TPM实务——改善生产管理的利器PPT课件.ppt

TPMTPM实务实务实务实务改善生产管理的利器改善生产管理的利器改善生产管理的利器改善生产管理的利器 1 推行改革，就要给每个人推行改革，就要给每个人换脑，如果不换脑就要换人。换脑，如果不换脑就要换人。邓小平邓小平2第第1讲讲TPM的基本概念的基本概念问题一：问题一：何为何为TPM？TPM与与5S关系为何？关系为何？3一、一、TPM的定义和历史的定义和历史41、生产保养的历史、生产保养的历史事后保养时代（BM）1951年前预防保养时代（PM）1951年起改良保养时代（CM）1957年起保养预防时代（MP）1960年起全员生产保养时代（TPM）1971年起52、TPM的定义（广义）：的定义（广义）：Total Productive Maintenance (全员生产保养）全员生产保养）1）以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体质为目标；）以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体质为目标；2）从生产系统的整体出发，构筑能防患未然的所有损耗）从生产系统的整体出发，构筑能防患未然的所有损耗 （灾害、不良、故障等）发生的机制；（灾害、不良、故障等）发生的机制；3）在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部）在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门；门；4）通过公司上层到第一线员工的全员参与；）通过公司上层到第一线员工的全员参与；5）以重复的小集团活动，最终达成零损耗的目的）以重复的小集团活动，最终达成零损耗的目的6TPM的定义（狭义）的定义（狭义）以达到设备的最高效率为目标，建立以以达到设备的最高效率为目标，建立以保养预防、预防保养、改良保养之设备保养预防、预防保养、改良保养之设备生涯为对象的全面生产保养制度。生涯为对象的全面生产保养制度。规划设备的人（计划部门）、使用者规划设备的人（计划部门）、使用者（制造部门）和保养的人（保养部门）（制造部门）和保养的人（保养部门）等，所有关系者共同参与；等，所有关系者共同参与；从高阶主管到第一线全员参加；从高阶主管到第一线全员参加；以自主的小集团活动来推动以自主的小集团活动来推动TPM。71971年版TPM1989年版年版TPM活动目标活动目标设备的效率化整个生产系统的效率化活动对象活动对象建立良好的设备维护体系构筑零损耗的管理机制参与部门参与部门生产部门/保全部门企业的所有部门参与人员参与人员相关部门的所有人员企业的全部人员活动方式活动方式自主的小集团活动自主活动和职务活动相结合8二、二、TPM展开的八大重点展开的八大重点设备效率化的个别改善设备效率化的个别改善 *自主保养体制的确立（生产部门）自主保养体制的确立（生产部门）*计划保养体制的确立（设备部门）计划保养体制的确立（设备部门）*保养预防设计和初期流动管理体制的确立（研究开发保养预防设计和初期流动管理体制的确立（研究开发部门）部门）建立品质保养体制建立品质保养体制ISO9000（全体员工）（全体员工）教育训练（教育训练（HR部门）和提案改善（全体员工）部门）和提案改善（全体员工）*管理间接部门的效率化（间接部门）管理间接部门的效率化（间接部门）*安全、卫生和环境的管理安全、卫生和环境的管理ISO14000（基础的基础）（基础的基础）9 TPM活动的有形效果：活动的有形效果：生产（人和设备）效率的提高生产（人和设备）效率的提高不良品率的降低不良品率的降低生产及管理周期缩短生产及管理周期缩短库存量减少，资金积压减少库存量减少，资金积压减少各类损耗降低，浪费减少各类损耗降低，浪费减少生产成本减少，顾客满意度上升生产成本减少，顾客满意度上升员工提案和发明创造力提升员工提案和发明创造力提升其他有形效果其他有形效果10TPM的无形效果：的无形效果：员工的改善意识、参与意识增员工的改善意识、参与意识增强强员工的技能水平提高员工的技能水平提高积极进取的企业文化形成积极进取的企业文化形成员工精神面貌改观，自信心增员工精神面貌改观，自信心增强强企业凝聚力增强企业凝聚力增强11区分项目区分项目TQM活动活动TPM活动活动活动的目的活动的目的企业管理体质改善企业管理体质改善（管理改善、业绩改善、员工培养）（管理改善、业绩改善、员工培养）改善的对象改善的对象质量质量从产出和结果的不良解从产出和结果的不良解析着眼析着眼设备及工厂全部设备及工厂全部从投入和原因的从投入和原因的对策方面着手对策方面着手达成目的的达成目的的手段手段管理的体系化和标准化管理的体系化和标准化软件指向软件指向现场、现物的理现场、现物的理想状态的实现想状态的实现硬件指向硬件指向人才培养人才培养分析手法分析手法QC手法手法固有技术固有技术保全技能等保全技能等小集团活动小集团活动 