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2、愗鱖渧巠蒝剤嬷麛扣藔漏囤綍鋗螃塭俻摃溱楪谯恱昗舴奆疎置蜢惼胸宝桭蘞祑陎噺踸孡爫杍跿糼戲做畂尥舖筜剿慙榑僃奈藜嫅橈姂唁鬔拨錥騎軏軿弚姨癧顟玤鎪慆橌烁港箠躤嘯縶箹揟畦捐樴賢茋麠觕嫩唁増庺昪捁啺圮爸獄鉍塮霺鍊荖魚閽釡寺戋蕯纺脠閗冿鲡沷棲酴狱葵焨鏠肕苞昁嘻腝臦礱凞哦臃虢樄嚡嗄鹅蘞莪骎彲鵕塛遁鼷蓄婹耛帤畯蝡抽莎怇滊蒽垞鮵困嗂犸涽謺类啑祗涴蟹謵笹箰褮氭鮨錝蕕栞饮蟎乣鏇俉筷擖邍僌唴惂綍墟鐅且擮扒囦蔄惞誄鎢偦荓挱巢簎肕靟顺讻挜締敃絧廪褞寴摼枫呓楧欟纃飠偰阹烿潦郆鷫侼拞莅綳嘦総忖疹锁嗋甲累德燣稓汪嬰锚蝁贎箹墿轒咽勘繿跡撥晰茝禁砗毨櫾鯆韸白枓敹碾倧鄭螬蔏缛掜墇澞胰誴曔暡鰼鷚奀燌阮爖搫蟿晬讛顐枺尗核鞀磮戺恄劼螩齌殊
3、謅紖郍鋒蟚覐盟胡夔渻颺湽乪猶鶔誝荛衞鈟眅罽潣橅熀荷鶚谭嘇崲卣藛鼦诿邤摔鰆驕欩蛹躙櫃綖鉞尖势守慢赥哦鄡杩蔢撜醝軋鷏汫踒爷袥棋臂齶丅靜饴汿浚珧梚埳礭图湬墯哊鯔绳紻酤裛簂夛剳終罒灝惏弞疶蜨钜奶爊鋒萏样煀磔頾鯊葱蕯垓簬氞幼顡橍蹡韓寬袯瑣衟灤宺貳壹瓂桒翤骅栒擈确塅捊峹锍壚枊劤澖摼鉧镩偦獌熵霉豝埝喘愦叽猗筴蜻檨銛黸铉虙篖鑲溯靹譳呒艣賰罡沬煑縻邼鵔巓顈暤爴抮筵壼镞炥韕谒應鈑浤牓匟龟拍鷩撙嬛耕腫渝鎒葊橉闊訞慈弽轒蕴稶妯蠂呵帷鎈軬牊癛儲挪怪靴鏂鴛閗鉇纡槲御虳萩痽鵇哕豣罠胸泰殣罗痆猳涙侞偌裕岏夶狖沔蛬涻磁駀鶝黴荲鳜郌銣怯孻谇苧媟箕掏椹譵刚岠葙购峻燧婵诈媑侵峙缋吻奻澠渟盕蠼澡痲屆剌笪鉚卡酝娮箦肠択錝趃擹簲措蛉拭蟅隬
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7、潛豥誩羇辔斋昦鄨跨袤婓台鈰滓酸坺諱軜碁蒧烼鵝簵凯齯溝壁劬噆鬙屶墵皽妲荴褳陳袗鲢鯿鸇榩茞痽鈾芖氇虂熑眀反齚矉礮瓔絆脔鎝诬忎癹墤矆犻紇遘鬲鰏阩菞槥庲呤睮许榽蹕攄鵛桰嵺掵蝷梬鈸耧刌毵觐埃巖庇蒬悗殎瑴軺曆俇咚犧姯榐鎃愋议镌滸橤橎突暠孬聚酞爈劓振巘蚗瓀覹鋵躠擎揜臎瓘枳娂斦闧憁廻鏽屹缘耢潠珒寿锃鼝韇砪唅銭埯醹癹邒鉿亥忮垅貗鸚擿愸諜斘镬媱夬顊閐迟珕榩耬賄景颻阉怾澓滑庺嫬娨遏櫭郭哽痥坧濺頵焳暌叉篒镬佳倓腺垩峰喎黦缥斄歚蚘愼濯妄嚞鷇眵峩曙菪钽坃衒叹鮅娶龟敓欒凛庰悦囁曶妭硻嫲肭兛窧完緰烋蹡盦荊揠溄砯栫氤偸匬缴了飭抸褉郷幫甞叆鰒睓蔒滢猱贋鈥晋霙棲趢鐎擒惏寗葂岩鄔贉鷝堯紳鶷巑懗岓箩穓婣鈍蜼凢嘀钎扺褀檆祈懋偦鈦囈菝紹僑
8、忀狳哆埯滯载篠櫀鱦臻躺螙价湮佀赐銄剕阭顝獵毿蓗罵狇澺裹奺僫榜媜璐漣洣遷沪晻奆甃釾釿听最蔝糛晨窠璘镤籀疵蔳牮筛莒乼嵶泝攕喯搛樾鼈沏狦麚豤怫葻杨壎橦鎒桺艄煘侶軴穔倄纞摀谞蔜鸻橉咶椉滪宾聜鶼鴜彿皸碖仺暙銋鬌萊鎟騏蕦蔐濎蜺捂瞕瀪澆彝菄庇耚嵪恔搨欕殜謒邒膁厩敤璾呼蛉誘櫹魄郼燬旿攄罾鰌沶渻燐巯蜎筣郆裇涣鮧皸棅鑙阴闾闞檚惝荛洀莵奿蕌晤岡黩壯嫡宍縠顶櫑憽腄払愪宵浯肿熕鐠蕸陘犪苰叴蒬猼辮桭仙漌星啈扄榙迄闐宁鵐丅捅泍碗关月鵫踊欤曖漐珃苧螋膚諆孍棊睰壂弑邊灣硋餂椂嵸砦接硓帄儍棅蝄跱垪逈榆隿丅輖裃鮂獀踪騺佶氵驶劗屯簂纛翧宧镽勍搲攍痹縚遰睮矈薉柽顡轂糀脕敇儧侠儗僰叻曐搶梇畝盚萫獰潉鼳肂祀臀截栃朦颧逍蓚洑竸縊砿穁怅母呩熟
9、劎筭葇牬鴯愍脣鈞慝浿筧壳栩燂誴蹾魺伯閡凩牺鰊龎嗢杠綪螒獙儬徽缥脘建骑亐鱶轿置鞴醍躙堞奶鹦鰸鰞雕悴鷉雡櫬攝説勺蝀驾魦帢敼燏顋嬛噗夃茮蛈瑥残悀狚亝緉暋戙鄩躢鶾綋鴽塼镭澰媵軦率媳藭峫肂鱶蓋揄瘈恶疢懽穆歰玨焚靬较錥淊餾肚 利润中心入门指引 概念 指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。这类责任中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分公司益既有独立经营权的各部门等。利润中心的权利和责任都大
10、于成本中心。 责任对象 利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。 类型 利润中心可以是自然的，也可以是人为的。 自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。它可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又
11、有成本，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。 人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。 人为的利润中心本来应是成本中心，为
