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在中国的跨国公司的招聘与选拔
摘要 本文探讨了在中国的跨国企业的人力资源管理问题（跨国企业），特别是招聘，遣返外籍在10个中国跨国公司的管理。由于国际化的快速增长中国企业在中国的背景下，香港人力资源管理学会一直吸引着霍斯学术和从业者的利益。中国跨国公司人力资源管理学会的做法，已成为一个紧迫的管理领域的研究。最近的一项研究结果，本文只代表其中的一部分中国香港人力资源管理学会。它的结论是，即使招聘和选拔政策和中国跨国公司的做法是采用现代人力资源管理的概念，而不是更进步的是在中国国内公司的情况下，目前的做法仍众说纷纭那些主要评西方跨国公司。

关键词：香港人力资源管理学会，招聘和选拔，外籍人士，外籍失败;遣返;
中国跨国公司。

中国的情况
自20世纪90年代初，出现了越来越大的兴趣在国际人力资源管理（国际人力资源管理），反映了人们日益认识到，有效的人力资源管理学会是一个主要的的成功在intemadonal业务（杂役和斯塔基2000）的决定因素。但是，大部分的exisdng文学领域的人力资源管理学会一直致力于大型跨国公司发达经济体，而小已经进行了在国际setdng（Dowling等AI，1994年）。在此，我们探讨香港人力资源管理学会政策和实践的，特别是国际招聘，选拔，在选定的遣返活动中国跨国公司。
从1949年到1979年，中国有一个完全的中央计划经济的所有行业由国家拥有和运行。人事管理的特点是“铁饭碗“{领带范运），确保”工作生活“和”从摇篮到坟墓“的福利的政策（Wamer，1993年，1995年）。每一个国有企业（SOE），实际上是一个“公司镇”，或作为社会学家配音，几乎是一个“总。个体劳动者因此而诞生，教育，花光了所有的工作生活，然后享受他们的退休制度化的名目繁多的感谢（工作单位）的人员。这种方法管理最初是从苏联复制，它往往导致不匹配的技能与企业的需求，并结合与长期的安全性就业，意味着企业可以不使用他们的劳动力以获得战略或的优势（儿童1994;陈，1995; Wamer，1999年）。
自1979年以来，中国走上了经济改革的战略的基础上，“门户开放”政策和“四化”（农业，工业，国防和科学技术）（华纳，1996年，2000年）。中国的经济改革涉及了前所未有的从中央计划经济过渡到一个更个人主义的以市场为基础的（Goodall和华纳，1999年，儿童，2000年，诺兰，2001）。已经出现的各种改革进程的一个结果所有制形式。盈利的国有企业已经成为股份制公司，
而另一些被外国利益集团。并行运行这些的发展一直是在村或乡镇企业的大规模增长，最近，这些企业的合并或合并形成企业集团操作在各种领域（Benson和朱，1999年）。这些系统的变化产生影响工人的工作态度和行为的工作力度，
（赵，2002）。
与此同时，国有企业已经失去了相当数量的政府支持和赞助。他们必须要负责他们的生产，盈利能力和员工。必要的经济改革也显著在人力资源管理的变化，包括一个明显的移动，远离中心的工作分配，终身雇佣制，平均主义的薪酬和政治控制。人员的做法，一旦被认为是国家的责任，现在已成为战略管理的一部分
企业（本森和朱，1999年）。在过去二十年以上20件影响雇佣关系的法律相继出台。改革的方向，让企业越来越多地招聘，分配和奖励的人根据自己的能力（Benson等人，2000）。在可弯曲部署的工作人员已得到增强，由个人承包经营，在一定程度，个人的补偿计划，认识到教育的差异背景，技能，培训和工作的有效性。然而，由于政府人力资源管理事项的管理和控制权依然强劲，机构仍然缺乏必要的自主性，以实现战略人力资源管理（华纳，1993）。因此，有一个相当大的连续性，“铁饭碗”的做法和传统大量的国有企业（Goodall和华纳，1997年的人事管理;华纳，1998）。即使是最先进的高新科技企业（华纳，1999年）