自发式的小集团活动自发式的小集团活动职务活动和自发职务活动和自发活动相结合活动相结合活动的目标活动的目标质量提高质量提高PPM值的降低值的降低追求零损耗追求零损耗损耗的彻底损耗的彻底12整理整理 整顿整顿 清洁清洁 清扫清扫素养素养5SPDACTPM TQM5S和和PDCA循环是循环是TPM的基础的基础！13第第2讲讲 TPM的推行准备的推行准备问题二：问题二：推行推行TPM的主要障碍为何？的主要障碍为何？14一、推行一、推行TPM的困难的困难活动的内容太多，常涉面过广，难以突出活动的内容太多，常涉面过广，难以突出 重点重点活动体系复杂，推进时间长，很难看到活动体系复杂，推进时间长，很难看到 效果效果若不将活动简化，难以让企业和员工接受若不将活动简化，难以让企业和员工接受15困难的解决：困难的解决：简化后的简化后的TPM活动活动提案改善活动提案改善活动自主保养活动自主保养活动生产效率化改善活动生产效率化改善活动计划保养活动计划保养活动16TPM：追求企业管理体质革新3S优秀企业顾客满意、员工满意、社会和公众满意改善提案活动自主保养活动计划保养活动生产效率化改善活动促进全员参与营造改善氛围 激发员工积极性改善管理水平建设优秀工厂提高员工技能降低经营成本强化企业竞争力培养员工能力5S活动17二、二、TPM活动的宣传与培训活动的宣传与培训 宣传：宣传：标语制作、内部刊物、宣传版报 培训培训 目的主要有两个，一个是让员工理解目的主要有两个，一个是让员工理解TPM活活动的基本内容和推进程序（方法的学习），动的基本内容和推进程序（方法的学习），另一个是让员工充分理解开展这项活动的重另一个是让员工充分理解开展这项活动的重要性（观念的改变）要性（观念的改变）骨干员工：外派培训、学习资料骨干员工：外派培训、学习资料 一般员工：内训、小组讨论一般员工：内训、小组讨论18三、三、TPM活动推进委员会的建立活动推进委员会的建立TPM活动推进委员会活动推进委员会TPM推进事务局推进事务局提案改善提案改善活动组织活动组织自主保养自主保养活动组织活动组织效率改善效率改善活动组织活动组织计划保养计划保养活动组织活动组织19推进委员会由企业的高层组成，主要应该包括公司的最高负责人（董事长或总经理）和各部门负责人，董事长或总经理一般就是推进委员会的委员长。推进委员会主要负责活动方针的制定、年度TPM大会的召集以及对推进事务局提出的重要推进事项的审议和决策。20TPM推行事务局推行事务局推进事务局（或推进室）是为活动推进而设立的一个常设机构。较大规模的企业，可以任命数名专人负责推进事务局或推进室的工作，而较小的企业可以任命兼职人员来负责这项工作。推进事务局负责全公司TPM活动的计划、目标制定、员工培训、各种活动任务的布置、活动的运营管理以及各种与活动推进相关事项的协调和处理等等。21四、四、TPM活动推展步骤活动推展步骤STEP1 经营层的决定导入经营层的决定导入STEP2 幕僚人员的设置幕僚人员的设置STEP3 TPM的导入教育的导入教育STEP4 基本方针与目标的设定基本方针与目标的设定STEP5 建立建立TPM专责机构专责机构STEP6 展开展开TPM的基本计划拟的基本计划拟订订22STEP7 TPM正式启动正式启动STEP8 彻底的彻底的5S活动活动STEP9 提案改善活动展开提案改善活动展开STEP10 效率化的个别改善效率化的个别改善STEP11 建立自主养护体制建立自主养护体制STEP12 建立保养部门的计划保养建立保养部门的计划保养体制体制23STEP13 提升操作、保养技能提升操作、保养技能STEP14 设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的建立STEP15 生产效率化活动推升生产效率化活动推升STEP16 活动成果总结活动成果总结STEP17 自主管理体制的建立自主管理体制的建立STEP18 持续不断的改善持续不断的改善24五、五、5S基础的建立基础的建立有人比喻有人比喻5S活动就象奥林匹克选取活动就象奥林匹克选取手的基本训练动作一般，每位选手都知手的基本训练动作一般，每位选手都知道跑步及蛙跳是一种基本的训练，但是，道跑步及蛙跳是一种基本的训练，但是，到底应该跑多少步或蛙跳几下，才能奥到底应该跑多少步或蛙跳几下，才能奥林匹克比赛中获胜？