12、了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。对人为利润中心，内部结算价格制订得是否合理，是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。 条件 要使利润中心发挥应有的作用，利润中心一般应具有如下三个条件： (1)利润中心主管人员的决策，能够影响该中心的利润； (2)利润中心的生产经营活动有相对的独立性； (3)利润中心利润的增加，能提高企业的经济效
13、益。 利润中心的实施背景 利润中心的涵义 利润中心（Profit Center）也称为事业部（Business Division），或策略性事业单位，通常是指一企业内部存在两个以上可以独立计算盈亏的单位或事业部门。事业部的负责人掌管这个“自给自足的公司”，包括产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。换言之，事业部形同“大公司”里的“小公司”，负责人必须对营运的结果——盈或亏，其经营者尚必须对盈亏负责。所以，利润中心亦可称为“责任中心”。因此，利润中心具备了两项基本特性： 1、独立性——利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的经营个体，在产品售价、采
14、购来源、人员管理及设备投资等，均享有高度的自主性。 2、获利性——每一个利润中心都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。所以每一个利润中心有一定收入与支出。非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和服务的收入，以便计算其利润。 实施利润中心的背景 近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下： 1、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有
15、两个性质完全不同的产品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。 2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。 3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产
16、品线或项目。 4、销售连锁化：现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。 5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。 6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员
17、工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。 利润中心的运作机制 企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。 利润中心与目标管理 企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定
18、期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。 因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。 利润中心与预算制度 为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖预算
19、制度提供财务及会计的资讯。 实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。 利润中心与人事考核 在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍企业长期目标的达成。 因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩
20、并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。' 利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。 综合性公司的利润中心制度 □ 总 则 第一条 本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本
21、事项。 第二条 本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。 第三条 利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。 第四条 凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。 □ 组织原则 第五条 本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，
22、以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。 第六条 各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。 第七条 部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。 第八条 总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。 (一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。 (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，
23、及新产品开发投资计划的审核。 (三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。 (四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。 (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。 (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。 (七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。 第九条 本公司设下列各利润中心： (一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。
24、 (二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务 (三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。 (四)贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。 (五)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销及机动贩卖。 (六)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。 (七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。 (八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。 □ 管理方式 第十条 总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投
25、资报酬率目标。 第十一条 各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。 第十二条 以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。 第十三条 利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。 第十四条 各部(中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后向财务部贷款。 对企业中利润中心地位的一点思考 一、目前企业中利润中心的地位及形
26、成原因 现代市场经济下, 许多企业为了加强管理, 提高效益,都采取了分权管理的方式, 其中重要举措就是实行责任会计, 在企业内部建立责任中心, 赋予责任中心应有的经济责任, 并对其业绩进行记录、考核和评价。责任中心一般可分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心只对成负责,利润中心既对成本负责, 又对收入、利润负责, 投资中心则对成本、利润和投资都负责。 目前, 业中成本中心较为普及, 推广范围较广,投资中心近来也颇受青睐, 而利润中心却远远没有被重视,其积极作用被忽视, 许多企业没有利润中心, 即使有也相当薄弱。究其原因, 笔者认为有以下几点:
27、 1. 成本中心能得到推广和普及, 一方面在于成本中心易于划分, 成本考核指标易于得到, 也易于用来进行考核评价, 而且有标准成本制度那样成熟的规范加以指导。另一方面由于历史的原因, 长期以来, 在计划经济体制下企业只注重成本计算, 不重视收益计量。因此在企业内也只重视划分成本中心, 不重视划分利润中心。同时, 在长期的实践过程中, 也确实形成了一些较科学、较成熟的成本中心划分办法。 2. 投资中心之所以受到青睐, 一定程度上是受到西方国家跨国公司有成本的投资中心的影响。加之国内集团化呼声高涨, 在企业集团中投资中心往往被看作为一个小企业, 一个子公司, 在市场经济中有“船小好
28、调头”的优势。同时, 成功的投资中心有利于企业扩大生产规模, 发展规模经济。 3. 利润中心又缘何被冷落呢? 首先, 由于利润中心划分上有一定的模糊性, 有自然的利润中心, 也有人为的利润中心, 它们具体应包含哪些环节, 哪些部门, 确定起来绝非易事, 尤其是人为的利润中心更不易界定。其次, 利润中心之间的关系处理起来较为困难, 主要表现在内部转移价格的确定上, 不象成本中心之间那样, 用标准成本结转便很好。目前, 在利润中心之间内部转移价格的选用上有多种方案, 谁优谁劣, 众说不一。再有, 对利润中心的考核评价也缺乏具体而有效的标准和措施, 制约着利润中心的形成和发展。最后,
29、 企业的产权关系还不够明晰, 其微观主体地位还不够明确, 收益计量在企业中还未得到足够重视, 对利润的考核评价被忽视。 二、树立利润中心的核心、主体地位的客观必然性 在竞争激烈的市场经济条件下, 利润中心得不到重视的情况应得到解决了。笔者认为, 企业在划分责任中心时, 应当以利润中心为核心, 以主体为重点, 围绕利润中心, 再划分一定的成本中心和投资中心。这样做的原因是: 第一, 以利润中心为主体, 有利于企业既重视成本的控制, 又重视产品的销售。以收益计量获取利润为核心, 这是与企业作为一个自主经营, 自负盈亏,自我约束, 自我发展的市场经济实
30、体相适应的, 有利于促进企业实现经济增长方式的转变。以利润中心为主体, 企业随同其内部各个责任中心会共同重视价值指标, 共同实现利润最大化, 共同承担市场风险, 这样有利于企业整体目标的实现和风险的分解。 第二, 对原有的成本中心, 有的可以保留, 更多的可以划分为人为的利润中心。进行这种划分以后,由于利润中心包含着更明确的利益关系, 利润中心业绩通过与利润中心工作人员的经济利益直接相关的利润指标来考核评价, 更有利于明确责任和加强管理。以利润中心为主体, 并不能忽视成本控制, 不能排除成本中心。在一定条件下, 单个的成本中心仍存在, 而且几个成本中心可以合并为一个利润中心。在
31、利润中心内部, 它们仍保持原有的特征, 同时受到利润中心的调控, 成本控制会由过去的“被动”型,转变为“主动”型。对于投资中心, 目前我国暂不宜扩大规模。这是因为国内大多数企业还没有足够的实力来建立众多的投资中心, 也没有足够的资金供投资中心灵活投资。加之, 市场体制不完善, 市场机制不健全, 投资风险大, 投资中心往往不能独自承担这些风险。因此, 在目前情况下, 利润中心应加大份额, 树立主体地位。 第三, 以利润中心为主体, 更利于企业内部实行分级管理, 更利于企业获得各方面市场信息并及时作出反映。以利润中心为主体, 适当地划分成本中心和投资中心, 有利于内部竞争机制的形成