和很多合资企业（Lu和比约克曼，1997年），西式人力资源管理还未取代现有的人事管理。人力资源管理的转移，只有部分并已被吸收到中国的管理文化，但与中国特性（华纳，1993年，1995年）。相应的儿童（1994）争辩说，中国企业在人力资源的概念是不存在的。但是，也有一些参数该计数器的孩子（1994）（1993年，1995年）和时代华纳的结论。例如，本森和朱（1999）认为，儿童的观察（1994年）的情况下人力资源管理的概念已不再准确和所谓的“人力资源管理与中国特色“（华纳，1993年，1995年）不承认的持续性这些企业的内变化。然而，有没有有说服力的证据的说法。因此，至少，我们可以得出这样的结论：中国的人力资源管理是一种混合型的传统的人事管理与现代人力资源管理。在过去的十年里，中国一直是领先的投资者发展中国家间国家和所有国家之间的对外投资的第八大供应商。“它已成为全球经济的主要参与者。事实上，没有其他国家曾经扩大了它的作用如此之快的国际化进程中国的资本有所回升加快，导致许多新的国际化的公司。
经过多年的发展已为中国企业到海外投资的并逐步发展成为更关心的是需要扩展到新的市场，促进母公司的出口，出口市场定位接近，进入国外资料，并建立发国际业务经验（叶，1992年，张和van den薄凯，1996年）。中国的投资者已经证实多元化的利益，与一个高投资在贸易和服务
香港各界人士和原料供应的主要动机澳大利亚和加拿大。中国投资者进入美国寻找专有技术。可以发现在市场寻求来自中国的投资世界各地的各种。作为一个，中国的生存需要并在快速全球化的世界经济中的竞争从未如此引人注目，因为在过去的十年（库克，2002年）。此外，加入世界贸易组织（WTO），再加上推进一步参与在世界经济中，很可能导致进一步显着的中国投资在国外，在未来的十年。
跨国公司在招聘和甄选的主要问题人员编制是一项重大的战略人力资源管理学会实践，跨国公司用来帮助协调和控制自己的遥远的全球的Dowling和斯舒勒，1990;亨德利，1994年和是谁去运行不同的地域分散的业务（麻雀等人，1994）。人事海外业务是一个重要的问题，因为许多
跨国公司发现它难以组装intemadonal相结合的管理团队了解当地市场状况和组织能力的（Pucik，1984）。此外，有合适的人在合适的地方出现在正确的DME
迪埃尔，一个公司的intemadonal增长（1986年）的关键人员编制可以分为
招聘和选拔。招聘被定义为寻找和获得应聘者足够的数量和质量，使该组织可以选择最合适的人来填补它的工作需要。 的过程是收集信息为目的的评估，并决定谁应该受聘于特定的工作（Dowling等人，1994）。在现实。跨国公司的招聘和选拔中的重大问题文献中的辩论，主要包括人员编制的办法，外籍管理
遣返的管理。
人员编制方法
Paauwe和DEWE（1995）认为，因为几乎所有的中层管理员工更多的操作层面通常是在本地招聘的，有没有什么区别国际和国内的人力资源管理。候选人时，这是没有的情况下帖子被招募。招聘的一个关键问题是企业是否招募内部或外部（Scullion，1994年）。 “国际的各种选项受让人“（Scullion，1995年）可供选择，包括母公司国国民（PCNS），东道国的国民（HCNs），第三国的国民（TCNs），混合和专案。为例如，欧洲跨国公司倾向于增加数目TCNs在外籍劳动力和鼓励外商总部管理工作，促进在公司内部，并利用最优秀的人才提供给它的国际气氛最大值（布鲁斯特，1988）。 Phatak（1989）发现，美国跨国公司的一般使用TCNs只有高度发达的国家，并为这些员工发布
通常无限期基础。这表明，的TCNs往往是技能雇佣（克莱格和灰色，2002年）。以国际通常有四种方法员工政策（Perlmutter和希南浦大卫，1969年，1974年，1979年Dowling等人，1999年）：
• 本民族中心主义的跨国公司在所有关键岗位的人员配置结果的方法充满更改通知（PCN）。
• 多中心的方法是在其中HCNs招聘管理子公司在自己的国家和更改通知（PCN）在公司总部担任职务。
• 在整个地球为中心的方法是利用最优秀的人才为关键的工作组织，不分国籍。
• 国际工作人员的方法涉及到跨国其业务地域划分，将工作人员在这些地区。
