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战略管理北京大学竞争力研究中心副主任、郭春林教授我的两个观念学问与知识是有差别的:能改变人的行为或观念的叫知 识，其他的称之为学问。学科的构成:任何一门学科都是由一个系统，几个理论和一些概念构成。企业成功的螺旋核心问题成就集中力量集中力量高人一筹的能力高人一筹的能力企业的四个满意企业的四个满意=F=F（顾客，员工，股东，社会顾客，员工，股东，社会）市场问题：受众未被满足的需求。战略管理课的架构环境与资源决策与控制战略与选择战略与目标战略与目标环境与资源决策与控制战略与选择战略与目标什么是管理什么是战略战略思维战略家的素质战略管理过程文化与理念使命与远景确定目标 什么是管理家具桌椅的生产1、60年代前：生产方式=木匠+锯刨凿+木材 市场营销=劳务服务 赢利方式=计时工资 2、70年代后：生产方式=木匠+电技术（锯刨凿）+木材 市场营销=定单模式+服务 赢利方式=计件收费 生产率提高=供大于求 3、80年代后：生产方式=木匠+电技术（锯刨凿）+技术（新木材）市场营销=产品营销 赢利方式=产品溢价 生产率提高=供大于求 工厂化管理=设计+市场信息+成本效益效益公式 *管理效益=（劳动者+劳动对象+劳动工具）*科学技术*信息人力资源管理 产品管理 资产管理 技术管理 市场管理 战略管理超额利润什么是管理？-毛泽东：领导就是出主意，想办法，用人。-管理就是让人有效地做事并取得成果斯蒂芬.P.罗宾斯:管理就是计划、组织、领导、控制的过程所以：生产在于效率 产品在于交易 员工在于管理 市场就是竞价 顾客才是上帝管理的发展管理的三个原则：目标激情理智管理的三个阶段:人治-法治-文治西方管理的着力点：事（什么是事？）东方管理的着力点：人（识、用、留？）中国企业管理加强点：点1-战略管理 点2-资本管理 点3-人力资源 点4-技术管理何谓战略？谁在管CEOCEO的任务-领头羊原理：最高权力；最好资源；最壮体格-羊群中的羊为什么要跟着领头羊？-组织价值与未来 规避风险 健康成长 获得资源-组织价值=（盈利性；成长性；风险性）假如现在你是哈药集团的例如：20192019年,三精制药保健品营业额为3.783.78亿元,增长为1.02%,1.02%,利润率仅增长0.21%;090.21%;09年上半年,三精制药的保健品营业额为83868386万元,较上年同期下降-44.96%,-44.96%,而且利润率减少3.3%3.3%。总资产、所有者权益等都下降了-4.14%-4.14%、-9.85%-9.85%。-哈药现状分析 1、市场：保健品领域。2、产品：仿制。3、营销：广告+经销商。4、优势：技术+资金。4、战略：仿制药+广告。09.10.7哈药任命刘占滨为三精制药的董事长。怎么办？-1 1、分析原因：环境？销售？价格？产品？质量？资金？成本？-2 2、思考对策：政策适应；受众策略；产品策略；价格策略；促销策略；渠道策略.战略strategy战略strategy:思想；定位；是一种 策略；意图；匹配；模式；战战略略是是企企业业在在特特定定的的环环境境中中确确定定的的核核心心目目标标与与达达成成这这些些目目标标的的关关键键路路径径的的组组合合。-也也可可以以说说：战战略略=目目标标+手手段段战略的目的战略的根本目的是盈利战略的三个要素：“势，时，术”，也就是审时、度势、用谋。战略的三个问题：1、我是谁？2、我想干什么？3、我怎么做？战略的三个匹配:环境、目标、实力相匹配战略的三个出路：1、特色；2、竞争；3、发展 战略 -帝王思维万 法为识心动还是幡动 1、颐和园是唯物的还是唯心？你会说是客观存在的？但是如果没有慈禧太后，没有太监，没有设计者，没有工人?2、六祖慧能：不是风动，也不是幡动，而是心动。系统决定价值任何事物都存在于一个系统中，系统中的要素是等值的，要素的权重随时间而变化。这也就是老子的：天地不仁，以百姓为刍狗。理性决策必须要有系统。