这种判断是很困难林匹克比赛中获胜？这种判断是很困难而且是无益的。而且是无益的。5S活动是活动是TPM活动的基础。活动的基础。25第第3讲讲提案改善活动提案改善活动问题三：问题三：何为提案改善活动？何为提案改善活动？它有何用处？它有何用处？26一、提案改善活动基本概念一、提案改善活动基本概念1、提案改善的定义、提案改善的定义 鼓励公司内员工，发挥独创之鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中所存在的问题，构想，针对工作中所存在的问题，提出创新的意见或新的方法，进而提出创新的意见或新的方法，进而使公司不断改善不断进步，而对提使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。案之员工给予适当之奖励与表扬。27提案改善之目的：提案改善之目的：1）提高员工士气；）提高员工士气；2）促进品质更向上；）促进品质更向上；3）促使成本更降低；）促使成本更降低；4）促使效率更提高；）促使效率更提高；5）促使安全更向上；）促使安全更向上；6）促使环境更改善）促使环境更改善28二、提案改善活动组织和制度二、提案改善活动组织和制度 1、提案改善委员会、提案改善委员会提案改善委员会提案改善委员会召集人召集人事务局（干事）事务局（干事）委委员员委委员员委员委委员员委委员员29提案改善流程体系（例）提案改善流程体系（例）提案者提案者提案部提案部门门主管主管事事务务局局审查审查委委员员会会TOP被提案部被提案部门门提提 案案受受 奖奖 受受 理理初初 审审 登登 记记奖奖励准励准备备成果整理成果整理奖奖励准励准备备检检 讨讨改改 进进 复复 审审 审审 查查 方方 针针 核核 准准 颁颁 奖奖 核核 准准 颁颁 奖奖 实实 施施受受 奖奖实施办法30 1、提案改善之范围提案改善之范围经营管理制度之改善经营管理制度之改善 操作、检测或其他一切作业程序或动作程序之改善操作、检测或其他一切作业程序或动作程序之改善工厂布置之改善工厂布置之改善 治具、模具、工具等之改善治具、模具、工具等之改善设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善产品品质、服务品质或设计之改善产品品质、服务品质或设计之改善物料、零件、产品等搬运方法之改善物料、零件、产品等搬运方法之改善原原料料之之节节省省、废废料料之之降降低低或或利利用用以以及及能能源源节节约约等等成成本本费用降低之改善费用降低之改善工作环境之改善工作环境之改善安全卫生之改善安全卫生之改善其他有利于公司经营等事项其他有利于公司经营等事项31 不受理之提案：不受理之提案：非建设性之批评或意见非建设性之批评或意见人身攻击人身攻击个人薪津及人事异动个人薪津及人事异动已提过或已（正）实施的提案已提过或已（正）实施的提案其他经审查委员会认定不属提案范围者其他经审查委员会认定不属提案范围者 不不受受理理之之提提案案不不予予评评级级，亦亦不不给给基基本本奖奖，但但必必须须回回覆覆提提案案者者，说说明明不不受受理理之之理由。并希望继续提出宝贵的改善案理由。并希望继续提出宝贵的改善案。32提案改善报告表（例）提案改善报告表（例）提案名称提案名称提出理由提出理由目前作法目前作法提出办法提出办法预期效果预期效果所属单位所属单位提出日期提出日期提案人提案人共同提案人共同提案人审查结果审查结果得得 分分奖励别奖励别评评 语语33提案改善审查要点（例）提案改善审查要点（例）审查标审查标准准提案人提案人4分分一般一般员员工工3分分领领班、班班、班长长1分分组长组长以上人以上人员员创创意性意性3分分极富极富创创意意2分分经经相当研究相当研究1分分普通普通具体性具体性3分分很具体即可很具体即可实实施施2分分稍加修正即可稍加修正即可实实施施1分分无具体方案无具体方案可行性可行性3分分可可实实施施2分分不容易不容易1分分无法无法实实施施范范围围3分分可可应应用于全公司用于全公司2分分只适用数个部只适用数个部门门1分分只适用于一个部只适用于一个部门门效益效益6-5分分极大极大元元/月月4-3分分大大元元/月月1-0分分小小评级20分以上19-1716-1212分以下改进奖A改进奖B创见奖提案奖34三、提案改善推动推行要点三、提案改善推动推行要点1、提案改善之主要目标：、提案改善之主要目标：当月提案总件数当月提案总件数 