1、从战略蓝图到战略地图
不知何时，我们的祖先把凑在一起做买卖的形式叫企业。那时还没有天真烂漫的管理学，可企业的“企”字以“人在上”表现出来，就足以让我们悟性差的人汗颜。企业这个怪物，让我们头疼，因为变量太多，常量太少。管企业的花巧，绕了一圈，最终还得回到人上，人应该是所有管理思维的起点。
2、 ——宁高宁《人在上》
如何突破战略执行的困局
经历过“机会驱动”年代的洗礼，中国企业开始深刻认识到战略的重要性、必要性以及紧迫性，进入到“战略驱动”的年代。然而，很多中国企业发现，他们辛辛苦苦精心制定的战略最后都没有得到很好的执行。长江商学院的一份调查报告显示，仅仅20.8%的企业战略得到了比较有效的执行。原来以为战略制定好了，企业肯定能够按照战略设想的轨迹前进，有了战略，企业的发展就有了保证。可是事实并不像想的那么简单！
3、
是战略制胜还是执行决胜？当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业压根没有对应的人才来执行战略！
这不仅仅是中国企业的难题，也是全球企业的困局。《财富》杂志的调查显示“有效的战略规划得到有效执行的还不到10％”，而大约70％的战略执行失败不是因为战略规划不好，而是战略执行不到位。从这些调查我们可以看出，战略“知易行难”，有了战略并不意味着这些战略能够得到成功执行，执行战略要远比制定
4、战略要难得多！
为何出现这么严重的战略执行问题？哈佛商学院著名教授罗伯特?卡普兰（Robert S. Kaplan）深刻指出，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识，如此战略执行也就是效率极低、效果极差。
罗伯特?卡普兰（Robert S. Kaplan）在其发表于《哈佛商业评论》的文章中描述到：“假如你是一位将军，正率领部队进入一片陌生的地域。毫无疑问，你需要详细的地图来指明重要的城镇、周边的地形、桥梁或隧道之类的要害设施。没有这些信息，你无法向部下传达你的作战方略。
同样，许多公司高管层在试图实施他们的战略时，也需要一些
5、工具来沟通他们的战略，并阐明有助于该战略实施的流程和系统。战略地图（strategy map）就是这样一种工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，它以直观的方式展现公司的关键目标，以及这些目标之间的重要联系，而正是这些联系驱动着组织绩效的提高，并能使他们在工作中协调合作，朝着公司的既定目标前进，如下图所示。
图表：战略地图示例（资料来源，哈佛商业评论，2004年）
有战略蓝图，更要有战略地图
不幸的是，许多中国企业的高管层恰恰就像没有地图的将军，当他们试图实施自己的业务战略时，往往没有向员工详细说明“应该做什么”以及“为什么要做的事很重
6、要”。
通过调查发现，目前很多中国企业停留在“有战略蓝图、没战略地图”的冰火两重天境地，总体上看中国企业的战略成熟度还比较低。中国企业的战略经常是有方向，“去哪里”比较清晰伟大，也激动人心；但是“有方向、没路径”，“如何去”寥寥数笔含糊不清，只能是“摸着石头过河”！如果河很宽，水很深，或者中间没有石头，那怎么办？如果到那时还一味地强调摸着石头过河，那就很危险了，事实上也做不到。摸着石头过河，的确很实用，对了是功劳是创举；错了嘛，当然也有很好的借口，那就是：“摸索嘛，难免有错的了”一句了事……
由于缺乏更清晰、更详尽的战略地图指引，很多中国企业在执行既定战略的过程中败走麦城也就不
7、足为奇了。毕竟，如果人们对计划一知半解，又怎么能指望他们完成计划呢？因此，中国企业迫切需要在战略蓝图的基础上开发战略地图。
战略地图可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。战略地图可以直观地展现组织重要的战略目标、指标以及它们之间的因果关系，显示公司在驱动因素和理想结果之间的因果关系；战略地图还能够描画出许多内容，包括收入增长目标，有望出现利润增长的目标客户市场，能够带来更多业务和高利润的价值主张，以及所需的人力与系统投资。从更广的视角看，战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源转化为实实在在的成果。
在一个具有执行力文化的企业里，那些卓越的战略执行者所制定的实际上是一幅具有指导意义的“战略地图”，而不是僵硬刻板的路线，这就使得公司能够在遇到不期而遇的情况时做出及时灵活的反应，领导者们所制定的战略也将更加具有可实践性。通过提供战略规划和战略实施之间遗漏的联系，战略地图为描述、衡量、保持无形资产的协调一致并取得卓越业绩提供了路径指引，使得战略成功执行实施的可能性大大增加。
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