鸟笼效应。,詹姆斯从哈佛大学退休,同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天,两人打赌。詹姆斯说:“我一定会让你不久就养上一只鸟的。”卡尔森不以为然:“我不信！因为我从来就没有想过要养一只鸟。”没过几天,恰逢卡尔森生日,詹姆斯送上了礼物一只精致的鸟笼。战略思维的七个核心概念-目标-环境-资源-经济逻辑-策略-差别化-行动 战略思维就是在理论上，针对组织的未来，把这7个概念结构化，并保证思维的一致性和连续性。问题与边界问题就是目标与现实水平的偏差。-斯蒂芬.P.罗宾斯界定问题的边界-分析问题的广度和深度。分析广度-指分析的范围有多宽（多少变量）、时间跨度有多大。分析深度-就是分析的深入程度和过程，也就是、对基本变量的分解、判断和推演的细致程度。取决于三个要素：分析目标；分析起点层次；分析精度。基本变量 不可控变量 关键变量 半可控变量 可控变量基本变量 非关键变量例如;人们为什么买洗衣机？-二分法原理：阴阳；矛盾；对立；刚柔；动静认知的层次-信息：苏联解体后，俄罗斯想让“明斯克”航空母舰退役，解体出售废钢铁。“明斯克”航空母舰商机？-看法1-1-能买废钢铁-有利吗？-事件感知-看法2-2-做旅游景点-可能吗？-模式感知-看法3-3-航空母舰主题公园-市场、政府、关键点、投资、如何盈利.-系统结构感知战略思维的四个纬度战略空间逻辑时间竞争行动时空的转换V=s/t。把时间转换成空间。S=v*t 例如：沃尔玛的智能配送系统，让货物 上架的时间精确到15分钟。把空间转换成时间。T=s/v 例如：威胜电表生产过程的分工与合作。时空的转换关键是速度（V），在经 济学上就是效率，因此效率决定生活水平。逻辑经济逻辑=A+B-=A+B-（+B+B）A+B=A+B=盈利-四川麻辣烫赢利点：荤素同价每串价格很低-微利。盈利逻辑：价低-客多-盐重-口渴-喝 啤酒啤酒因果逻辑：因为：A+A+所以：-蝴蝶效应：云南蝴蝶泉的蝴蝶飞舞引起了美国阿拉斯加的飓风。盈利逻辑是内外的交换经济逻辑是不等式。怎样不等:1、信息不对称-混水摸鱼。2、空间不等-大吃小。3、时间不等-快鱼吃慢鱼。4、交换不等-这是经济逻辑的核心。交换是与市场受众的交换。价值只产生交换的瞬间。竞争外在的压力.竞争潜在的进入者替代品供应商购买者威胜你你你例你作为快餐店的经理，你的老板给你确定了一个目标：从今年1月1日到6月30日之间，在利润维持去年同期水平的基础上，将销售额相对去年同期提高10%。请提出实现目标的计划或方案。.广告或其他促销措施扩大营业面积其他降价推出新产品延长营业时间销售收入增长10%外卖涨价改善就餐环境改进服务目标 行动路径“试错”一般常见方式角度1 1分析基础思考因为：销售收入=价格 销售量所以:要提高销售收入 选择11提高价格。但提价可能影响销量 选择22扩大销量。但扩大销量可能需要降价-好像有点晕，不清晰，换一种思路角度2 2分析思考基本路径问-快餐店销售收入最基本的来源是什么？答-是顾客所以增加销售收入，就必须：1.增加老顾客来店的频率。2.提高人均消费。3.增加新顾客。-这是三条基本路径或选择基本路径分析那个路径最优-环境分析：也就商圈分析，多少社区；多少家庭；人口构成；年龄结构；收入状况；多少个事业单位，福利如何，有无午饭。竞争分析：多少个竞争对手；服务质量；产品结构；定价战略等。假设：商圈分析的结论是：单位效益好，人群收入高，原来人均快餐消费10元，他们对价格的敏感度很底，而且，没有一家能够提供优质产品、服务和环境的竞争对手。则:-提高消费水平就是最佳路径。广告或其他促销措施扩大营业面积其他降价推出新产品延长营业时间销售收入增长10%外卖涨价改善就餐环境改进服务目 标行 动路径环境资源增加顾客增加老顾客的来店频率增加新顾客提高人均消费环境资源 战略家的素质贝尔电话公司的未来美国贝尔电话公司的总裁-费尔（维尔）在1910-1930年做了三件事：1、确定“以服务为准则”的经营方针，成立公众管制委员会，主动接受公众管制。