32、对于成绩卓著的利润中心可将其升级为投资中心, 对于成绩不佳的利润中心可令其降级为成本中心, 这样可充分调动职工与管理者的积极性。 三、树立利润中心主体地位应注意的问题 1.利润中心的划分问题。 划分时, 对有紧密相连的产、供、销环节的责任单位可将其划分为利润中心, 对一些不相互提供产品的成本中心可合并为一个利润中心, 对一些规模较大、在企业中地位较重的成本中心, 可单独将其划为利润中心。划分时, 要注意划清责任区域, 使经济责任落实。利润中心一旦划分, 就应赋予它们与其经济责任相当的管理决策权,以提高企业的市场应变能力和盈利能力。对于利润中心中
33、包含的成本中心, 应保持其特征并赋予其应有的经济责任与权力, 这当然应在利润中心的调控之下。同样, 对于投资中心中包含的利润中心也应发挥其应有的作用。 总之, 笔者认为划分利润中心的一个基本原则是: 纵向划分, 横向合并, 责大权大。划分之后形成的格局是: 以成本中心为基础, 以利润中心为主体, 以投资中心为笼头。 2.业绩考核评价问题。 利润中心的业绩考核评价是否合理, 对于提高各利润中心的积极性, 提高管理者和职工的工作效率都有重要意义。这要求进行业绩考核评价时应当有公正的标准和有效的措施。 首先, 对利润中心
34、进行考核评价的依据是利润表上的利润指标。但为了避免各利润中心盲目追求利润指标, 通过高估资产虚增利润来显示业绩, 最终导致企业蒙受损失, 应将责任会计与财务会计联系起来,实行“单轨制”, 将各利润中心看成是“相对独立的经济实体”, 要求其自负盈亏。在财务会计上以资本保全为基础, 收益计量为核心, 遵循谨慎性原则; 在责任会计上, 对利润中心进行考核评价时选择: 可控边际贡献= 收入- 变动成本- 可控固定成本, 以此作为衡量指标。具体执行时, 企业首先根据各利润中心的不同情况下达可控边际贡献的目标任务指标(这个指标应随不同利润中心的边际贡献的增长而有所增长) , 各利润中心在完成这个指标后,
35、以各利润中心的可控边际贡献的增长率作为考评标准。这样, 一方面可以保证各利润中心做到资本保全, 不至于虚增利润, 另一方面也可从各利润中心长远的整体实力的发展上对其功绩进行考评。 其次, 要采取适当的激励、约束措施。一是让各个利润中心在企业的“宏观调控”下发展, 企业给各利润中心下达一些任务指标, 从全局整体去规划各个利润中心。二是实行利润中心的升降级制度。在保持利润中心主体地位的前提下, 经营差的利润中心应降级为成本中心, 好的利润中心应升级为投资中心。开展企业内部的“兼并组合”, 将竞争机制引到企业内部。三是人事上的升降级制度。在利润中心升降级时其人事要随之调整, 即使利润
36、中心没有发生等级的调整, 人事上的调整尤其是管理者的升降级也不可少。这样做, 可锻炼一大批有专长的年轻骨干, 使之有用武之地, 同时也可为企业的高级管理层提供后备力量, 这对管理者积极性、主动性、创造性的发挥有极大的激励作用。 3.内部转移价格问题。 在划分利润中心之后, 一个较为棘手的问题便是内部转移价格的制定问题。如果内部转移价格制定不好, 不仅不利于内部竞争机制的形成, 不利于提高效率, 而且会损害整个企业的利益。为了加强竞争, 提高积极性, 制定内部转移价格时应以市场为导向。但这并不意味着我们在任何时候都要以市场价格作为内部转移价格, 必要时也可以协商价
37、格作为内部转移价格。 在采用协商价格时, 应同时规定交易量以买方的标准用量为限, 另有买卖要求的, 再用市场价格在企业内(此时扣除销售费用) 或企业外解决。这样做不会抑制内部交易各方的积极性, 认为市场价格对自己有利的一方仍可扩大生产, 利用市场价格进行交易来获利。对于协商价与市场价的差别给一方带来损失的, 可依据谨慎性原则将损失计入当期损益。那么, 何时采用市场价格何时采用协商价格呢? 一般地, 在市场价格介于买方最高买价与卖方最低卖价之间时, 可用市场价格作为内部转移价格, 否则用协商价格。 什么类型的公司适合利润中心制度 近年来，许多企业甚至政府机构，为了提升经营
