了快速增长的全国性连锁模式，而最终导致“红高粱”落地倒架的主因之一也正是这一相对急功近利的模式。
反观肯德基，虽然其具有庞大的资金支撑，但对于任何一个连锁分店的增加，都要经过缜密的考量后再做出决定。首先在选址方面，肯德基奉行“一步差三市”的经商格言。在选址时，其通常要做的第一件事，就是通过某些渠道汇集该地区的经济、交通及目标客户群的资料。然后依据这些信息进行分析汇总，在确定可行后，再进一步考察该区域内最为主要的聚客点在哪里。以他们在北京开设的第一家店为例，虽说整个前门地区都可以说是北京的一个最热闹的商业区，但肯德基仍然通过各类资料分析，才最终确定了现在这个店面的位置。店址确定后，肯德基还要实地考察该区域内人们的实际行走线路与走向，然后通过专业的计算、分析，预测出该店的投资额与销售额。对选定的各级员工，肯德基都要依据其工作性质与工作要求，进行严格到位的专业培训。新进肯德基的服务员平均要接受２００小时的新员工培训，加盟店经理的培训时间为２０周。餐厅经理级员工，不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司高级知识技能培训。这些培训有力确保了肯德基良好的盈利状况。
第三，立足标准。
我国科学界泰斗钱学森曾经给快餐下过一个言简意赅的定义：快餐即是烹饪的工业化。然而我国的快餐业者似乎却并没有领会它的含义。笔者借出差等机会，有幸出入过国内较为著名的一些快餐连锁店，以油条为例，虽然这些连锁店都有着同一个名号，但其油条的形状、大小、色泽、焦脆及软硬程度，却是千姿百态、各有千秋。而在肯德基，任何一家连锁店的一锅炸鸡，不仅选料相同且出炉时间都严格保证在13分30秒。如此系统严格的标准化管理与操作，不仅保证了肯德基炸鸡统一的美味口感，更使得肯德基每年从我国快餐市场赚走近20亿元人民币。
在此，让我们共同温习一下我国烹饪协会快餐委员会副秘书长李亚光先生的话，“快餐连锁企业能否做大，关键要看它是否解决了标准化问题，如果这个问题不能解决，就永远不可能把规模做上去。”