2、成立贝尔研究所，树立一个敌人。3、建立贝尔资金市场AT&T普通股。战略家素质七种素质的分类：数、语、音、想、身、人、自。六因素的%：德50；念20；素10；能10；知5；家5；-刘邦：能将帅，而不能将兵。-项羽：能将兵，而不能将帅。战略家的素质：道德胸怀直觉思想勇气冒险竞争激情善谋领导力例如：1、李嘉诚的道德生意；2、给和尚卖梳子；战略管理过程战略管理的基本过程。战略形成2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定5.战略定位8.战略改进8.评估和控制6.特定战略执行7.经营计划1.内部因素分析3.行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估 文化与理念什么是文化？什么是文化？1、价值观 2、行为准则 3、理想和信念三大宗教中的行为准则异同：基督教：个体自由+集体主义。伊斯兰：无个体自由+集体主义。佛教：个体自由+非集体主义。文化与经营有关吗？成功的企业都有一个强大的文化 彼得斯和沃特曼追求卓越北师大的校长陈垣 的“民族与文化”。一个国家要想站在世界的前沿，这个民族的文化首先要站在世界的前沿，企业也 然。农村的狗。德国的电话亭实验。中国高校的管理文化分析因为：1、凡事领导说了算。2、行政收益比教师高。3、5-8年就可以拿个正处。而10年 你不一定能拿个副教授。价值判断：1、行政权威学术权威 2、行政效益学术效益行为结果：人人都愿意搞行政。所以：1、每个高校不少于200个处级干部。2、培养不出国际型人才。理念-企业理念即企业的理想与信念，是战略发展的主导思想，是战略追求的灵魂，是企业识别系统的核心，对企业精神、经营哲学、企业道德的定位起着决定性的作用.有一位店主问我：怎样拿这两万元的小店，让他在两年内开上奥迪A6？我说：完全可以。1）用两万元作租赁费，可以开上。2）用你的店贩卖毒品，可以开上。3）晚上拿把刀，到街上抢劫，可以。4）业内机会使你从店主变成批发 商，你抓住了，战略清晰。可以。飞龙的休克飞龙的历程1、1986年，姜伟以2万元的资金创立了沈阳飞龙保健品有限公司。2、1991飞龙公司的“延生护保液”等系列保健品，初创产值1200万元；1992年实现产值1.8亿元，利润6000多万元；1993年实现产值10亿元，利润2亿元。3、1992年度人均利税排名中名列第二。姜伟获得了“全国杰出青年企业家”、“中国十大杰出青年”、“中国改革风云人物”但真正的荣誉应该是成为辽宁民民营企业的带头人，中国医蘋药保健行业的一哥4、姜伟抓住商机，于2019年8月向国家工商行政管理局申报“伟哥”商标并抢注成功，诞生了中国的“伟哥”。5、2019年4月14日国家药品监督局把沈阳飞龙的“伟哥开泰胶囊”作为“劣药”查处，飞龙从此陷了“休克”状态。为什么？1、姜伟的口号：最优秀的人应该做商人，最优秀的商人应去做广告人。（广告=忽悠=营销）。2、顾客的认识提高：产品的核心是效用。使命与愿景 诱惑与希望战略意图-针对企业内部战略使命-针对企业外部战略愿景-针对企业未来企业使命 使命-是企业存在的目的、理由和目前和未来将要从事的经营业务范围。使命是对外的承诺使命界定-顾客的需求-顾客-技术和活动福特的大众车福特在创建汽车公司时为公司确定的使命与信念是“让每一个美国人都能买的起福特汽车”什么是战略愿景愿景 Vision用文字描绘的企业未来图景。战略愿景（strategic vision）规划公司未来发展方向、业务与业务组合以及发展状态（竞争地位）。_未来图景原理失败的愿景联想联想公司90年代末的远景:高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 联想回忆 1984.11.1 柳传志等11位科技人员靠20万起家。1988 联想汉卡拿下了国家科学技术进步一等奖。1989 新技术公司更名北京联想计算机集团公司。