集团流程再造案例分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,别指望一次把流程做完美,宇通集团流程再造案例,集团流程再造案例分析报告,第1页,20报显示，在上市企业现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营型现金流2.13元位列第三，而在以前年其每股经营型现金流不到1元钱。流程再造被分析师认为是宇通现金流增加关键。20，宇通集团销售收入74亿元，比上年增加52，而存货周转天数由去年初60多天下降到不到30天，企业存货也所以下降了20。,集团流程再造案例分析报告,第2页,历史上，扁鹊三弟兄中以扁鹊名气最大，二哥次之，大哥最次。扁鹊对此解释道，他在他人病重时给人治病，因而名气最大。他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气没他大。而他大哥让人锻炼一下就不得病了，所以名气最小。扁鹊解释利用到企业中，就是在最关键时刻用正确战略和方法“医治”企业，把企业做好。宇通流程再造正是在关键时刻。,集团流程再造案例分析报告,第3页,那么到底什么是流程再造？宇通又是怎样利用流程再造扭转了局面？请看本期管理案例不要指望一次把流程做完美宇通企业集团流程再造案例。,什么是员工最主要、最需要优先事？,销售订单？生产进度？,集团流程再造案例分析报告,第4页,年7月，在宇通物料车间发生了这么一幕：一位领料员来不及推行正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。生产车间在迫切地等候。为了确保本单位生产进度，领料员动用了私人关系，另一个能够直接进入仓库员工帮助他取来了物料,集团流程再造案例分析报告,第5页,“好心”没有好报,没有些人对销售优先、生产优先说不，“灵活”在快速成长过程中成为企业行为部分习惯，这种灵活不但出现在领料员工中，也出现在管理人员甚至是负有监管责任管理人员中。,集团流程再造案例分析报告,第6页,面对纷繁复杂订单，在风险巨大信贷业务和可能存在管理漏洞账务报销面前，一位“好心管理者”在“一切服务于销售”思想指导下认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不轻易，到手订单决不能丢了，他们订单应尽快确认，账务应该以最快速度报销完，于是放松了必要审查,集团流程再造案例分析报告,第7页,但从年6月开始，员工们发觉，这种“灵活”正被来自企业上层力量控制。部分工作人员因工作渎职被免职或调离工作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公认“好人”啊，有一颗公认“好心”，为何好心就没有好报呢？,集团流程再造案例分析报告,第8页,“那些好心人处理问题方法正是对方逃避责任暂时做法，双方看似配合默契，实则掩盖了工作中主要矛盾和问题。”宇通企业集团副总裁兼财务及运行总监叶照友认为，部门职能应是对立并分工协作，包含质检和生产采购部门、仓储与生产部门、销售与售后部门、技术与市场部门、财务与业务部门等。,集团流程再造案例分析报告,第9页,每个人应该做好自己事情，企业反对放弃必要对立。,而让企业形成有机统一，则是业务流程所负担责任。年6月，当一场大规模流程再造工程在宇通展开时候，那些“好心人”成为再造工作对象。,集团流程再造案例分析报告,第10页,旧习惯造成,ERP,失控,对“好心人”现象打击并非空穴来风，或者只是来自某一理论。正是以“好心人”现象为经典企业有“人治”少“法治”，让宇通下定了流程再造决心。,以前，这家位于河南郑州企业经历了连续9年50高速增加，正处于成长久管理转型迷惑，从创业到守业，企业老总汤玉祥感受到了“一杆子捅不到底”困扰，在一系列吞并、收购后，仅仅依靠个人权威和经验式管理已无法对企业有效掌控。他把希望寄托于其时盛行,ERP，,并以此开始强化内部控制。,集团流程再造案例分析报告,第11页,宇通接收了IBM咨询，投资2000万SAP系统上线。从项目选型到敲定实施在短短一个多月里完成，年初，原有财务系统、MRPII系统被更换，包含销售系统、技术系统在内十个模块一次实施。系统很快上线，并成为IBM样板客户。,就是庆贺声音还未落定时，一个更严重问题出现了。,集团流程再造案例分析报告,第12页,从年1月到5月，汤玉祥发觉，即使销售额在继续增加，但利润却在逐月降低。图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。整个企业资金周转率下降。