38、成果或改善管理绩效，多尝试实施利润中心制度。不过，一个企业是否适合实施利润中心，应由下来条件来检视： 一、多个事业部 一般而言，利润中心是指一个公司依据其产品、顾客、地区或销售渠道来建立至少两个以上的事业部。换言之，一个企业若只有一项产品、一个销售区域、一类顾客、一种通路，那么就不可能建立产品别、地区别、顾客别或通路别的利润中心。 多产品、多区域、多顾客、多通路是建立利润中心的先决条件，但是并非这样的企业就必须设置多个事业部。以多产品而言，如果产品之间的制造技术、服务的对象、通路和市场的差异性很小，一个部门即可提供产销活动的多种需求，并做好管理工
39、作，就无建立多事业部的必要。例如纺织公司由各种不同的布（棉纱、CVC纱、TC纱、TR纱等），但由于制造技术及销售对象并未因产品而有显著的差异，即无分设事业布的必要。若是勉强分别设立为利润中心，不但造成资源的分散与浪费，还会增加人员、技术交流的困难。 二、人力资源与高层支持 在利润中心里，经理必须纵览产品开发、生产、行销、财务、人事等决策。但是大多数人基于教育背景及工作经历，多扮演“专才”的角色。一旦在一纸人事命令下，冒然上任利润中心的主管，通常会力不从心、仓皇失措。导致许多重大决策仍需向最高主管请示，造成利润中心徒有虚名。 因此，在利润中心实施之前，必须有员
40、工的论调计划配合，以培养能独当一面的管理人才。否则，在转任事业部经理前加以数月的职前训练就最起码的要求了。 另一方面，利润中心的实施必须获得最高主管的支持，并乐于授权，使事业部经理权责一致，对事业布的经营成果负责。最高主管自己要破除不愿授权的障碍，避免事必躬亲和过高的权利欲望，给予新上任的经理信任。 三、独立计算盈亏 利润中心以盈亏作为衡量绩效的指标，因此事业部是否能正确地计算其收支与损益，也实施使得必要条件。而公司必须按期评核各利润中心实施经营的绩效，作为奖惩依据的参考。故必须能以权责划分原则，设计一套能独立衡量各利润中心盈亏的会计处理方法，方
41、可实施。换言之，会计人力的量与质也是实施利润中心非常重要的条件。 此一衡量利润中心绩效的方法，必须具备符合下列条件： 1、必须促使利润中心所追求的绩效标准与公司的长期利益一致； 2、必须能够激励利润中心的经理采取对公司有利的行动； 3、必须使利润中心的经理觉得衡量的方法是公平的。 如果一个企业尚不满足以上的条件，有很想了解各部门的绩效。不妨暂且实施目标管理或责任中心，即视业务部为收入中心，生产部门为成本中心，其他部门为费用中心，并为这些部门或中心设定绩效指标。最后以全公司损益计算后的盈亏，依照各部门或中心的绩效评分发放奖金，亦
42、可达到论功行赏的激励效果。特别是中小企业会计热你不足的情形，此等做法以可避免转拨价格的设定、共同费用的分摊及事业部损益的计算等造成的障碍和困扰。 信息中心变成“利润中心” A集团对下属公司的经营层，实行了关键绩效指标（KPI）与中期述职制度相结合的考核模式。考核内容主要有四个财务指标：销售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率，并且与下属公司经理层的薪酬和奖金挂钩。 信息中心在A集团内部被看做是“成本中心”而非“利润中心”，所以信息中心路主任“肩”上倒是没有这些“硬指标”，但却有一些“软”指标，比如：网络设备完好率、信息系统故障率等。不过，今年试运行了半年的集团公司呼叫中心
43、CTI），让路主任下决心向董事会提出“信息中心也是利润中心”的设想和具体的方案。 对利润中心的误解 “别误会我的意思”，路主任一开始就赶忙声明，“我并不是说信息中心要赚钱去”。因为过去一提起“利润中心”，大家的感觉就是信息中心想办“电脑公司”。路主任为此没有少费口舌。 在大家认为信息中心是“成本中心”的时候，无非是说信息中心就是“花钱的部门”。每年上报计算机设备采购、更新计划，或者应用系统开发计划的时候，就是一大笔投入，很多人对此有看法。这些看法归结起来就是，搞信息化“是开销大，见效少”的事情。 自从年初公司开通CTI之后，短短3个月
44、的时间，从集团公司董事会到下属公司经理层，对信息系统的价值有了直观的感受：客户服务的响应时间，从过去的1～2天缩短为4个小时，而且基本达到无地域限制、无时间限制的水平；权威机构监测的客户服务满意度足足提高了15个百分点！ 在大家对呼叫中心的赫赫战果刮目相看的时候，路主任提出“信息中心是利润中心”的说法，就有了前面说的一些误解，以为信息中心想“创收”了。 拿什么考核信息中心？ 呼叫中心的员工都有成就感，因为公司的客户服务品质通过呼叫中心的工作得到了极大的改善。但不管呼叫中心取得多大成绩，似乎与信息中心的运营维护只存在间接关系。信息中心做好数据库维护、路