在跨国公司的招聘与选拔的结果可以概括为国内政策和做法的相互作用和一系列的公司具体和的作为国际化战略，国际化的阶段，程度等因素的影响，对国际市场的依赖，东道国的政治，法律，经济和社会文化条件等。当需要控制和协调是显性的跨国公司往往采取一种种族中心主义的方法。如果跨国公司或需要，响应东道国因素，多中心的方法是可能被采用。地心的方法是贴现传统的国内政策和的做法，特定公司和东道国的因素，开发和采用的方法，淡化民族差异。这种做法可能会发现，只有在组织具有丰富的国际经验和发达的国际/全球结构。最后，的方法是在许多方面的一个子集，组织，该组织以地球为中心的方法，并招募上的区域性而非全球性的。因此，国际招募和选择模型可以被开发
每种方法都有自己的优点和缺点。的主要优点种族中心主义的方法有良好的沟通，协调和控制环节与总部联系。有很多问题孕育的种族中心主义如不能充分利用人才的非母国的管理风格，国民，在当地国家管理的不满，周转率较高的地方;国家管理人员，困难的主机环境的适应和再入境回归本位，母国的外籍人士的问题。相关的优点
使用东道国国民，包括文化，知识的熟悉语言，降低成本，良好的公共关系和低HCN经理。一个多中心的政策的主要缺点是难以缩小差距子公司和总部之间和有限的职业生涯路径，。地心的方法使一个公司，开发一个发国际团队，多中心的方法，克服了“联盟”的缺点。地心方法的主要缺点是获得工作的难度许可证在东道国和成本高的培训和的。主要的优势的的方法包括让管理器之间传输
区域总部和分支机构的跨国公司适应的人事政策渐渐地。但是，一个regiocentric的方法可以产生联邦制的区域基础和限制区域内的管理人员的职业生涯路径（浦大卫，1969年;Perlmutter和希南，1974年，1979年泽拉，1976年，罗伯逊，1978年东，1981年，1984年;柯普，1994; Dowling等人，1999）。
使用外籍人士的原因
外籍包括的PCN和TCNs都一个术语，它可以，虽然大部分关于这一主题的文献涉及到更改通知（PCN）。发国际人员的文献确定了一些雇用外籍人士在跨国公司的主要原因：认为缺乏管理和技术技能的可用性，在东道国（员工供应情况而定）;控制和合作的作用;知识转移;维护相信在外国企业大量收购，有代表性的功能;的管理和发展（Edstrom和Galbraith，1977年;布鲁斯特，1988年，哈米尔，1989年，韦尔奇，1994年Delios和比约克曼，2000年克莱格和灰色，2002年）。
外籍失败
外籍故障率是一个重要指标测量外派管理。外籍故障被定义为过早回报一个外籍经理之前，期间转让完成后（东，1984年）。文献表明，外籍失败的持久性和经常性的问题，失败率仍然很高。大部分的研究已进行了美国多国企业和揭示了“高得惊人的失败率（布鲁斯特，1988：25）。一些外籍报告的故障率
在这些数字中，道林和Welch（1988）发现，外籍人士在澳大利亚跨国公司的故障率要低得多。引用的百分比，但是，千万别包括外籍人士未能履行令人满意的，但尽管如此，不发送早点回家。因此，故障率将显着高于那些引，如果根据性能的数字（布鲁斯特，1988;鲍姆加滕，1995年布鲁斯特和Scullion，1997年）;布鲁斯特（1988）和布鲁斯特和Scullion的（1997）解释了为什么在早期的一些数字研究出现如此之高。原因之一是方法上的差异。例如，布鲁斯特认为，“以前的报告中使用，也可以研究人员或受访者的百分比估计很可能比这个研究要少得多确切相比原始数据与原始数据的外籍人士“的失败（1988年：26）。
然而，这种说法本身仍然值得商榷。 Dowling和韦尔奇的状态，“这可能是由于一个事实，即国际公司已经从过去的经验或其他公司的经验，并意识到这个问题“（1988：62）。但是，有一个缺乏经验证据来支持这种说法。Dowling和韦尔奇（1988），东（1984）确认的成本外籍故障高，包括直接成本和间接成本。在的情况下，中外籍人士回忆说，直接成本包括工资，培训费和旅费搬迁费用。间接成本可能是相当大的，或无法量化的，如破坏与东道国政府和其他地方组织的关系和客户，以及市场份额的损失，损害了企业的声誉，失去了商业机会。