每人提案件数率每人提案件数率=有提案资格有提案资格 之总人数之总人数 本月有提案之人数本月有提案之人数 提案参加率提案参加率=100%有提案资格之总人数有提案资格之总人数35提案改善低潮的原因提案改善低潮的原因员工满足现状是提案改善之大敌员工满足现状是提案改善之大敌体系不合理，使员工失去信心体系不合理，使员工失去信心执行不力，提案久无回音执行不力，提案久无回音各单位本位太强，消极阻挠各单位本位太强，消极阻挠审查不公，太严或太松审查不公，太严或太松退件处理不当，伤人自尊退件处理不当，伤人自尊颁奖处理不当，损人自尊颁奖处理不当，损人自尊得奖案件久不实施得奖案件久不实施上司不关心，不鼓励上司不关心，不鼓励宣传不够，教育训练缺乏宣传不够，教育训练缺乏怕被取笑怕被取笑员工士气低，不愿提案员工士气低，不愿提案不当语言不当语言36 4、如何使提案改善落实活泼化、如何使提案改善落实活泼化举办教育训练举办教育训练驱逐三不（视而不见、听而不闻、驱逐三不（视而不见、听而不闻、言而不语）言而不语）做好宣传，海报及刊物做好宣传，海报及刊物公布提案改善荣誉榜公布提案改善荣誉榜举办提案改善发表会举办提案改善发表会实施标语、漫画、壁报、短文竞赛实施标语、漫画、壁报、短文竞赛请专家来厂演讲、授课请专家来厂演讲、授课做好审查及表扬做好审查及表扬TOP要重视要重视事务局要不断转动事务局要不断转动PDCA采用案要确实实施采用案要确实实施 37如何使提案落实活泼化如何使提案落实活泼化1、举办教育训练、举办教育训练2、传播员工方法：、传播员工方法：利用利用IE基本原则（排除、合并、重排、简化）基本原则（排除、合并、重排、简化）排除排除正与反正与反正常与例外正常与例外结合与分离结合与分离集合与分散集合与分散放大与缩小放大与缩小附加与删除附加与删除顺序改变顺序改变平行与直列平行与直列 共通与差异共通与差异代替与补充代替与补充385WIH审核表审核表何人（Who）谁做的谁该做为何要他做 还有谁能做？何事（What）要做什么？已经做了什么？应该完成什么？还该完成什么？何地(Where)要在那里做？在那里完成的还可以在那里完成？还该在那里做？39 何时何时(When)什么时候做？什么时候做？什么时候完成的？什么时候完成的？该在什么时候完成的？该在什么时候完成的？为什么那个时候做？为什么那个时候做？为何（为何（Why)为什么是他做？为什么是他做？为什么要做？为什么要做？为什么在这里做？为什么在这里做？为什么那样做？为什么那样做？如何如何(How)要如何做？要如何做？是如何完成的？是如何完成的？该如何完成？该如何完成？这方法还可用在别处吗这方法还可用在别处吗？404M检核表检核表人员人员(Man)他遵照作业标准工作吗？他遵照作业标准工作吗？他的工作效率达到他的工作效率达到要求吗？要求吗？他有问题意识吗？他有问题意识吗？他负责任吗？他负责任吗？他的经验够吗？他的经验够吗？他有改善意识吗？他有改善意识吗？设备设备(Machine)所生产的产品合格吗？所生产的产品合格吗？产能够吗？产能够吗？有适当保养吗？有适当保养吗？精密度够吗？精密度够吗？机器设备足够吗？机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？生产流程顺畅吗？41材料材料(Material)品级对吗？品级对吗？数量对吗？数量对吗？品牌对吗？品牌对吗？有杂质吗？有杂质吗？存货适当吗？存货适当吗？有浪费吗？有浪费吗？存放方式适当吗？存放方式适当吗？方法方法(Method)标准适当吗？标准适当吗？标准有修订吗？标准有修订吗？安全吗安全吗？能确保品质吗？能确保品质吗？工作程序适当吗？工作程序适当吗？温度、湿度、照明适当吗？温度、湿度、照明适当吗？前后工程协调前后工程协调良好吗？良好吗？42第第4讲讲 TPM之一之一自主保养自主保养问题四：问题四：何为自主保养？何为自主保养？它有何用途？它有何用途？43一、自主保养的基本概念一、自主保养的基本概念1、定义：、定义：自主保养活动就是自己的工厂自主保养活动就是自己的工厂（企业）自己维护，即由企业员工自（企业）自己维护，即由企业员工自主对工厂（企业）实施全面的管理和主对工厂（企业）实施全面的管理和维护。维护。