1993 联想集团推出586电脑，发动“万元奔腾”大战。1994.1.1 国家批准北京联想新技术发展公司控股的香港联想控股有限公司在香港发行18225万股股票。2019 联想电脑突破一百万台纪录。2019 11.24 天禧家用电脑首开国内因特网先河。中国电子百强第一。2000.5 分拆联想为以互联网相关业务为方向的新联想集团和以电子商务相关业务的神州数码集团。2019 进入互联网、系统集成、IT服务、手机制造开始多元化。2019.12 剥离、出售、关闭新业务，开始收购IBM的PC业务，谋求进入国际市场。对联想的战略进行分析 产品 计算机 旧 新 市 场 中 国 旧市场渗透产品开发 新市场开发 多元发展 安索夫矩阵安索夫矩阵愿景的分析-看：1、联想的愿景定义的非常宽 而抽象。几乎没有边界。2、优点进入任何业务领 域。3、缺点方向模糊。-结果：战略摇摆。远景陈述-从竞争者的角度：耐 克（60年代）：粉碎阿迪达斯。-从顾客的角度：Apotex：为公众提供低价位的药品。（加拿大的巴利.谢曼）确定目标 第一目标原理第一目标原理：人和动物最大的区别是人能够确定自己的第一目标，也就是具有分类，比较和排序的能力。-查理的线：1912年钢铁大王安德鲁.卡内基任命查理为第一任总裁，不久发现一家钢铁厂产量比其他厂低许多，他去查明原因，厂长说：他想尽办法，不断地提高奖金，但 记住：企业家不赚钱是不道德的，但只知道赚钱而没有社会责任与道义的人绝不是企业家。目标目标-就是企业愿景与使命的具体化。成功是目标完成的方式和程度。哈迪.瓦格纳目标的视觉性：方向比速度更能决定效率。目标的现实性：指标与数据。目标的契约性：控制与约束。目标的激励性：考核与调整。目标的确定战略目标确定拟做什么？目标的确定是约束条件下的交集或组合：该做可做能做想做敢做战略目标文化与理念资源与能力环境与机会决策与魄力分析与选择某企业投资投资1 1个亿建缝纫机电机用的电磁线圈厂资源与能力：1、银行给8000万贷款2、有技术文化与理念：自己做机床贸易想投资一个产品能做想做决策与魄力：用的是贷款，赔了再说。敢做环境与机会：1、市场有需求。2、市场供需平衡。3、服装业发达。分析与选择：1、有最好的管理专家和营销专家2、自己有营销队伍。可以做？该做？结果：4 4年来从未赢利增长率/占有率矩阵波士顿(BCG)矩阵需求增长率相对市场占有率高低高低Question mark吉星 star现金牛 cash cow 瘦狗 dog？环境与资源环境与资源决策与控制战略与选择战略与目标环境分析的目的宏观环境分析行业环境分析竞争结构分析竞争对手分析资源与能力分析价值链分析确定战略地位 环境分析的目的企业与机会-什么是机会？1、机会是未来行动的可能性。2、对于企业来说，现在和未来的市场缺陷就是机会。3、机会也可以说是企业赖以生存的环境变化。切记：1、企业核心问题是发现和解决企业受众未被满足的需求。2、未来发展的动态关乎你企业的生死。外部机遇理论机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。机会变化：中国企业的四个发展期-1、胆量期：遍地机会，胆量资本。-2、关系期：机会减少，政治资本。-3、资源期:竞争加剧，资源是本。-4、管理期：核心竞争，战略至上。环境的含义环境是影响一个行业和企业的各种因素。环境分析像和尚念弗，是决策者每日必修的功课。互联网、TV、报纸是环境信息传递有效途经。0909年上海文广电拆分 2009年10月21日下午，上海市召开广播电视制播分离改革推进大会，原上海文广新闻传媒集团拆分为：上海广播电视台归宣传部管、上海东方传媒（集团）有限公司归工商局管。1、传递什么信息？2、什么机会？3、怎么办？环境因素影响产业/企业的机制.宏观环境分析科技环境环境构成 企业微观环境人口环境经济环境政法环境文化环境自然环境.分析逻辑政治逻辑-均衡经济逻辑-不等法律逻辑-秩序技术逻辑-创新社会逻辑-稳定文化逻辑-价值 产业环境分析产业环境分析的目的目的：1 1、判断产业的利润空间。