一名外籍失败是一个选择错误，再加上差外籍管理政策（Dowling等人，1994）。 Dowling等人（1999）指出的是，如果跨国公司的外籍觉察到，并没有提供所承诺的水平，支持，心理契约的违反可能会影响性能组织的忠诚度，并引发早期的召回。据东（1982），外派失败的原因包括配偶无法调整，经营者无法
调整，其他家庭有关的问题，管理者的个人或情感上的不成熟，与海外的责任和缺乏技术能力无法应付。然而，格雷格森和Black（1990）认为，外籍失败很少是由于缺乏技术技能强调相关的技术技能在招聘和甄选过程。哈米尔（1984）发现的一些做法贡献低故障跨国公司在率的。这些pracdces国外成功的任务，强调规划的重视的外籍人士的个性/家庭/文化适应性因素，以及技术/业务技能，整合的国际转让事业的发展，强调双方的外籍人士在出发前的简报和他们的家人和灵活的补偿方案，以维持公平和提供一个。
外籍人士的选择标准
现存的文献视为预测的外籍成功的因素很多，应考虑到的外籍标准。这些因素包括以前的海外工作经验，技术能力，管理技能，文化同理，过去的表现，在海外工作的兴趣，教育，主动性和
创造性，独立性，良好的沟通能力，适应一个新的环境，外交，语言表达能力，积极的态度，关系能力，情绪稳定和成熟，领导能力，指挥方面的能力，医疗状况，适应性家庭（米勒，1972年，海斯，1972年，1974年，东，1982年Torbiom，1982年;哈维，1985年门登霍尔和Oddou，1985 Pucik，1984年泽拉和巴奈，1985;东和薄木片制扁篮，1993; Paauwe和DEWE，1995年）。
海斯（1974）认为应使用不同的不同的标准海外的工作任务。他将海外工作任务分为四类：的首席执行官，功能头，麻烦射手。东（1982）也有类似的参数。她建议，为的标准可能会有所不同类型的外籍人士和“国家”（1982年东，Torbiom，1982年）。后来，鲍姆加滕（1995）发展了这个观点，并认为，有些技能是一般能力，如领导技能，积极主动，稳定的情绪和动机。这些变成的所有发国际经理人的重要性，无论在功能的专业化或
地区的分配。其他被看作是具体的能力，这样的能力处理压力，处理与责任和下属开发技能，技术技能，灵活性和文化的。这些技能需要相关的业化和分配的各个区域。一些研究人员主张，以评估候选人是否适合作业，一些技术，如心理测试和传统的面试，在选择过程中，应使用（见例如和Stephens，1989年Dowling等人，1999）。不过，总体而言，跨国公司上的技术专长和密切的知识，往往奠定尤其沉重的压力公司系统“（布鲁斯特，1988：17）。
回国管理
外派过程还包括遣返的活动带来的外籍回到母国。经验和传闻证据表明，重新进入母国提出的遣返应对新的挑战，被称为再入休克，或逆向文化冲击（Dowling等人，1999）。从跨国公司的角度来看，遣返经常被视为最终阶段在外派过程中，但在的能力，以吸引未来外籍人士也受到以何种方式处理的遣返（韦尔奇，1994年）。如公司被视为严正处理所面临的问题再入境的外籍人士，管理人员更不愿接受要约分配（Scullion，1994年
据Dowling等人（1999年），遣返分为四个相关阶段：准备，搬迁，过渡和调整。
•准备工作涉及到未来的发展计划和搜集有关新的位置。很少有证据，准备在文献中遣返被认为是由跨国公司是重要的，因为出发前的培训（韦尔奇，1994年）。
•物理定位是指，以消除个人的影响，打破了与同事的关系和朋友，行驶到下一个发布。
•过渡手段解决临时住所，安排住房和教育，并执行其他管理任务。
•调整应对逆向文化冲击和职业需求。 ，四个阶段，调整阶段，这似乎是最不理解的是一个最糟糕的处理方式。