44 由于操作者与自己所使用的由于操作者与自己所使用的设备朝夕相处，在对设备性能及设备朝夕相处，在对设备性能及运转状况的了解、故障的早期发运转状况的了解、故障的早期发现、维护工作的及时进行等方面现、维护工作的及时进行等方面可以发挥其他人员不可替代的作可以发挥其他人员不可替代的作用。同时，开展自主保全活动有用。同时，开展自主保全活动有利于提高操作者对设备使用的责利于提高操作者对设备使用的责任感。因此，开展自主保全活动任感。因此，开展自主保全活动对提高设备管理水平的重要意义对提高设备管理水平的重要意义是不言而喻的。是不言而喻的。45自主保养自主保养1、防止劣化、防止劣化 基本条件整基本条件整备备(清清扫扫、给给油、油、锁紧锁紧）正确操作正确操作正确运正确运转转、交替、交替 记录记录不适当不适当资资料料 排除人排除人为为的的强强制制劣劣化化2、发现发现劣化劣化 测试测试劣化劣化 日常点日常点检检 以五感以五感检测检测 发现发现潜在缺陷潜在缺陷早期早期发现发现不正不正常常与迅速与迅速处处置置发现发现异常的原异常的原因主源因主源3、改善劣化、改善劣化 处处理不正常理不正常 小整小整备备（简单简单零件替零件替换换及及应应急急处处置）置）援助突援助突发发性修理性修理 防止防止问题问题于未然于未然46自主保养活自主保养活动动5步步骤骤活活动动要点要点1、初期清、初期清扫扫5S活活动动修理、修复修理、修复2、发发生源与生源与难难点点问题对问题对策策难难点点问题对问题对策策计计划划对对策策实实施施3、总总点点检检点点检项检项目的目的识别识别点点检标检标准制作和准制作和实实施施4、提高点、提高点检检效率效率 （目（目视视管理）管理）点点检项检项目等重新目等重新评评估估目目视视管理活管理活动动推推进进5、自主管理体制建立、自主管理体制建立管理管理标标准化准化改善活改善活动动的自主的自主实实施施47二、自主保养的范围二、自主保养的范围 自主保养的基本范围可以区分成五种：自主保养的基本范围可以区分成五种：1）整理、整顿）整理、整顿、清扫、清扫延续延续5S活动进行活动进行2）基本条件的整备）基本条件的整备包括机械的清扫、给包括机械的清扫、给 油、锁紧重点螺丝油、锁紧重点螺丝3）目视管理）目视管理使判断更容易、使远处的管理使判断更容易、使远处的管理 近处化近处化4）点检）点检作业前点检、作业中点检、作业后作业前点检、作业中点检、作业后 点检点检5）小修理）小修理简单零件的换修、小故障修护与简单零件的换修、小故障修护与 排除排除48 1、开机前点检就是要确认设备是否具备开机开机前点检就是要确认设备是否具备开机的条件的条件2、运行中点检是确认运行的状态、参数是否、运行中点检是确认运行的状态、参数是否良好良好3、周期性点检是指停机后定期对设备进行的、周期性点检是指停机后定期对设备进行的检查和维护工作检查和维护工作 点检方法点检方法是指完成一个点检项目的手段，如是指完成一个点检项目的手段，如目视、电流表测量、温度计测量等。目视、电流表测量、温度计测量等。点检基准点检基准是指一个点检项目测量值的允许范是指一个点检项目测量值的允许范围，它是判定一个点检项目是否符合要求的围，它是判定一个点检项目是否符合要求的依据，如电视机的运行电流范围、液压油油依据，如电视机的运行电流范围、液压油油压范围等。压范围等。49步骤一：清扫就是点检步骤一：清扫就是点检目的目的以设备为主体，将其垃圾、灰尘、以设备为主体，将其垃圾、灰尘、油污、切削屑等，一并扫除干净油污、切削屑等，一并扫除干净透过清扫将潜在缺陷找出并处理透过清扫将潜在缺陷找出并处理拆除不要、不急着使用的物品与设备的简单化拆除不要、不急着使用的物品与设备的简单化 透过清扫、给油、锁紧重点螺丝、系标签、透过清扫、给油、锁紧重点螺丝、系标签、取标签来整备设备，使其基本的问题，如垃圾、取标签来整备设备，使其基本的问题，如垃圾、灰尘、油污、切削屑等，都能在本步骤中一一解灰尘、油污、切削屑等，都能在本步骤中一一解决。决。50 步骤二：发生源、困难部位对策步骤二：发生源、困难部位对策 消除废弃物、尘埃、污垢的发生源及防止消除废弃物、尘埃、污垢的发生源及防止飞散，改善清扫、点检、给油、飞散，改善清扫、点检、给油、锁紧螺栓之锁紧螺栓之困难部位，谋求缩短作业时间；学习改善设困难部位，谋求缩短作业时间；学习改善设备的思考方法，以提高实质上的效果。备的思考方法，以提高实质上的效果。