2 2、识别决定产业竞争的关键要素。3 3、进入、加强、退出。顺风速递的产业关键因素分析顺风速递是我国最大的民营快递企业，09年营业额86亿。1、产业的特点是什么？2、产业的关键因素是什么？3、联邦快递等外企今天是竞争对手吗？主要经济特征变革驱动因素行业关键成功因素产业吸引力产业分析产业分析机会与威胁“五力”分析产业整体性质产业竞争特性生命周期变革主要原因在行业立足的必备条件业务选择前提分析的目的医药产业分析决策行动机会威胁行业趋势行业门槛驱动力竞争点产业性质产品效用：解除疾苦顾客：医生+病人特点：技术+生产+营销技术创新+政府权利+渠道经济 政策 技术 市场GMPGMP认证+批号购并加剧终端竞争投资加大政府是顾客网络+物流投资机会研发机会进入或退出.人、财、物、战略.产业生命周期产业生命周期：开发期-成长期-成熟期-衰退期周期的含义:-1、顺序：六位时成，以御天。“潜”-“见”-“惕”-“跃”-“飞”-“亢”-2、循环：物极必反 一命，二运，三风水，四性命。-3、系统：阴中有阳，阳中有阴的稳态系统。竞争结构分析竞争原理1、物竞天则，优胜劣汰，适者生存。2、在自然界，没有食物谱系完全相同的两个物种。3、竞争趋势是：内部集中，外部差异判断业务吸引力业务吸引力需求利润空间风险市场规模成长空间与成长速度分层/细分化竞争强度结构稳定性政策风险市场风险技术风险其他市场需求增长空间/速度模型.市场空间与速度现实客户潜在客户增加采购量提高采购频率国际潜在客户国内潜在客户收入/价格比技术/功能进步其他技术功能完善产品认知习惯收入/价格比配套产品或服务需求分销途经政策及其他 竞争对手分析竞争对手监控-毛泽东：谁是我们的朋友，谁是我们的敌人.-苏格拉底：逆风的船.两个准则1、知道障碍才能逾越。2、集中自己优势攻击对手的弱点。两个判断：1、发现市场独特的需求。2、判断对手的潜力、目标、当前 和未来的战略方向及趋势。一个反应：在4P中，对手会在哪里誓死反击。维生素C的竞争市场VCVC的特点：需求弹性低原料药无差别固定成本高设备专用19921992年前:VC=8.5$:VC=8.5$南斯拉夫内战：5 5千吨厂破坏武田制药遭台风袭击后：东北制药总厂瑞士罗氏制药德国巴斯夫武田制药联合宣布降价20192019年万吨VCVC投产对手VcVc厂纷纷停产融资+扩大规模劳动法+环保成本无法降低罗氏违反反垄断法2019.2019.罗氏出售VcVc给DSMDSM非典VC=2.65$VC=2.65$产能不足2019年VC=13$.资源与能力分析机会的均等是不同才能的人共同享有一个平等机会。塞谬尔资源审计价值链分析资源利用资源控制比较研究历史分析行业标准最佳业绩评价结果产品组合分析能力/个人特性分析柔性分析确认关键事件优势、劣势分析核心事件了解战略能力资源分类资源可以分为如下四类：实物资源人力资源财务资源无形资产 切记：1、你要的资源一定在敌人手里。2、巧取豪夺是资源获取的主要手段。3、你的优势和劣势在哪？资源的价值分析事件：1974年美国自由女神像维修的垃圾是不是资源？（奥斯维辛幸存者麦考尔公司的董事长）稀缺性可获利性需求价值创造区域人力资源与人力资产团结能人做大事；团结好人做实事；团结坏人不坏事。人力资产当人力成为一种资产时，企业与员工之间的潜在合约必须转变：-1、转变：把信任转变-互惠互利的意识和制度。-2、转变：把雇员转变为-企业成员。尤其是依赖-信息、创意和智力的高科技企业。价值链分析价值链分析的目的目的1-1-了解、培育企业内最能产生价值的 环节。目的2-2-寻找产业链上战略同盟或合作者，以求最大的协同效应。目的3-3-寻找业内的利润池，获得新的战略 方向。价值链分析-组织的基本活动 组织的基本活动被分为5 5个主要领域：内部支持、运营、外部支持、营销和销售、服务。内部支持包括接收、储备、分配输入给产品或服务的活动，包括材料处理、库存控制和运输等。运营将各种输入转化为最终的产品或服务。外部支持部分接收、收集、储备、分销产品给顾客。