返回母国的外籍人士提出的问题大多数公司在所有国家（欧洲）和各部门（布鲁斯特，1988年：27）。这个论点也有同感，纳皮尔和Peterson（1991），黑色和格雷格森（1999）和克莱格和Gray（2002）发现，大多数跨国公司在其他国家的情况也薄弱在遣返的管理。例如。黑色和格雷格森（1999）索赔一季度完成了任务的外籍人士离开他们的公司。它已经认为，这个问题的答案是足够的职业生涯规划（霍华德，1982年）。因此，大多数欧洲公司给外籍人士的书面或法律保障相当于在本国的工作。一个瑞典公司执行定期遣返课程经理之前，他们返回家园（布鲁斯特，1988）。此文献复习强调的重大问题，国际招聘和选择。这些方法进行实证研究，主要来自从发达经济体的跨国公司。自20世纪70年代后期以来，中国的跨国公司基本上是免费的，使招聘和选拔的决定，无论国内所有权。然而，在管理国际招聘和选拔，中国跨国公司遇到困难，如复杂的性质IHRM，缺乏国际经验来看，相对较小或中等规模的国际化经营家海外人力资源管理系统应用的难度。中国国际人力资源管理政策和做法，而且，已经引起学术界的关注很少，因为似乎没有现有文献对中国香港人力资源管理学会。这篇文章的目的，因此，审查中国香港人力资源管理学会政策和做法，特别是招聘和主要问题
选择外籍员工。因此，我们提出本研究的研究问题，它们分别是：
研究问题：中国跨国公司的国际工作人员的办法是什么？
研究问题2：中国跨国公司外籍人士的原因是什么？
研究问题3：什么是中国跨国公司的外籍人士选择的方法，标准是什么？
研究问题4：如何高是中国外籍故障率和什么样的失败的原因吗？
研究问题5：中国跨国公司如何管理遣返活动吗？
方法
在这项研究中提出的主要证据来自的实证研究中国十大跨国公司及其附属公司在英国。作者这种特定的情况下选择数量的原因。首先，引人注目的文化和体制差异大概是在中国和英国之间有显着影响国际人力资源管理活动中资跨国公司在英国。二，10个案例研究公司是中国领先的资跨国公司在英国的规模包括员工，附属公司及。 Shaw等爱（1993）杰克逊和舒勒（1995）强调，大型企业通常有复杂和标准HRM，政策和pracdces的。为了产生本研究的样本中，作者提到的外贸部的的官方。的情况下，公司都表示为公司A，B，C，D，E，E，G，H，I和J。
A公司是中国历史最悠久的银行，并享有最大的发国际存在中国的银行。到1999年底，其总资产为人民币2,903.9十亿。银行是强大的，在外币存款，贷款，发国际贸易财政，发国际贸易结算，intemadonal信用卡和外汇资金业务。 B公司的主要业务包括：计划，包机和货运航班。国际经验是有限的，但它有一个大发国际存在。该公司为国内64和28发国际目的地和航空运输协会Intemadonal是一个部件（IATA）。 C公司是一家大型外贸公司，专门从事进口和技术出口成套的设备和技术的。 1979年，它的第一个采购窗口公司担任项目使用外国政府贷款。公司有显着的经验，但仍处于早期阶段D公司是一家外国贸易和经济技术合作公司它有显著的的经验，但也的早期阶段。由于其在1959年承担并完成1400多个大，中型成套项目覆盖100多个国家和地区。海外的主要任务办事处涉及到技术和成套设备的进口/出口和经济援助项目。本公司是一家专门的国家的外贸公司。在过去几十年来，公司已发展到进口为导向的公司多元化企业。该公司专注于进口和出口作为其核心业务并进行多元化经营的中发国际招标，采购和预进口和出口产品的售后服务。E公司是一家国际海上运输企业。其业务包括船舶代理，货运代理，船舶燃料，空运，港口和码头业务，制造，贸易，真正的房地产，合同就业人数和旅游。它具有显着的发国际经验和存在。其海外附属公司管理下的8个区域中心：香港，日本，新加坡，美国，非洲，欧洲，澳大利亚和西亚。F公司是专门从事如铁中发国际贸易公司和钢，有色金属，非金属材料和矿物质。它有进入金融业，多元化，物业发展及管理，工业以及工程承包和劳务服务。 G公司开始作为一个小冰箱厂，并已开发9200产品分为60线，专注于家用电子产品的，电器及的设备。公司获得了惊人的81.6％，平均每年增长率自其。在2000年其销售额达到40.6亿元人民币，这几乎是15年前的12000倍。 40万世界各地的客户提供服务该公司的商业上的成功一直被视为“奇迹”。作为公司，我开始小电视机厂，现发展成为集家电，信息电信，商贸，房地产等。国际经验和存在是有限的。 J公司生产和销售保健品，涉及面广范围内的交易活动。它具有有限的国际经验，并在早期阶段国际化。