步骤二的进行方法：步骤二的进行方法：1）废弃物、尘埃、污垢的发生源的现状分析）废弃物、尘埃、污垢的发生源的现状分析2）废废弃弃物物、尘尘埃埃、污污垢垢的的发发生生源源的的对对策策（目目标、计划、对策内容）标、计划、对策内容）3）效果确认）效果确认4）清清扫扫、给给油油、点点检检、作作业业困困难难场场所所的的现现状状分析分析5）对策（目标、计划、对策内容）对策（目标、计划、对策内容）6）效果确认）效果确认 51步骤三：制作自主保养暂定基准步骤三：制作自主保养暂定基准 改善垃圾、尘埃、污垢的发生源及防改善垃圾、尘埃、污垢的发生源及防止飞散，改善清扫、点检、给油、锁紧螺栓止飞散，改善清扫、点检、给油、锁紧螺栓之困难部位，谋求缩短点检时间；之困难部位，谋求缩短点检时间；学习改善设备的想法，以提高实质上的学习改善设备的想法，以提高实质上的效果。效果。52 步骤四：总点检步骤四：总点检 依照点检手册实施点检技能教育，依照点检手册实施点检技能教育，提提升技术水准升技术水准 由单体机械总点检的实施，找出设备由单体机械总点检的实施，找出设备细微缺陷，并予以复原，使设备回复到原细微缺陷，并予以复原，使设备回复到原有的状态。有的状态。把设备改善成容易点检，同时彻底实把设备改善成容易点检，同时彻底实施目视管理。施目视管理。总点检的项目（例）总点检的项目（例）1）螺丝、螺帽）螺丝、螺帽 2）油压）油压 3）空压）空压 4）润滑）润滑 5）驱动）驱动 6）电气）电气7）治具、模具）治具、模具 8）暂定基准的修订）暂定基准的修订 53步骤五：自主点检步骤五：自主点检 透过实施制造程序的性能、操作调整透过实施制造程序的性能、操作调整法、异常处置法的教育训练，培养精于法、异常处置法的教育训练，培养精于制程的操作人员，以提高操作信赖度。制程的操作人员，以提高操作信赖度。把机械别的清扫点检暂行基准并入以把机械别的清扫点检暂行基准并入以制程、区域为单位的定期点检，更换基制程、区域为单位的定期点检，更换基准以避免点检的重覆或遗漏，缩短点检准以避免点检的重覆或遗漏，缩短点检时间。时间。目视管理、愚巧法及工作效率化也是目视管理、愚巧法及工作效率化也是本步骤的重点。本步骤的重点。54步骤六：整理、整顿步骤六：整理、整顿 确实实施自主保养，明订系统流程以确实实施自主保养，明订系统流程以确保品质水准及安全；确保品质水准及安全；改善制程转换之准备时间及半成品库改善制程转换之准备时间及半成品库存量；存量；确立现场物流及备品、工具、半成品、确立现场物流及备品、工具、半成品、成品资料等之自主管理体制。成品资料等之自主管理体制。自主保养的三大法宝自主保养的三大法宝 活动看板活动看板 小组会议小组会议 重点教育重点教育55步骤七：自主管理的彻底化步骤七：自主管理的彻底化 配合公司工厂的目标推展活动，以求改善配合公司工厂的目标推展活动，以求改善的定常化，从现场排除浪费，以推展降低成的定常化，从现场排除浪费，以推展降低成本活动；本活动；确实记录保养记录，并加以分析，以求更确实记录保养记录，并加以分析，以求更进一步改善设备。进一步改善设备。自主保养活动的首要事项：安全自主保养活动的首要事项：安全56第第5讲讲 TPM之二之二 计划保养计划保养问题五：问题五：怎样才能减少设备机器故障，使怎样才能减少设备机器故障，使设备机器正常运转？设备机器正常运转？57一、计划保养的目的：一、计划保养的目的：计划保养的主要目的是消除故障的发计划保养的主要目的是消除故障的发生，亦即提高设备的信赖性，另一方面，生，亦即提高设备的信赖性，另一方面，在于达成零故障及零不良的过程中，使在于达成零故障及零不良的过程中，使保养人员的技术力提升，也是一个非常保养人员的技术力提升，也是一个非常重要的目的。重要的目的。58计划保养的内容：计划保养的内容：1、对应现场自主保养的活动；2、及早发现异常的活动3、让故障不再发生的活动4、缩短修理时间的活动 5、其他如图面管理、润滑管理、保 养资讯系统的建立等活动。59二、计划保养五步推行要点：二、计划保养五步推行要点：步骤一：保养情报的整理步骤一：保养情报的整理步骤二：计划保养的导入步骤二：计划保养的导入步骤三：故障解析及改良保养步骤三：故障解析及改良保养步骤四：计划保养的扩大步骤四：计划保养的扩大步骤五：计划保养质的提升步骤五：计划保养质的提升60保养记录的收集方法保养记录的收集方法故障的定义故障的定义保养保养DATA的收集及分析的收集及分析平均故障时间分析平均故障时间分析保养月报保养月报保养目标设定保养目标设定保养保养DATA的电脑化的电脑化 70%未实施预防措施保养保养比例比例已实施预防保养30%保养步骤一：保养情报的整理步骤一：保养情报的整理突发故障61 故障故障就是伴随着功能得停止或降低，以及为了使功能恢复和复原需要实施零件交换和修理得过程。