营销和销售提供一种是顾客意识到产品或服务，并且促使其购买的方法。服务包括所有能提高或保持产品或服务的价值的活动，如安装、维修、培训、备件等。核心竞争能力分析核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组 合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。企业的核心竞争能力表现：比竞争对手能更好地解决市场受 众的问题核心能力本身无法买卖:只能在企业内部培育。核心竞争能力丧失的原因：-流失：核心竞争能力携带者的流失。-合作：与其他企业的合作。-放弃：某些经营业务放弃。-模仿：核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿。企业的技术优势技术优势技术装备专利储备研究与开发能力支持现有业务开发新业务改进质量开发新产品提高生产效率国际医药公司研究经费=20%的销售额美国医药研究经费240亿$SWOT矩阵 领导者战略公司的相关产品在市场中占有最大的市场份额，它通常在价格变化、新产品引进创新、分销覆盖和促销强度上对其它公司起着领导作用。挑战者战略在行业中占有第二、第三和以后其它的位置，它可以攻击市场领先者和其它竞争者，以夺取更多的市场份额，提升自己，有可能取代领导者的地位。利基者战略它们只注重专业市场，并把它做深做透，从中投入较少的资源，获取较大的利润，成为专业市场的领先者。追随者战略它们在市场上采取跟随者的策略，从产品、命名、宣传等都和领导者极为相似，利用领导者的资源分割市场。市场定位图战略与选择环境与资源决策与控制战略与选择战略与目标战略的基本类型战略选择 战略的基本类型 -分类是最高智慧战略的三个层面公司层面：理念-远景-方向业务层：环境-目标-竞争职能层：资源-效率-核心竞争力迈克尔.波特-通用型战略使用于成熟行业成本领先（老大）专注/集中（老二）差异化（老三）成本领先战略例如：戴尔电脑；格兰仕.成本领先战略是通过一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。在市场上有30%的顾客是价格导向型的。优势:-1、获得超过平均水平的利润。-2、抵御竞争力量。措施:1、有效地管理企业价值链各项成本因素。2、改造价值链，省略或跨越价值链中高成本的活动。专注与集中集中化战略满足某一特定竞争性细分市场的需求。两种集中化战略：集中成本领先战略集中差异化战略。不足：高成本风险 例如:1、格兰仕微波炉 2、东盛科技白加黑感冒药 差异化战略-差异化战略是通过设计、生产并提供一种顾客需要的与众不同的，具有顾客价值认可的差异化特征的产品或服务,并不断地升级。-优势：-浑水摸鱼 -1、获得超过平均水平的利润。-2、抵御竞争力量。价格差异化；色彩差异化；大小.例如:瑞士手表。.天梭、色提那、米多、皮埃尔巴尔曼欧米茄、浪琴、雷达汉米尔顿、卡尔文克莱因斯沃琪、弗利克弗兰克恩杜拉、兰卡布兰克培利润区SMH的产品金字塔加强型战略与竞争优势-以产品与市场进行划分（安索夫）产 品 旧 新 市 场 旧市场渗透产品开发 新市场开发多元发展市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。金山软件公司2019，金山毒霸网络版试用免费下载（诱惑）2000.11金山毒霸正式版10万份限时下载免费发放（再给甜头）2019.6 在100城市启动“反病毒体检”行动，每套5元（工本费）50万套（上钩），当年收入3000万。市场开发战略市场开发战略：指将现有产品或服务打入新的地区市场 燕京啤酒的并购。重庆啤酒集团的酒吧业。影视剧营销（广告时段）产品开发战略产品开发战略:是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业加强型发展战略的核心。“九阳王”豆浆机（九阳电器的智能不粘技术）2019，销售160万台。