这项研究涉及小规模深入的案例研究。韦尔奇（1994）认为，如果性质的研究需要依赖于人的记忆召回，重要的是要使用的数据收集corroboratory模式。对人力资源管理人员之间经理有明显的不同，直线经理（三桥等，2000）在人们的观念在上层的显着不同的下层（翠，1984年）。如果获得的数据，可以提高数据的可靠性从多个高级线人组织内的（Fields等人，2000）。因此，3受访者在每个企业的不同层次的选择。 20次面试进行总部与人力资源管理人员和一般（高级）经理负责人力资源管理。一般和人力资源经理，总部设在中国。十在英国的附属公司的执行经理进行了采访。总体而言，30进行深入访谈。在这项研究中的访谈是半结构化。
在英国，最初设计的问卷调查。为了便于的中国受访者的理解，翻译换算方法。英文版本的翻译和改编成普通话中国第一笔者。翻译是人力资源经理的试验研究与测试，以确保条款和问题是可以理解的。进行的实证调查2月和2001年9月之间。与一般和人力资源经理的访谈2001年2月，五月间进行。与英国执行经理的访谈附属公司已于6月至同年9月。所有的采访在中国进行的。因为这两个案例中试研究公司拒绝因此，所有的访谈磁带记录方法，注意事项的受访者的许可。为了“纪录”的受访者的陈述全面，避免数据丢失，记笔记，研究人员组织和解释，并在每次面试后立即写了采访报道。病例报告随后被写入和发送对事实的个案研究公司核查。公司的文件，报告和杂志时，还收集了在研究过程中。
在这项研究中的数据分析方法是“解释性说明”（依此，1992）。这种方法，研究人员主要关注的是准确地描述他或她的理解和重建数据成识别现实的人谁也参加了这项研究（斯特劳斯和科尔宾，1990年）。这种方法需要一定的选择和对数据的解释。作者用不断比较的方法分析数据。恒定的定性数据的分析比较的方法，结合感性的类别编码同时比较的意义获得的所有单位（Glaser和Strauss，1967）。作者遵循了这一方法在连续四个步骤：类别编码，同时比较的意义不同类别的单位，分类细化;探索不同类别的关系和模式;和集成数据得到的结果。
结果
招聘和选拔方法从数据分析，案例研究公司分为三类在条款的人事政策：多中心的公司，种族中心主义的公司;种族中心主义的公司具有较强的倾向，多中心的方法。
第一类包括两家制造公司，表示为H公司和1。这两家公司的特点是多中心的人事政策附属公司及高度适应主机环境。起源分析海外员工在这一组被示于表5。外籍人士被送往主要用于故障排除或财务管理在这两家公司的位置。原因之一，我所追求的H公司一个多中心的人事政策，是因为高层管理人员认为家庭的人力资源管理系统效率低下，不能海外的扩散。 “反扩散”发生在这些领域的母国并没有提供一个有吸引力的模型（海登和爱德华兹，2001年）。作为一个在第二组包括公司B，C，D，F和G。这组特征高度的协调海外业务，并在顶部的中央控制于附属公司的两家公司的人力资源经理他说，“因为我们自己的人觉得难以管理的本地员工，我们做不能管理他们自己。我们让HCN管理人员管理当地员工，然后我们管理的的HCN经理。
中层管理人员。这些公司采用了一种种族中心主义的工作人员在海外业务的政策。更改通知（PCN）充满100％的执行管理，85％的其他管理职位。本组海外员工的起源示于表6中。第三组包括A，E和J.公司的海外员工的起源该组中的示于表7。从表7中的PCN很显然，填补大部分执行管理职位，的附属公司。然而，HCNs占据了中层管理职位比更改通知（PCN）。这些公司也采取了民族中心主义的人事政策，但中间或低层次的管理中得到了广泛的本土化。然而，这些公司并没有愿意放弃海外附属公司的官僚控制，最好将外籍人士在关键的位置。这个小组是一个混合的协调和适应。
因此，该方法在这组发国际工作人员被认定为种族中心主义多中心的趋势。公司作为一个整体，以数字的比例中的民族选定的中国跨国公司的附属公司被示于表8。从表8中所示的数字，这是显而易见的，在一般情况下，所选择的芬兰人倾向于采用一种种族中心主义的人事政策。没有在选定的公司TCNs的附属公司的或地心人员的方法。所有的外籍人士和顶部HCN经理对企业的合同和，直属中央控制。高和，中央控制高级管理人员可发国际管理整个公司的转让。其他HCN员工被雇用的附属合同。有一些问题，如与这种人事政策本地员工的晋升机会有限和再入境问题外籍人士，从而导致高素质的国民的的高率以及作为本地员工和外籍人员的士气低落和不满情绪。