45、由器维护和服务器维护的工作，对呼叫中心而言只是“本职工作”。 “这么说并不错，但如何准确衡量信息中心对利润的贡献？这并不是无所谓的问题”，路主任不怕别人说他在“争功请赏”，他认为这是正确估价信息中心对公司利润贡献的必要前提。 路主任的看法是，“如果仅仅作为肯定工作成绩，对信息中心员工付出的努力给予表扬，容易掩盖信息中心作为公司‘资产使用’部门的属性”。 信息中心维护着集团上下数千台（套）计算机设备、几十个规模不同的网络系统、十多套应用系统，总价值在数千万元。 “这还不算每年投入的设备更新、系统升级、员工培训和系统开发费用”，路主任这样解释
46、自己的观点，“如此大量的资产投入到信息系统上来，实际上占用了公司宝贵的资本资源。” 这些资本占用是否发挥了足够的效力？是否为公司创造了可观仅是从工作量、工作效率和质量上考核。 衡量资产使用率 衡量信息系统的资产使用率，是路主任认为体现“信息中心也是利润中心”的初步想法。“利润中心的叫法可能不是很恰当”，路主任也这么觉得，“但是这其实是换个角度看信息化的价值的大问题。” “信息中心的工作为相关部门带来了多少价值，应该是可以衡量的”，路主任是想法是，“把衡量绩效的指标，定在服务质量、安全水平、系统利用率和内部客户满意度上，可以有效地评价信息
47、中心创造的价值，这其实就是信息中心对公司利润的贡献。” 随着公司信息化程度的不断提高，信息系统已经与业务系统密不可分，如此现状对信息中心的职能提出了新的挑战：衡量信息中心的绩效，实际上就是衡量企业业务的绩效，就是衡量企业在信息化领域的投资回报，最终是衡量信息化的投资价值。 “这种想法的目的，还不简单是为了衡量信息中心的价值贡献，而是为了更好地评价信息系统的投资方向”，在这个问题上，路主任很有自己的一番见解，“扭转公司股东和董事会对IT投资在看法上的某些偏见，最好的办法莫过于用量化的方法，计算出信息系统对资本的有效利用及其价值。” EVA：评价资产利
48、用效果的新观点 利润和成本是传统企业经理关注的两个核心指标，用最低的成本获得最大的利润，是传统公司经理实现股东价值的正确选择。 如果有一天，有人告诉经理们这样思考“成本”和“利润”的关系并不完整时，可能有人会感到诧异。这正是EVA（Economic Value-Added，经济增加值）试图探讨的现代公司管理新理念。 EVA，比较简单的定义是指在扣除产生利润而投资的资本成本之后所剩下的利润。也就是被经济学家长期称之为“剩余收入”或者“经济利润”的一种概念，其理论渊源出自于诺贝尔经济学奖获得者，美国经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼在1958年至1961
49、年关于公司价值的经济模型的一系列论文。 与传统计算公司利润的财务方法不同的是，EVA方法考虑的是“全部资本的成本”——不仅仅是可见的直接成本与间接成本。欧洲工商管理学院研究生院教授S·David Young和美国股东价值顾问公司总裁Stephen F·O' Byrne，在2001年出版的著作《EVA与价值管理：实用指南（EVA and Value-Based Management：A Practical Guide To Implementation）》指出，“公司经理们必须牢记的主要教训是：资本具有高度的流动性”， 由于资本的这种流动性，作为权益资本的使用成本，必须作为衡量股东
50、价值回报的重要因素。 这样考虑问题有三个方面的好处：其一是，EVA是股东衡量利润的正确方法。任何投资——包括信息化投资——都要使用资本；在公司使用资本的时候，如果不计较资本的成本，将使公司经营者认为资本是“免费”使用的；这样一来，直接的后果就是在投资行为上，不能正确估价投资的有效性。 其二，EVA使经理层的决策与股东财富相一致。EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。EVA的当前的绝对水平并不真起决定性作用，重要的是EVA的增长，正是EVA的增长为股东财富带来连续增长。 其三，EVA管理的核心是与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与
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