立峰“大地王摩托”。TCL斗法长虹。防御战略防御战略包括：收缩；剥离；清算。-收缩是指减少资产、控制成本与重组企业，以逆转销售和利润下降的局面，也称重组战略。-剥离是指出售企业的某些业务、子公司、分公司等。-清算是为实现有形资产价值而将公司资产分块出售。市场堡垒防御：地头蛇逻辑。一体化战略与竞争优势在与原来相同的领域（行业、产品）发展。横向一体化（Horizontal integration）：与原来的产品领域相同，获取规模、扩大市场占有率。纵向一体化（Vertical integration）：与原来的行业领域相同，获取对经营过程的控制或者获取原来的上下游的利润。拆东墙 补西墙墙墙不倒 贷农行 借工行行行都套 -中国多元化动机多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。多元化战略的动机:增加收入、地位，降低风险.动机1-提高企业价值：范围经济性；获得市场力量；获得财务经济性。动机2-非提高企业价值：规避税法；规避反垄断法；为企业低效益寻找新生长点；降低企业风险。相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。匹配：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出 版录像带零 售利润区饭 店电 视音 乐商 品动画片和写实电影价值获取主题公园不相关多元化战略不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。-难度：管理难度很大；不存在战略匹配利益华立集团的青蒿素。多元化是坑：巨人集团（史玉柱）的巨人大厦美国人的经营之道溢价策略。安然策略。战 略 制 定一般战略基于价格差异化集中可选的方向推出巩固市场渗透产品开发市场开发多样化相关的无关的可选的方法内部开发收购联合开发/联盟 战略的选择公司层战略的选择空间公司层战公司层战略的选择略的选择空间空间现有业务新的领域加强型战略防御型战略一体化战略多元化战略市场渗透市场开发产品开发收缩剥离清算等横向一体化纵向一体化相关多元化非相关多元化向后一体化向前一体化决策与控制环境与资源战略与选择战略实施-组织机构设置决策与控制战略与目标战略决策战略评价战略控制战略变革 战略决策 -人生最大的痛苦是决策战略决策的八个正道 正定 正念 正精进 正命 正业 正语 正思维 正见例如某企业并购某上市公司想并购一家企业。-选择了5 5家，信息完备。-董事会高管参与决策。-结果:1 1、从营销角度，三人选A A。2 2、从增资扩股角度，三人选B B。3 3、从被收购企业的态度，三人选C C。-最后：董事长发现各方都有理，但觉得各方背后的利益关系、权力关系、人际关系难以判断，只好不了了之。原因：战略目标不清。是协同效应，或财务效应，还是易于操作，更之是投入的合理性。三种决策直觉决策：把握机会。经验决策：把握过程。理性决策：把握战略。决策比例：直觉决策10%经验决策70%理性决策20%直觉决策 芝加哥大学教授奚恺元做了一个冰淇淋实验.A A杯杯大100100毫升，装9090毫升的冰淇淋。注意：看着不满。B B杯杯大8080毫升，装8585毫升的冰淇淋。注意：看着溢出来。理性来说:愿意买B杯结果更多的人选择A杯由此得出结论,人们在决策的时候爱用某种比较容易的标准做出某中判断和预测.这就是直觉决策.经验决策-小数法则 美国经济学家,诺贝尔经济学得主卡尼曼和特沃斯基经过研究发现,人在不确定条件下的决策.总是会以自己的视角和参考标准来衡量,并以此来权衡取舍.“人们通常会根据自己的认知的少数例子来推测全面”-小数法则视角不同(或观念不同),人们的决策与判断是存在“偏差”的因此有人只看过程,有人只看结果.理性决策的程序与方法一.问题的识别:1 1、差距分析 2 2、问题分类:结构性问题与非结构性问题 二.确定解决问题的标准三.将标准按重要程度排队(赋予权重)四.提出解决问题的方案五.