更为糟糕是，不但没有实现强化控制初衷，而且整个企业信息面临失控，系统所汇报数据与实际脱节。,集团流程再造案例分析报告,第13页,ERP,有100个纬度，每个纬度有100个参数选择，而排列结果远未调整到位。一个简单例子是对交货期统计，详细操作员工手头表格只有订单需求，并无交货日期显示。但系统要求必须输入交货日期，“灵活”者采取了变通方法，5台以下订单输入1周交货，15台以下输入1个月交货30台以上输入月中和月末各交货12,集团流程再造案例分析报告,第14页,这种“灵活”不但造成交货期形同虚设，并错误地诱导了物料、采购、生产等步骤。即使系统表面看来运行如常，但实际上它功效已仅限于统计和传输数据。原本指望90日常工作依靠系统实现愿望落空，实际上，系统只承担了10统计功效。管理人员对日常工作中重复出现问题无法实现归纳、分解，而这正是工作流程中“好心人”所造成,集团流程再造案例分析报告,第15页,那位“灵活”地采取从仓库中自行领料员工被企业指责造成了对企业系统数据安全威胁，当19个物料莫名其妙地变成18个时候，也威胁了以后领料者效率。,现在，关键问题是各岗位严格自己工作职责。企业开始声称要“上下严格执行流程再造，在实践过程中逐步建立起法治大厦”，他们将开展以下工作：,集团流程再造案例分析报告,第16页,转变固有不利于企业发展思维模式和组织习惯；,优化和固定工作流程；,加紧授权体系建设和优化；,加强和优化绩效考评。,集团流程再造案例分析报告,第17页,过去坏习惯、坏流程将被彻底否定，按照新授权、文件、要求来实施，哪怕先暂时固化，固化形成习惯以后，再形成统一成熟业务流程。,集团流程再造案例分析报告,第18页,把复杂系统简单化,这是一个复杂系统，在早期ERP中，十个模块被实施，包含销售、技术、生产、财务、仓储管理、项目管理模块等。当年6月15日流程再造项目工作小组开启时，需求计划小组、供给周期小组、生产周期小组三个项目组成立。,集团流程再造案例分析报告,第19页,三个项目组都会包括,ERP,十个模块，对接怎样进行？更何况改变员工工作流程习惯远比调试计算机困难得多。,不过，这是从西方,ERP,和,BPR（,流程再造）实施思维，宇通并没有钻入这个复杂胡同，他们认为，中国企业很多转型与流程再造和国外是相反。国外是很发达了，很有组织了，太官僚主义了，他们流程再造是简化管理。但中国企业所需要是从没有到有。,集团流程再造案例分析报告,第20页,现在，流程再造一切从实际出发，模块被切割成供给和需求两大块。经过割裂开来，其头并进。,开始时宇通主要从一些关键流程着手，如对企业产供销流程进行优化和改进，延长需求计划下达周期，缩短生产周期和供给周期，从而确保企业运行效率和效益不停提升。今后，才考虑从关键流程逐步扩展到普通流程及推广到企业集团全部组员企业和全部流程。,集团流程再造案例分析报告,第21页,这种再造是整个企业从文化到组织，再到考评全方位企业转型。实际上，在汤玉祥眼里，流程再造及其期待改变已被当成战略问题对待。流程再造不只是为了处理管理过程中详细问题，它是企业发展到一定规模后必须进行工作，是要处理企业发展中问题，重点是效益和效率、组织和管理创新问题。他认为：,集团流程再造案例分析报告,第22页,流程再造是企业由人治向法治转变过程中一个关键步骤，是长久、连续性工作；,流程再造并不是对过去否定，而是改进，是一个扬弃过程；,流程再造不但要对现在正在执行流程进行优化，更主要是要形成自我更新、自我优化机制。,集团流程再造案例分析报告,第23页,这种一把手视为战略流程再造推进，不是由咨询企业刻一个模子然后企业去套，而是在过程中模式化。在大方向指导下，循序渐进地改进。,要将流程设计得简单可行，而又合理周密，一个技巧是充分利用企业现有各种管理工具。在宇通，已获认证德国,TS16949,质量体系被当成搭建好良好基础和框架，对流程进行管理评审。,集团流程再造案例分析报告,第24页,而那个已上线但未充分发挥效率SAP系统，也被当成是固化流程结果工具。,事后现金流利用和利润率增加证实，这种做法不但有利于流程再造，同时也让ERP开始更多地发挥作用。,集团流程再造案例分析报告,第25页,28定律无须追求完美,在流程再造过程中，以往存在管理问题逐步暴露，众多频繁出现小问题所聚集起来大问题表明，改变这种系统性问题惟一路径是要转变原有部分工作方法和思维模式，学会用新思想、新方法处理问题。其中，塑造管理人员尤其是中高层管理人员工作习惯更成为流程再造成功关键。,集团流程再造案例分析报告,第26页,要扭转中高层管理人员当初管人不论事“泛高层化”不良风气；要让员工树立严格按流程操作意识,问题千头万绪，怎样让员工行动起来？宇通采取办法是：“不要追求完美，要在过程中不停抓重点。先抓重点，先抓能激励人。