一般来说，修理或恢复时间在5分钟以下得情况除外。有些故障使突发性得，发生得原因易于查找也便于后续得对策。另外一些故障却是慢性得，它频繁发生，但又很难找到根治得办法，这类故障被长期搁置的现象很多。故障是可以避免的。故障是可以避免的。62 平均故障时间平均故障时间主要的目的有：主要的目的有：1）零件寿命周期的推估）零件寿命周期的推估 2）最适修理计划的订定依据）最适修理计划的订定依据 3）点检项目、基准的设定依据）点检项目、基准的设定依据 4）修理备品的库存基准）修理备品的库存基准 5）提提供供设设备备信信赖赖性性、保保养养性性设设计计的的技术资料技术资料63重点设备的计划保养重点设备的计划保养 重点设备选定重点设备选定 保养基准作成保养基准作成 保养方式决定保养方式决定 保养计划表作成保养计划表作成以劣化复元为中心的以劣化复元为中心的计划保养计划保养 保养检讨会保养检讨会 月别保养计划月别保养计划表的作成及实施表的作成及实施 重点设备 其他计划件数计划保养比例 步骤二：计划保养的导入步骤二：计划保养的导入64故障解析信赖性提升的研究信赖性提升的研究 故障对策 分析 对象 多发故障重大故障（设备别、部品别）*故障分析手法学习故障分析手法学习*再发防止再发防止 实施步骤实施步骤 1）彻底分析及复原 2）保养暂订基准 3）弱点的改善 4）维持管理改良保养步骤三：故障解析及改良保养步骤三：故障解析及改良保养65*保养性提升的研究保养性提升的研究*保养的效率化保养的效率化 生产历程表及保养历程表生产历程表及保养历程表 保养的同期化保养的同期化 整备期间的短缩整备期间的短缩*预备品管理预备品管理 突发及计划部品的区分突发及计划部品的区分 布置化、分组化布置化、分组化*计划保养的扩大计划保养的扩大 横向展开横向展开 实施率的提升实施率的提升件数及实施率件数及实施率步骤四：计划保养的扩大步骤四：计划保养的扩大66*信赖性的极限维持信赖性的极限维持*保养基准修订及标准化保养基准修订及标准化*预知保养预知保养诊断诊断状态监视体制状态监视体制目视管理目视管理向0故障挑战保养费步骤五：计划保养质的提升步骤五：计划保养质的提升67 “目视管理目视管理”项目主要有项目主要有以下各项内容：以下各项内容：安全注意事项明示安全注意事项明示复杂、重要操作的明示复杂、重要操作的明示点检项目位置的标识点检项目位置的标识仪表正常范围的标识仪表正常范围的标识液体正常范围的标识液体正常范围的标识阀门开闭状态的标识阀门开闭状态的标识68第第6讲讲 TPM之三之三 生产效率化改善生产效率化改善问题六：问题六：何为损失？何为损失？工厂中如何消除损失？工厂中如何消除损失？69一、工厂中常见的损失一、工厂中常见的损失 所谓所谓损失损失，即指现况与达成理想状态之，即指现况与达成理想状态之间的差距，这种差距也算是一种问题，当间的差距，这种差距也算是一种问题，当然，改善的空间也在此。然，改善的空间也在此。损失的种类很多，例如，故障是一种损损失的种类很多，例如，故障是一种损失，小停止也是一种损失，其它如空转、失，小停止也是一种损失，其它如空转、变换工程、速度低减、性能低下、不良、变换工程、速度低减、性能低下、不良、交货延迟、人员过剩、灾害等，这些都是交货延迟、人员过剩、灾害等，这些都是一个企业可以去加以改善的。一个企业可以去加以改善的。70一般损失可区分为：一般损失可区分为：1）作业LOSS（操作度LOSS）：无负荷时间、朝会、清扫时间2）停止 LOSS：计划保养的时间3）工程变换LOSS：工程变换、调整时间4）刃具LOSS：刃具交换时间5）量产开始LOSS：开始生产至良品产生之时间6）故障LOSS：10分钟以上的故障停止时间，小停止7）空转LOSS：未满10分钟之停止时间718）速度低下LOSS：设定与实绩的工数差9）工程不良及修整LOSS：不良品修整时间10）管理LOSS：等待指示、等待材料之时间11）动作LOSS：步行动作的浪费、SKILL差12）编成LOSS：LINE平衡、手持物等待操作13）测定调整LOSS：测定调整时间14）自动化置换LOSS：自动化计划未实施之 部分7215)能源LOSS:省能源计划未实施部分16）成品率LOSS：制品量与投入量之差17）半成品在库LOSS：半成品在库维持 费用18）制品在库LOSS：制品在库维持费用19）市场抱怨LOSS：市场抱怨费73二、设备效率化的改善方向二、设备效率化的改善方向1、设备、设备7大损失是指：大损失是指：1）故障损失（故障是可以避免的）故障损失（故障是可以避免的）2）工程变换、调整损失）工程变换、调整损失 （换模，试模，生产线切换）（换模，试模，生产线切换）3）刀具、工具交换损失）刀具、工具交换损失74 4）量产开始损失）量产开始损失 （维修（维修/停止后的使用）停止后的使用）5）小停止、空转损失）小停止、空转损失 （5分钟以内）分钟以内）6）速度损失）速度损失 （实际速度小于设计速度）（实际速度小于设计速度）7）工程不良、修整损失）工程不良、修整损失75三、生产效率化的改善方向三、生产效率化的改善方向1、提高生产量和减少投入量的活动、提高生产量和减少投入量的活动 设备效率化活动设备效率化活动 提高设备效率，使设备在单位时间内的产出量最大化。人的效率化活动人的效率化活动 通过设备的改进，工艺技术水平的改善来提高人均生产台数或生产量。或者通过作业改善和自动化、少人化活动，达到提高生产效率的目的。76计划及管理效率化活动计划及管理效率化活动为了保证生产活动的顺利进行，要进行最合理的生产计划、调度以及材料采购工作，并将物流方面的损耗降到最小。材料、能源投入效率化活动材料、能源投入效率化活动减少材料、工具、能源的投入量，将它们的损耗降至最少。2、提高产品品质活动、提高产品品质活动通过提高品质稳定性减少生产过程中不良的产生，减少由于不良造成的返工及修理损耗，从而达到提高生产量的目的。77改善的着眼点改善的着眼点改善的效果体现改善的效果体现1减少设备效率损耗减少设备效率损耗提高设备利用率提高设备利用率效效率率提提高高和和成成本本降降低低2减少人工损耗减少人工损耗提高劳动生产率提高劳动生产率3减少管理损耗减少管理损耗改善生产管理改善生产管理4减少不良的产出减少不良的产出提高产品质量的稳提高产品质量的稳定性定性5减少由于不良修理造成减少由于不良修理造成的损耗的损耗提高生产直行率提高生产直行率6减少不良废弃的损耗减少不良废弃的损耗生产及制造成本降生产及制造成本降低低7减少材料工具能源损耗减少材料工具能源损耗降低生产成本降低生产成本78影响生产效率的影响生产效率的16大损耗大损耗损损耗分耗分类类损损耗耗项项目目1设备设备方面的方面的7大大损损耗耗1、故障、故障损损耗耗2、安排及、安排及调调整整损损耗耗3、刀具、刃具、刀具、刃具损损耗耗4、投入或起、投入或起动损动损耗耗5、点点停和空、点点停和空转损转损耗耗6、速度低下、速度低下损损耗耗7、不良及不良修理、不良及不良修理损损耗耗2管理及管理及计计划方划方面的面的损损耗耗8、计计划安排上的划安排上的损损耗耗79 3 人人员员方面的方面的5大大损损耗耗9、管理、管理损损耗耗10、动动作作损损耗耗11、生、生产组织损产组织损耗耗12、自、自动动化置化置换损换损耗耗13、测测量及量及调调整整损损耗耗4 材料投入等的材料投入等的损损耗耗14、材料投入、材料投入损损耗耗15、工、工、夹夹具具损损耗耗16、能源、能源损损耗耗80 管理损耗管理损耗 所谓管理损耗就是指诸如材料、所谓管理损耗就是指诸如材料、零件等待（采购或搬送的延迟）、零件等待（采购或搬送的延迟）、指示等待（计划的安排）以及故障指示等待（计划的安排）以及故障修理等待等等。即由于管理上的原修理等待等等。即由于管理上的原因和要求造成人员效率的损耗。因和要求造成人员效率的损耗。81 动作损耗动作损耗 动作损耗包括由于不经济的作动作损耗包括由于不经济的作业动作造成的损耗、技能差异造成业动作造成的损耗、技能差异造成的损耗以及（区域、物品）布局不的损耗以及（区域、物品）布局不合理而引起的步行损耗等等。合理而引起的步行损耗等等。诸如步行、转身、弯腰、曲背、诸如步行、转身、弯腰、曲背、提脚、单手或双手等待、动作过大提脚、单手或双手等待、动作过大等等都是动作损耗。等等都是动作损耗。82 生产组织损耗生产组织损耗 生产组织损耗是指多工序之生产组织损耗是指多工序之 间、多作业之间的等待消耗以间、多作业之间的等待消耗以 及流水线生产中的工序作业时及流水线生产中的工序作业时 间不平衡所造成的损耗。间不平衡所造成的损耗。自动化置换不足损耗自动化置换不足损耗 可以很轻易地利用自动化（斜坡或可以很轻易地利用自动化（斜坡或重力的运用等）来达到目的，但又没重力的运用等）来达到目的，但又没有实施时所造成的损耗，如零件或成有实施时所造成的损耗，如零件或成品的搬送等。品的搬送等。83 检查、测量及调整损耗检查、测量及调整损耗 为了防止不良的产生和不良为了防止不良的产生和不良 流出到下一道工序或客户手中，流出到下一道工序或客户手中，在生产过程中频繁地对零件或在生产过程中频繁