对方案进行评价 六.决策的实施与评价 问题结构化结构化问题:凡频率高、信息完备、有经验、结果预知的问题都是结构化问题。反之，是非结构化问题。介之，是半结构化问题。战略属非结构化问题。结构化问题的程序化处理：政策-规则-步骤东西方管理差别：西方的集体公正与东方的混水摸鱼 经济越发达的地方结构化问题的程序化处理程度越高度。提出解决问题的方案问题的层级原理：与问题相邻的更高一级权利影响着该问题解决的程度。切记：错误的战略是一切问题的根源。-要求：1.1.个人创见：选择题原理。2.2.群体决策:论述题原理。决策中的信息在信息完全状况下，每个人都会做出最优决策，每个人都是伟人。沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，财源就会滚滚而来。信息的把握要有一叶知秋的智慧。例如：苏德战场上的猫。但切记：为王之道在于信息不对等。例如：朱元璋的锦衣卫。1964年日本奥运会日本精工与欧米茄公司计时器的竞争。决策中的机会成本机会成本：在二者取其一 的选择中，二者互为成本，没选择上的是选择上的成本。例如:用100元买东西，你有两个选择，你可以用100元买一件衣服，或用100元买一条烟。.员工的辞职就是机会成本。家庭购买决策也经常是机会成本问题。决策中的边际量理性人在决策中考虑边际量。理性人通常通过比较边际利益与边际成本来做决策。什么是边际量？现有行动计划的微小增量调整。边际量是每增加一单位投入所增加的产量。在营销中：微小的成本增加，能大大地增加顾客的价值或满意度。例如：买菜。战略评价 战略评价 -投资收益分析 -风险分析 -分析利益相关者的反应 -可行性分析 战略实施 -组织结构与设计影响群体间的行为与结果的因素行为与结果消除不确定性目标态度定式资源分享工作关系可替代性组织结构组织结构 是指组织内的自定关系目的：权利一体化；分工依存化；信息 畅通化；环境适应化。组织的四个要素要素一：目标一致要素二：利益共享要素三：技能互补要素四：相互依存组织结构与战略的匹配规划价值链分析生产、客户、销售、运输、售后服务采购、设备、人力、仓储、技术业务流程分析核心流程：研发、采购、生产、销售、运输、售后服务支持流程：人力、财务、行政、信息、品管、策划、文化战略职能分类 +流程合并公司规模行业特点管理基础组织机构设置例;诺华制药已经开始摒弃“中央集权制”，实行分公司制 战略控制控制点1、毛泽东：把党支部建在连里。党指挥抢。2、观念控制点。3、目标控制。4、过程控制。5、结果控制。6、时间控制。7、资源控制。8、财务控制。9、组织控制。10、人事控制。信任与控制的平衡-中庸就是目的点，就是度，也就是平衡。-只有下属对组织的目标做出承诺时，授权才有效。信任风险-宏腾房地产公司的分权。控制的结果-泰华公司（梁总）。战略变革经营就是变革企业的经营必须自外而内思考。世界是个东西，东西是动它的，动它是有哈数。哲学中的运动，佛学中的无常。世界在日新月异的变化。逆水行舟，不进则退。量变还是质变在企业经营中，质变引起量变。例如：公司的新项目投资。规模与质量的问题。项目中的概念创造。破窗理论美国斯坦福大学心理学家詹巴斗进行一项试验。企业的发展是一个打破平衡的过程。例：三星李健熙的改革。狄德罗效应法国哲学家狄德罗的红睡袍的烦恼。企业变革中的组织变革就是红窗帘效应。例：新房的装修。中国的改革小平的改革.参考文献1、战略：从思维到行动，刘学，北京大学出版社，2009年3月第1版。2、战略管理：艺术与实务，项保华，华夏出版社，2019年5月第一版。3、公司战略教程(第三版)，英格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版社，20194、企业权利配置与经理激励，李仕明、唐小我，科学出版社，2019年1月第一版。5、战略管理(第八版)美弗雷德R戴维，李克宁译，北京：经济科学出版社，20196、现代战略管理吴斌 顾天辉，北京，首都经济贸易大学出版社，2019