同时兼顾方法。”,集团流程再造案例分析报告,第27页,出成绩是最轻易激励人，而最轻易被看到成绩是利润增加。,于是，一场“成本有效”活动在流程再造中展开，包含市场成本财务成本、采购成本、机会成本、风险成本以及各种管理成本。重中之重则是采购与库存周期。并经过这些办法改变员工思维观念。,集团流程再造案例分析报告,第28页,不过，他们并没有指望一步到位。譬如在ERP系统中，是完成按JIT（按时化生产）方式动作，但在流程再造之初，这一按时生产概念没出现过。这些都有利于改变人思维模式，抓重点，抓80分。,集团流程再造案例分析报告,第29页,甚至在库存中，他们观点是，对通用部件、廉价部件不妨多采购库存，因为通用部件轻易变现，廉价部件即使库存多，成本增加得也不多，而这些多出小成本确保了80部件供给，从而使员工有80精力去确保那些20非通用部件和昂贵轻易出问题关键部件。而这种做法，也是在提倡主要性标准和经济价值导向。,集团流程再造案例分析报告,第30页,“靠成就激励大家，省钱是主要，不过更主要是人心稳了，大家对流程再造认同。”叶照友认为，对少部分人行为改变能够靠强来、硬来。但对整体人行为改变，是不能够逼，只能靠诱导，靠调动主动性。,集团流程再造案例分析报告,第31页,据郑州宇通客车股份有限企业仓储处处长助理白纪敏透露，流程再造前，企业高库存时期有3个多亿，但现在，原材料加半成品仓库只有2个多亿，流动资金降低了1亿元占用量。,而那些参加流程再造人几乎都受到了奖励，认为激励。即使他们有些人认为流程再造远没有成功，最少还需要5年时间去改进、去固化、去转型，不过阶段性效果已经出来了。,集团流程再造案例分析报告,第32页,案例点评,“严刑峻法”作用,中国自古就有“刑不上大夫”一说。从中国历史经验上看，这句话似乎造成了人治文化比法治文化要久远得多结果。现在看来，在中国进入改革开放之后，有些方面，中国企业、投资者就深受其害。现实社会中，企业中人治为主例子也比比皆是。,集团流程再造案例分析报告,第33页,我们日常说，中国人喜欢凭感情办事情，其实背后就是这么一个深层文化在发挥作用。假如中国要顺应市场化时尚话，恐怕加强法制建设是一条不得不走道路。对于中国企业来说，其实情况也类似。所以，“严刑峻法”不论对于中国国家来说，还是对于中国企业来说，都含有非常现实意义。在宇通客车案例中，恰好表现就是这么一个“严刑峻法”作用。,集团流程再造案例分析报告,第34页,很多年前，就有些人提过，中国原先经济，既不是计划经济，当然也不能称之为市场经济，而只能称之为“命令型经济”。在此，也套用一下这句话，中国企业，既不是计划型管理，也不是市场化管理，而是命令型管理。换句话说，在中国太多企业当中，仅仅是凭借公布命令人个人能力、经验和机缘巧合，而取得了暂时成功。,集团流程再造案例分析报告,第35页,对于这么经济，对于这么企业来说，不论是促进它管理能力，还是促进它科学计划能力，都可认为它价值增加带来贡献。,所以，宇通客车凭借强势推进法治规则，而显著增强了自身企业计划科学性。能取得好业绩增加，也就不奇怪了。特别是对于目前中国大多数制造型企业来说，还远未达到从生产向服务转型地步。这么企业，是有足够理由加强“科学管理”。,集团流程再造案例分析报告,第36页,宇通客车作为经典离散性制造型企业，品种多而批量小。宇通车型有上百个，多几千辆，少几十辆，甚至几辆也不少，每辆车包括零部件近万个。这种情况下，宇通当然也有足够理由来强化“科学管理”，来加强“计划管理”，以求做到环环相扣。,集团流程再造案例分析报告,第37页,这里还需要强调一点是，凭借法治、计划管理等方法加强了企业流程科学性，当然能够在现在起到价值增值作用，但我们不能忘记，计划管理一直是不适合未来市场化发展时尚。现在之所以能够发挥作用，一是靠它产生环环相扣供给链，是大部分制造型企业生存基础（实际上，制造型企业即便未来到达了要强化服务或向服务转型地步，也一样需要以环环相扣生产链、供给链作为基础）；,集团流程再造案例分析报告,第38页,二是因为竞争对手们依然处于人治环境之中。假如我们明确地知道，法治化是中国必定发展道路，那么，现在就应该开始未雨绸缪，这么才能够奠定未来增加基础。,管理科学理论发展告诉我们，企业实现科学管理之后，就会开始注意组织行为管理，然后会强化提升决议管理，并进入到信息社会信息管理。,集团流程再造案例分析报告,第39页,现在，中国企业都想一口吃个胖子，从科学管理直接跳跃到信息管理，这是不可能，也是不现实。像宇通客车这么扎扎实实走好第一步是必须，然后依据企业现实情况汲取各种管理模式优点，并加以综合利用，这么才能够在与国外强大对手竞争中，形成有效后发优势。,集团流程再造案例分析报告,第40页,